新常態(tài)下國有企業(yè)多元化發(fā)展的可行性及方式研究

王奕航

摘 要：新常態(tài)下，多元化發(fā)展已經(jīng)成為我國企業(yè)發(fā)展的主要戰(zhàn)略之一。其中，國有企業(yè)多元化因國企問題本身的特殊性和復(fù)雜性而具有獨(dú)立研究的價(jià)值。多元化發(fā)展對(duì)于解決國企現(xiàn)有問題有很大幫助，但該戰(zhàn)略本身帶有諸多風(fēng)險(xiǎn)，如果國有企業(yè)缺乏良好的經(jīng)營管理策略而冒然進(jìn)行多元化經(jīng)營，必然會(huì)在給企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展帶來危機(jī)的同時(shí)，也影響到國企各類特殊社會(huì)功能的發(fā)揮。通過理論和實(shí)證，探究了多元化發(fā)展對(duì)國有企業(yè)的針對(duì)性作用及挑戰(zhàn)，結(jié)合國企特點(diǎn)回答了新常態(tài)下國有企業(yè)多元化發(fā)展的可行性問題，并提出了科學(xué)的國有企業(yè)多元化發(fā)展策略和不同類型國有企業(yè)多元化發(fā)展的特異性思路。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 多元化發(fā)展 企業(yè)管理

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）10（a）-153-05

1 多元化與國有企業(yè)

隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展由高資源投入、高污染型轉(zhuǎn)向信息化和集約化生產(chǎn)，傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展模式受到了限制。對(duì)很多企業(yè)而言單一業(yè)務(wù)發(fā)展的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ揭褵o法提供企業(yè)發(fā)展所需的持續(xù)動(dòng)力，因此越來越多的企業(yè)開始轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展戰(zhàn)略。商務(wù)部在2016年發(fā)布的我國100家大型國有企業(yè)和30家大型民營企業(yè)的多元化發(fā)展數(shù)據(jù)顯示，我國走多元化路線的大型企業(yè)從2011年的97家上升到2015年的126家，累計(jì)增長29家，累計(jì)增長率為26.80%。從比例變化來看，在2011年多業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)數(shù)量占企業(yè)總數(shù)量的比重為74.62%，而在2015年這一比例則上升到96.92%。同時(shí)根據(jù)商務(wù)部發(fā)布的抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前規(guī)模以上企業(yè)開展多元化經(jīng)營的數(shù)量占到了總數(shù)的75%以上[1]。不同于民營企業(yè)把企業(yè)績效作為多元化唯一原因，很多國有企業(yè)的多元化是地方政府雙重目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)和市場體制改革的負(fù)面影響帶來的產(chǎn)物。加之國企內(nèi)部存在大量歷史遺留問題，以及背負(fù)的在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期穩(wěn)定國民經(jīng)濟(jì)的社會(huì)任務(wù)等，國企多元化問題有其特殊性和復(fù)雜性，也說明了專門研究國企多元化問題的必要性。

隨著“歸核化”運(yùn)動(dòng)的到來，央企在國資委的要求下開始向“做大做強(qiáng)主業(yè)，剝離非主業(yè)業(yè)務(wù)”的方向發(fā)展。然而國資委反對(duì)的是多元化，還是反對(duì)某些方式的多元化？多元化到底給國企帶來了什么？國有企業(yè)到底應(yīng)不應(yīng)該多元化？筆者運(yùn)用實(shí)證和理論分析的方法對(duì)多元化對(duì)于國企的意義和適宜國企的科學(xué)多元化方式做了如下研究。

