淺議中小企業(yè)內(nèi)部控制常見問(wèn)題

莫振剛

摘要：我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展迅速，成為推動(dòng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速發(fā)展的重要力量。它們經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小，技術(shù)水平較低，很難做大做強(qiáng)。究其原因，除了政策和金融支持等客觀因素外，企業(yè)內(nèi)部控制制度在一定程度上的缺失，也是一個(gè)重要的原因。文章從中小企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀出發(fā)，結(jié)合身邊的實(shí)際案例，探討普遍存在的問(wèn)題和原因，提出建立和完善內(nèi)部控制的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；內(nèi)控問(wèn)題；改善對(duì)策

一、我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)中小企業(yè)數(shù)量已達(dá)4300多萬(wàn)家，其中小微企業(yè)比例占到80%。它們創(chuàng)造了中國(guó)60%以上的GDP產(chǎn)值，承接了八成左右的勞動(dòng)從業(yè)人員，每年出口創(chuàng)匯的生力軍也是它們。中小企業(yè)對(duì)于活躍我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)，發(fā)揮了重要的作用。但我們也看到，中小企業(yè)平均壽命只有3-5年。經(jīng)營(yíng)管理不善倒閉的頻頻發(fā)生，老板被迫跑路的也是不少。細(xì)究之下會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)絕大部分內(nèi)部控制都是失效的。

二、中小企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

（一）缺乏規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)

大股東、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理一手操縱，破壞了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)分權(quán)治衡的規(guī)則。內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，高層領(lǐng)導(dǎo)濫用權(quán)力，監(jiān)督失效，容易導(dǎo)致違規(guī)犯錯(cuò)。內(nèi)審部門不受重視，或是獨(dú)立性不強(qiáng)。中小企業(yè)很少聘請(qǐng)獨(dú)立董事，即使有獨(dú)立董事的中小企業(yè)，也未能發(fā)揮很好的監(jiān)督作用。

（二）企業(yè)管理層內(nèi)部控制意識(shí)不夠，內(nèi)部控制的環(huán)境不理想

中小企業(yè)大多由少數(shù)人創(chuàng)建，產(chǎn)權(quán)主體較單一，管理和決策的主觀隨意性較大，管理者往往對(duì)內(nèi)部控制的重要性認(rèn)識(shí)不足或不愿意建立和執(zhí)行內(nèi)部控制。

上層對(duì)內(nèi)控不重視，員工對(duì)內(nèi)控的作用就不能充分了解，缺乏內(nèi)部控制意識(shí)，進(jìn)而造成企業(yè)管理的隨意性較大，有些人還美其名曰這是人性化管理。演變成以人管人，而不是以制度管人。這樣的企業(yè)往往執(zhí)行力較差，做事互相推諉，犯錯(cuò)相互扯皮，運(yùn)營(yíng)效率低。

（三）缺乏有效的內(nèi)部牽制控制

中小企業(yè)受規(guī)模限制，人員配置不可能像大企業(yè)那樣分工明確。往往一人身兼兩職甚至數(shù)職，造成崗位間缺乏有效的牽制。有些企業(yè)出納可能會(huì)兼任部分會(huì)計(jì)工作，或者會(huì)計(jì)主管同時(shí)負(fù)責(zé)出納的工作；有些企業(yè)物料的進(jìn)出倉(cāng)及記帳處理都是一個(gè)人，甚至有些企業(yè)物料部的一些人還會(huì)同時(shí)負(fù)責(zé)物料采購(gòu)和保管功能。這樣的崗位設(shè)置存在相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，崗位之間缺乏監(jiān)督牽制，容易造成舞弊案件的發(fā)生。