2 企業(yè)多元化發(fā)展的研究引述

企業(yè)多元化發(fā)展問題一直是各經(jīng)濟(jì)學(xué)流派學(xué)者爭論的焦點(diǎn)。從本質(zhì)說，企業(yè)多元化是在單一企業(yè)控制下多產(chǎn)業(yè)部門的活動(dòng)，具有復(fù)雜性的多部門的組織結(jié)構(gòu)，涉及企業(yè)邊界的基本問題。公司多元化理論從1957年Ansoff首次討論以來在交易成本理論、資源為本理論、市場勢力理論和代理理論五大框架下出現(xiàn)了大量研究。資源為本理論代表Markides（1996）的競爭優(yōu)勢說認(rèn)為：只有不斷累積起來的競爭力才能使企業(yè)更快更有效地成長，多元化戰(zhàn)略正好能創(chuàng)造長期可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。Penrose的企業(yè)成長理論也認(rèn)為企業(yè)多元化可以利用生產(chǎn)要素或資源的剩余生產(chǎn)力。然而還有一部分學(xué)者反對(duì)企業(yè)的多元化，他們認(rèn)為存在著不利于培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，形成市場勢力等諸多問題。如代理理論下的Jensen就提出“自由現(xiàn)金流”理論來解釋企業(yè)多元化，他認(rèn)為多元化發(fā)展會(huì)幫助經(jīng)歷損害股東的利益。我國經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平（1994）也在著名的《托賓的Q，公司的多元化經(jīng)營和公司業(yè)績》中明確指出：企業(yè)多元化總體不是件好事。他甚至認(rèn)為在當(dāng)今的中國沒有一家企業(yè)有資格搞多元化[2]。這與美國20世紀(jì)70年代“歸核化”運(yùn)動(dòng)遙相呼應(yīng)。

3 多元化發(fā)展對(duì)國有企業(yè)的正面作用

目前我國國有企業(yè)中存在利潤率低、資源利用率不足、高杠桿低風(fēng)險(xiǎn)耐受力等諸多問題。通過多元化發(fā)展，企業(yè)可以達(dá)到培育新的利潤增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、提高資源利用率活化企業(yè)人事體系、分散風(fēng)險(xiǎn)以及形成協(xié)同效應(yīng)、增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力等目的。這些作用對(duì)當(dāng)前階段國企的發(fā)展有著重大的意義。

3.1 培育新的利益增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

2015年9月的國有企業(yè)改革將國有企業(yè)分為商業(yè)類和公益類，其中商業(yè)類國企以經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)。商業(yè)一類國企處于完全競爭行業(yè)，除國有控股外幾乎等同競爭市場中以盈利為目的的企業(yè)。商業(yè)二類企業(yè)則是指主業(yè)關(guān)系到國家安全、國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和領(lǐng)域，或處于自然壟斷行業(yè)，承擔(dān)重大專項(xiàng)任務(wù)的企業(yè)。這次改革在保證國企關(guān)鍵功能的前提下給予了商業(yè)類國企更多自主權(quán)也強(qiáng)調(diào)其盈利功能。但是根據(jù)財(cái)政部給出的數(shù)據(jù)，當(dāng)前國有企業(yè)的盈利能力似乎并不樂觀。2015年經(jīng)濟(jì)緊縮期間國有企業(yè)營業(yè)總收入比營業(yè)總成本多下降0.6%，利潤降幅比營業(yè)總收入降幅大1.3%。而且國有企業(yè)整體利潤主要依靠中央企業(yè)支撐，其中利潤排名前十的企業(yè)占了全國國有企業(yè)利潤45.5%。除去具有壟斷特征的利潤前10的央企后，全國國有企業(yè)凈資產(chǎn)收益率僅4%左右。同時(shí)國有企業(yè)虧損額和虧損面都不斷增加，虧損企業(yè)占全部戶數(shù)40%以上。2013年我國國有虧損企業(yè)虧損額達(dá)3588億元，重點(diǎn)監(jiān)測的10大重點(diǎn)行業(yè)中有8個(gè)行業(yè)虧損，該年內(nèi)累計(jì)虧損額超百億[3]。