（四）會(huì)計(jì)信息準(zhǔn)確性不夠，高素質(zhì)會(huì)計(jì)人才缺乏

中小企業(yè)高素質(zhì)財(cái)務(wù)人員的數(shù)量非常缺乏。由此帶來(lái)不少問(wèn)題，如會(huì)計(jì)人員、成本管理員在會(huì)計(jì)事項(xiàng)的處理和會(huì)計(jì)核算中，專業(yè)知識(shí)缺乏，業(yè)務(wù)水平不高，造成成本費(fèi)用等報(bào)表數(shù)據(jù)核算準(zhǔn)確性不夠，嚴(yán)重的還會(huì)影響業(yè)務(wù)的開展和內(nèi)部控制的失效。加上企業(yè)的管理層對(duì)財(cái)務(wù)工作重視不夠，疏于管控。有些業(yè)務(wù)經(jīng)辦人、財(cái)務(wù)人員為達(dá)到自己的目的，想方設(shè)法在會(huì)計(jì)核算上做文章，鉆企業(yè)管理上的漏洞，將不能報(bào)銷的項(xiàng)目填寫成能列支的項(xiàng)目，編造虛假單據(jù)憑證，達(dá)到侵吞企業(yè)資產(chǎn)的目的，損害企業(yè)的利益。

（五）不重視內(nèi)部審計(jì)工作，內(nèi)審在內(nèi)部控制中難以發(fā)揮應(yīng)有的作用

不少企業(yè)管理者都認(rèn)為內(nèi)部審計(jì)是可有可無(wú)的部門，僅僅是為了滿足上市和外部監(jiān)管部門要求而設(shè)置的。老板不重視，這就讓內(nèi)審人員的工作難以開展。同時(shí)，一些審計(jì)人員缺乏相應(yīng)的專業(yè)素養(yǎng)和責(zé)任感，認(rèn)為審計(jì)工作是“得罪人”的事，不能正確地看待個(gè)人所得與企業(yè)效益的關(guān)系。加上有些內(nèi)審人員的能力欠缺，不能提供具有較高附加值的審計(jì)成果，也使得公司管理層認(rèn)為審計(jì)部門價(jià)值不大。

三、中小企業(yè)內(nèi)部控制案例分析

XX線路板企業(yè)系一家私營(yíng)企業(yè)，在香港上市，客戶主要分布在海外，產(chǎn)品由國(guó)內(nèi)工廠銷售給香港貿(mào)易公司再出口給客戶。該企業(yè)大股東任董事長(zhǎng)，不參與日常經(jīng)營(yíng)，而是聘請(qǐng)了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任執(zhí)行董事，董事成員（駐廠董事）由執(zhí)行董事提名。設(shè)有獨(dú)立董事和審計(jì)委員會(huì)。

該企業(yè)架構(gòu)圖如圖1：

2014年7月份，董事長(zhǎng)在視察香港貿(mào)易公司及其中轉(zhuǎn)倉(cāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)大量線路板積壓，與其看到的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)明顯不符。隨即另外委派人手對(duì)該企業(yè)進(jìn)行存貨審計(jì)，發(fā)現(xiàn)從2013年開始，該企業(yè)每月都在執(zhí)行董事授意下將國(guó)內(nèi)工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品全部開票發(fā)到香港，香港貿(mào)易公司開票入賬計(jì)算銷售收入。但有部分線路板并未真正出貨給客戶，日積月累，雖然每季度財(cái)務(wù)報(bào)告賬面上的銷售額均能達(dá)標(biāo)，但應(yīng)收賬款和客戶數(shù)量卻開始增多。審查發(fā)現(xiàn)未真正出貨的虛假銷售金額累計(jì)接近2個(gè)億。

從該事件分析看，存在兩大問(wèn)題：

1.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有約束機(jī)制。所有參與經(jīng)營(yíng)的駐廠董事都由CEO提名任命，雖然也要董事長(zhǎng)簽字同意，但主要還是執(zhí)行董事確定。以至于為達(dá)到董事長(zhǎng)制定的銷售考核目標(biāo)而故意提前開票計(jì)算銷售，竟然沒(méi)有一個(gè)高管提出異議，當(dāng)然也不敢提出，因?yàn)槿耸氯蚊馐菆?zhí)董決定的。

2.審計(jì)部獨(dú)立性不夠。從架構(gòu)圖就能看出來(lái)，虛線向?qū)徲?jì)委員會(huì)匯報(bào)，而實(shí)線由執(zhí)行董事管控。招聘、升遷、加薪都必須經(jīng)執(zhí)董審核同意，只是名義上從屬于獨(dú)立的審計(jì)委員會(huì)；其實(shí)虛增銷售的事件，審計(jì)部是知道的，但受制于人，沒(méi)人會(huì)提出來(lái)。事后執(zhí)董和審計(jì)經(jīng)理都被開除處理。