鑒于此，多元化發(fā)展幫助國有企業(yè)培養(yǎng)新的利潤增長點(diǎn)，多行業(yè)攫取利益的功能就尤為重要。當(dāng)一個(gè)行業(yè)本身因行業(yè)壽命或經(jīng)濟(jì)形勢資本周轉(zhuǎn)率低下，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的盈利也必然受到影響。市場飽和的時(shí)候企業(yè)企圖在本行業(yè)獲得更大資本收益率通常通過降價(jià)實(shí)現(xiàn)，但是在一個(gè)成熟的競爭激烈的市場中企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)降價(jià)。因此此時(shí)企業(yè)可以通過多元化向其他領(lǐng)域擴(kuò)張來穩(wěn)定利潤。然而對(duì)于國企而言，應(yīng)對(duì)此類問題的戰(zhàn)略要根據(jù)不同國企的情況分成兩種。

對(duì)商業(yè)二類國企來說當(dāng)前利潤只是衡量企業(yè)優(yōu)劣的一個(gè)因素，堅(jiān)守某一行業(yè)并發(fā)展某行業(yè)的任務(wù)同樣重要。因此就算主業(yè)市場不佳，此類企業(yè)也不應(yīng)該全盤向高收益行業(yè)轉(zhuǎn)移。多元化發(fā)展為這種有較短期利潤穩(wěn)定需要的企業(yè)提供的思路是通過資本運(yùn)營，把多余資本投入行情更好、資本周轉(zhuǎn)率更高的行業(yè)，以追求剩余資本利用的最大效率。這種方式強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營、盈利規(guī)模的擴(kuò)大而不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，因此在培育新的利益增長點(diǎn)實(shí)現(xiàn)資金的高效利用的同時(shí)也能夠履行企業(yè)本身的社會(huì)經(jīng)濟(jì)任務(wù)。以2012年起武鋼在之后五年內(nèi)拿出500億投資養(yǎng)魚養(yǎng)豬業(yè)為例。根據(jù)中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，2012年上半年會(huì)員鋼鐵企業(yè)累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤僅為23.85億元，同比大幅減少545.49億元，降幅達(dá)到 95.81%。同時(shí)虧損企業(yè)虧損額為142.48億元，虧損面為33.75%，如果扣除投資收益鋼鐵主業(yè)其實(shí)已處于虧損狀態(tài)?？晌覀兪紫刃枰鞔_的是鋼鐵行業(yè)并不是夕陽產(chǎn)業(yè)，隨著我國城市化水平的提高，鋼鐵行業(yè)的前景廣闊。由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展當(dāng)前進(jìn)入調(diào)整階段，鋼鐵行業(yè)一方面產(chǎn)能過剩，另一方面需求變緩，進(jìn)入微利時(shí)代。但是為了維持鋼鐵行業(yè)的穩(wěn)定，以在日后建設(shè)加速時(shí)提供足夠鋼材國有鋼鐵企業(yè)盡管近期不能盈利也不能輕易地完全轉(zhuǎn)移。這個(gè)時(shí)候涉及非鋼的養(yǎng)殖業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展是理智的做法。一方面養(yǎng)殖業(yè)行業(yè)壁壘較小、進(jìn)退較容易，待鋼鐵行業(yè)回春企業(yè)可以迅速抽出資金。另一方面這個(gè)行業(yè)現(xiàn)在前景廣闊、效益良好，為企業(yè)帶來穩(wěn)定可觀的利潤增長。

還有一部分國企所在行業(yè)本身已經(jīng)步入了衰落期，且隨著技術(shù)發(fā)展其行業(yè)重要性已大幅降低。多元化發(fā)展則能將此類企業(yè)從一個(gè)衰退期行業(yè)引導(dǎo)向新型行業(yè)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。不同于開拓新的利潤增長點(diǎn)，多元化是一個(gè)暫時(shí)狀態(tài)，這是有明確目標(biāo)的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以煤炭行業(yè)為例。2013年我國高達(dá)88%的煤炭企業(yè)凈利潤下滑，行業(yè)整體經(jīng)營慘淡。同時(shí)隨著石油技術(shù)的成熟和新能源技術(shù)的迅猛發(fā)展，煤炭這一大污染能源利用率低的資源已經(jīng)逐漸走出人們視野，產(chǎn)能過剩的煤炭企業(yè)急需戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。因此這些企業(yè)通過多元化發(fā)展逐步減少煤炭行業(yè)投入，選擇如同新能源開發(fā)等合理副業(yè)進(jìn)行投資，最后實(shí)現(xiàn)最終業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移就能成為一種很好的行業(yè)退出方式。

3.2 提高剩余資源利用率，活化人事體系

國企面臨的第二個(gè)問題是資源利用率低下，人事體系冗雜僵化。如今部分國企在產(chǎn)能過剩的同時(shí)資本結(jié)構(gòu)重型化，低下的資本周轉(zhuǎn)率又導(dǎo)致企業(yè)資源利用率低下，巨大的生產(chǎn)能力和原料得不到利用。在第三次工業(yè)普查中，在調(diào)查的402種工業(yè)品中，有83%的產(chǎn)品生產(chǎn)能力利用率不足或嚴(yán)重不足。同時(shí)當(dāng)前全國國有企業(yè)富余職工1000萬余人，約4000多萬的原國企下崗職工也頻繁與原企業(yè)保留人事關(guān)系。大量的人員富余導(dǎo)致企業(yè)支付的工資總額和管理費(fèi)大幅增加，富余人員的消極工作狀態(tài)也影響了員工整體勞動(dòng)積極性[4]。

企業(yè)多元化發(fā)展可以利用生產(chǎn)要素的剩余生產(chǎn)力，提高資源利用率并降低成本。目前國企的剩余生產(chǎn)力主要來自于剩余流動(dòng)資本和人力資源。通過多元化將自由現(xiàn)金流及時(shí)消耗可以提高資源利用率，增加企業(yè)績效。同時(shí)發(fā)展可以提供更多新的崗位，為企業(yè)提供了一個(gè)內(nèi)部消化富余人員的機(jī)會(huì)，同時(shí)改善富余人員工作積極性的問題。

3.3 分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

目前我國國企負(fù)債率高，風(fēng)險(xiǎn)抵御能力差。2013年國有企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率攀升達(dá)65.1%。同期增長0.6%。拋開壟斷特性利潤前10的央企（47.8%），國有資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)68.6%，逼近70%的警戒線。高負(fù)債率導(dǎo)致企業(yè)的貸款難度增加，也減少了企業(yè)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的抵抗力。這在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)頻繁、金融體系不完善的今天對(duì)國企的經(jīng)營能力是一個(gè)巨大考驗(yàn)。

多元化發(fā)展可通過減少企業(yè)對(duì)單一行業(yè)的依賴性，幫助企業(yè)利用多行業(yè)投資對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)馬柯維茨的資產(chǎn)組合理論，只要兩種資產(chǎn)收益率的相關(guān)系數(shù)不為1（即完全正相關(guān)），分散投資就可以減少風(fēng)險(xiǎn)，并在投資數(shù)量足夠多的時(shí)候完全消除非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

3.4 形成協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力

多元化可以幫助企業(yè)形成協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)指當(dāng)公司一個(gè)部分中累積的資源可以同時(shí)且無成本地利用，那公司整體效益大于各組成部分總和。多元化企業(yè)通過合理地銷售、運(yùn)營、投資于管理戰(zhàn)略安排，可以有效配置生產(chǎn)要素、業(yè)務(wù)單元與環(huán)境條件，從而實(shí)現(xiàn)降低成本、增加市場穩(wěn)定性的作用。