四、加強(qiáng)中小企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的建議

（一）中小企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)需要完善

科學(xué)合理的法人治理結(jié)構(gòu)，是帶有互相牽制和監(jiān)督的功能。中小企業(yè)需要梳理自己的流程體系，優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)。避免管理層一手遮天，監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，董事監(jiān)事都由一人擔(dān)任的情況。在設(shè)置組織機(jī)構(gòu)時(shí)，要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，注意各部門之間的職責(zé)劃分，做到簡(jiǎn)單、高效。既能保證有所控制又要體現(xiàn)效率。要把權(quán)利、責(zé)任和利益結(jié)合起來(lái)，明確企業(yè)各部門角色的定位。還要按照企業(yè)各部門職能來(lái)設(shè)置具體的崗位，確定需要哪些崗位，再根據(jù)崗位要求選擇合適的人。

（二）提高管理層對(duì)內(nèi)部控制重要性的認(rèn)識(shí)，營(yíng)造良好的內(nèi)控環(huán)境

思想決定行動(dòng)，中小企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境是靠管理人員所營(yíng)造的，讓管理層認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制的意義所在就非常重要。只有營(yíng)造一個(gè)良好的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，內(nèi)部控制系統(tǒng)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的作用才能充分發(fā)揮出來(lái)。內(nèi)部控制環(huán)境也是一種企業(yè)文化，它影響著企業(yè)員工開展工作時(shí)的控制意識(shí)和實(shí)際行動(dòng)，決定了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)能否真正發(fā)揮作用。

（三）解決企業(yè)內(nèi)部不相容職務(wù)分離，關(guān)鍵崗位相互稽核的問(wèn)題

如果企業(yè)規(guī)模不大，無(wú)法做到專職專人負(fù)責(zé)，加強(qiáng)不相容職務(wù)分離和關(guān)鍵崗位的相互牽制監(jiān)督就顯得很重要。要明確業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員，審批人員、財(cái)務(wù)、采購(gòu)和保管人員等關(guān)鍵崗位的職責(zé)和權(quán)限。使之盡可能相互分離，相互制約。在一般情況下處理各項(xiàng)業(yè)務(wù)的重要環(huán)節(jié)都要規(guī)定由不同部門或不同人員進(jìn)行監(jiān)督制約。如財(cái)務(wù)部出納不允許做會(huì)計(jì)記賬工作，現(xiàn)金銀行和應(yīng)收應(yīng)付對(duì)賬單必須經(jīng)過(guò)主管復(fù)核，定期對(duì)現(xiàn)金和票據(jù)進(jìn)行盤點(diǎn)，這樣就可以杜絕票據(jù)被經(jīng)辦人挪用的情況出現(xiàn)，對(duì)防止舞弊、瀆職發(fā)生起到很好的控制作用。

（四）加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督

一個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行情況是否良好主要是通過(guò)審計(jì)部門的工作來(lái)反映。通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)不僅可以監(jiān)督促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制制度更好的執(zhí)行，而且還可以幫助企業(yè)找出內(nèi)控的薄弱環(huán)節(jié)，根據(jù)市場(chǎng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)的變化調(diào)整內(nèi)控思路，為管理層提供好的建議，從而完善中小企業(yè)內(nèi)控制度，使內(nèi)控制度與中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)變化相適應(yīng)。

內(nèi)部審計(jì)作為第三方對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，應(yīng)該不受制于經(jīng)營(yíng)管理層，并擁有一定的獨(dú)立性。最好能直接接受董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，并賦予其向董事管理層報(bào)告的權(quán)利。對(duì)一些強(qiáng)令或授意審計(jì)人員做出不正確審計(jì)意見，以及打擊報(bào)復(fù)審計(jì)人員的領(lǐng)導(dǎo)，要嚴(yán)加懲罰。只有這樣才能充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督職能，推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制更好的執(zhí)行。

參考文獻(xiàn) ：

[1]周在霞.內(nèi)部控制[M].立信會(huì)計(jì)出版社，2009（第一版）.

（作者單位：日豐企業(yè)集團(tuán)有限公司）