以全球最大的多元化服務(wù)公司通用電氣為例。GE公司從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料無一沒有涉及。自該公司1892年成立以來致力于提供不同服務(wù)和商品，是道·瓊斯工業(yè)指數(shù)自1986創(chuàng)造以來唯一還在榜上的企業(yè)。GE公司內(nèi)消費(fèi)者金融集團(tuán)、商務(wù)融資集團(tuán)、能源集團(tuán)、醫(yī)療集團(tuán)、基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)、NBC環(huán)球、交通運(yùn)輸集團(tuán)七個(gè)發(fā)展引擎產(chǎn)生85%的利潤；高新材料集團(tuán)、消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)、設(shè)備服務(wù)集團(tuán)、保險(xiǎn)集團(tuán)四個(gè)現(xiàn)金增長點(diǎn)在增長的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下持續(xù)產(chǎn)生現(xiàn)金流和收益。GE的成功來源于創(chuàng)新的思路和多元發(fā)展視角，各子公司聯(lián)合構(gòu)建的強(qiáng)大資源共享體系為企業(yè)增加了綜合實(shí)力，提供了穩(wěn)定利潤。

從多元化的作用看，多元化發(fā)展戰(zhàn)略的確能夠一定程度地緩解甚至解決部分國企的問題，幫助國企在承擔(dān)行政任務(wù)的同時(shí)也擴(kuò)大了利潤，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的同時(shí)也加強(qiáng)了企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。上至世界500強(qiáng)企業(yè)排名前五的國家電網(wǎng)、中石油、中石化，下至小型地方性國企都不約而同地采取了多元化的戰(zhàn)略并獲益良多。

4 多元化發(fā)展對(duì)國有企業(yè)的挑戰(zhàn)

4.1 風(fēng)險(xiǎn)管理問題

多元化發(fā)展作為一種市場跨度廣、管理模式彈性大的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)管理者的判斷能力和決策能力有極大的要求。早期太陽神集團(tuán)復(fù)合多元的失敗和近期聯(lián)想公司互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)多元化的滑鐵盧都是多元化風(fēng)險(xiǎn)管理不善的結(jié)果。

多元化往往意味著資源的分散，原行業(yè)的資金、管理層注意力等通通都會(huì)因?yàn)樾滦袠I(yè)的出現(xiàn)而轉(zhuǎn)移。資金的分散代表原有行業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力下降和對(duì)原行業(yè)投資的禁錮，人才的轉(zhuǎn)移則對(duì)市場、管理和技術(shù)等方面造成影響。

新行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)則來自于企業(yè)對(duì)新行業(yè)了解不足和退出機(jī)制不佳。如果企業(yè)管理者沒能清楚地認(rèn)識(shí)到一個(gè)行業(yè)的市場勢力、盈利模式、社會(huì)真實(shí)需求等具體信息，這個(gè)多元化就會(huì)存在隱患。而且如果企業(yè)因行業(yè)跨度太大不能有效利用原有資源形成協(xié)同效應(yīng)，新企業(yè)在一個(gè)激烈競爭的新領(lǐng)域很難生存。再者，如果深陷一個(gè)錯(cuò)誤的行業(yè)而缺乏良好的評(píng)估機(jī)制來發(fā)現(xiàn)問題或者缺乏良好退出機(jī)制來退出該領(lǐng)域，那么在這個(gè)行業(yè)的投資就會(huì)面臨全軍覆沒的危險(xiǎn)。

再者，不同行業(yè)往往有不同的業(yè)務(wù)流程和市場運(yùn)作模式，相應(yīng)對(duì)企業(yè)的管理模式也會(huì)有不同要求。這就需要企業(yè)將多元化部門的管理方式和原行業(yè)的管理方式進(jìn)行某種程度的結(jié)合?？墒嵌嘣哪繕?biāo)和企業(yè)有限資源間的矛盾會(huì)對(duì)管理融合造成極大障礙，當(dāng)這種矛盾激化時(shí)，管理者任何錯(cuò)誤的決定都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的失敗。柳傳志總結(jié)多元化發(fā)展管理的困難：“因?yàn)槎嘣臉I(yè)務(wù)有可能業(yè)務(wù)性質(zhì)相差很遠(yuǎn)。如果不是事業(yè)部管理方式的話，企業(yè)的最高管理層的管理范圍就會(huì)很寬。但是這時(shí)候，不同行業(yè)業(yè)務(wù)具體的執(zhí)行，文化體系，激勵(lì)方式就會(huì)相差很遠(yuǎn)，對(duì)這樣一個(gè)多元化的業(yè)務(wù)，由這么一個(gè)最高層來決定，實(shí)際是困難的。”整合風(fēng)險(xiǎn)更存在于通過兼并多元化的企業(yè)。不同的企業(yè)文化和戰(zhàn)略思路間的沖撞對(duì)企業(yè)造成的影響往往是致命的。

然而目前我國國有企業(yè)的高額收益通常來自于龐大的資本積累、壟斷優(yōu)勢和政府扶持等。國企管理者們普遍存在知識(shí)結(jié)構(gòu)單一、管理理念落后和不作為的工作態(tài)度等問題。這種情況下，他們很難達(dá)到多元化發(fā)展對(duì)管理者判斷準(zhǔn)確、意識(shí)敏銳的要求。同時(shí)國有企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿率高，盡管有銀行貸款的傾斜，依舊很難滿足多元化發(fā)展對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承受能力的需求。

4.2 風(fēng)險(xiǎn)和收益的選擇

多元化發(fā)展增加企業(yè)戰(zhàn)略靈活性、降低風(fēng)險(xiǎn)、提升企業(yè)穩(wěn)定性的代價(jià)通常是收益率的降低。在此我們選用Cobb-Douglas生產(chǎn)函數(shù)研究古典經(jīng)濟(jì)模型中多元化發(fā)展的收益問題。該函數(shù)基本形式是：

近年的統(tǒng)計(jì)報(bào)告也證實(shí)了這一理論。我國凈資產(chǎn)收益率排名前100的企業(yè)中有97家企業(yè)的主要利潤來源于主營業(yè)務(wù)，而凈資產(chǎn)收益率高于30%企業(yè)的主要利潤則全部來自于主營業(yè)務(wù)。同時(shí)，數(shù)據(jù)中126家以非主營業(yè)務(wù)為主的企業(yè)只有3家的凈資產(chǎn)收益率超過20%。由此可以看出，雖然可以在一定程度上彌補(bǔ)主業(yè)的不足，使企業(yè)利潤更加穩(wěn)定，但是它并不能幫助企業(yè)形成真正的高利潤率。真正的高利潤率往往來自于企業(yè)在某行業(yè)專一化發(fā)展得到的諸如巨大技術(shù)優(yōu)勢或先進(jìn)管理理念的核心競爭力。

因此對(duì)多元化的選擇本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)是穩(wěn)定收益和高風(fēng)險(xiǎn)超額利潤的選擇。這個(gè)選擇的答案和企業(yè)自身定位有很大關(guān)系。由于新常態(tài)的出現(xiàn)，我國GDP增速放緩，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)低迷金融風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)，這時(shí)國企是應(yīng)該選擇多元化來實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值還是在某一行業(yè)持續(xù)發(fā)力為國民經(jīng)濟(jì)尋找突破點(diǎn)，這都是國有企業(yè)多元化前需要考量的內(nèi)容。同時(shí)因?yàn)闆]有良好把握多元化風(fēng)險(xiǎn)而虧損的企業(yè)也并不在少數(shù)。

5 適合國有企業(yè)的科學(xué)多元化方式

5.1 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

科學(xué)多元化的第一要求是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)兩種不同的風(fēng)險(xiǎn)來源規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方法大致也可分為兩類：規(guī)避行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避整合風(fēng)險(xiǎn)。

規(guī)避行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)方面。企業(yè)在進(jìn)行多元化發(fā)展前應(yīng)先穩(wěn)定原有行業(yè)利潤，形成原行業(yè)核心競爭力，保證原行業(yè)有序發(fā)展。多元化企業(yè)可以通過運(yùn)營資本管理，在調(diào)動(dòng)原有資源的時(shí)候先估計(jì)原企業(yè)的經(jīng)營情況和可能風(fēng)險(xiǎn)，留存固定額度的資源以原有部門保證最基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。

同時(shí)進(jìn)入新行業(yè)前要熟悉該行業(yè)，了解該行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、市場規(guī)模、行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭程度和范圍等信息。企業(yè)還應(yīng)了解行業(yè)市場增長速度、行業(yè)所處生命周期及周期壽命等。根據(jù)行業(yè)生命周期理論，行業(yè)生命周期分為：介紹期、成長期、成熟期和衰退期。選擇處于導(dǎo)入后期和成長初期的行業(yè)介入可以較快地享受行業(yè)發(fā)展的好處，并且這個(gè)階段的行業(yè)最容易發(fā)展出優(yōu)勢企業(yè)，成為行業(yè)領(lǐng)頭羊才能在該行業(yè)更穩(wěn)定地生產(chǎn)發(fā)展。而如果一個(gè)行業(yè)到了成熟期，行業(yè)內(nèi)的絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)被淘汰，這個(gè)時(shí)候選擇進(jìn)入將面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)進(jìn)入行業(yè)后宜從小做大、循序漸進(jìn)，在發(fā)展中去進(jìn)一步了解這個(gè)行業(yè)并汲取經(jīng)驗(yàn)。再結(jié)合原有品牌力量，通過多元化為品牌增加新內(nèi)涵。最后制定良好的評(píng)價(jià)機(jī)制和退出機(jī)制，及時(shí)退出無優(yōu)勢行業(yè)，以最小化錯(cuò)誤抉擇后的損失。這一點(diǎn)可以參考通用公司20世紀(jì)80年代“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。該公司只保留在行業(yè)利潤率增長率數(shù)一數(shù)二的子公司。結(jié)果在戰(zhàn)略實(shí)行初的兩年時(shí)間就出售了71條不具優(yōu)勢的生產(chǎn)線回收5億美元。

整合風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避方法主要適用于通過兼并多元化的企業(yè)。企業(yè)在兼并時(shí)要考慮并購的收購成本，可使用品牌優(yōu)勢去低成本甚至零成本并購一些有潛力但經(jīng)營不佳的企業(yè)。選擇并購對(duì)象時(shí)還應(yīng)考慮企業(yè)的軟實(shí)力。選擇企業(yè)文化和管理模式與自身相似的企業(yè)，以盡量減少管理體系上的沖突，幫助實(shí)現(xiàn)二者的協(xié)調(diào)發(fā)展。

5.2 開展基于戰(zhàn)略布局和經(jīng)營關(guān)聯(lián)度的多元化

國企的多元化應(yīng)該注重現(xiàn)有資源的有效配置，利用核心優(yōu)勢，以經(jīng)營關(guān)聯(lián)度為依據(jù)開展多元化，使多元化成為完善企業(yè)戰(zhàn)略的工具，不能為多元化而多元化。目前有兩種主流的多元化思想：基于企業(yè)主體業(yè)務(wù)為完善產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的多元化和基于核心資源全方位開發(fā)的多元化。

（1）完善主體行業(yè)價(jià)值鏈的多元化企業(yè)通過多元化整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈樹立全價(jià)值鏈的商業(yè)模式，在產(chǎn)業(yè)集群趨勢下打造產(chǎn)業(yè)鏈競爭力。中糧集團(tuán)的CEO寧高寧概括其集團(tuán)多元化發(fā)展的邏輯，“中糧集團(tuán)的商業(yè)模式實(shí)際上是在糧食的加工產(chǎn)業(yè)里面，做到了從貿(mào)易、流通、生產(chǎn)、銷售到視屏的全價(jià)值鏈。過去我們的價(jià)值鏈?zhǔn)菙嗟?，容易被政策原因或者市場原因沖擊”。完善主體行業(yè)價(jià)值鏈的多元化類型一般是橫向一體型和縱向一體型。此類多元化的過程中由于新舊行業(yè)間關(guān)聯(lián)緊密企業(yè)對(duì)新行業(yè)往往有較深的了解，發(fā)展過程中企業(yè)對(duì)可能出現(xiàn)的問題也有更好的預(yù)期和準(zhǔn)備。而且這樣的多元化可以享受戰(zhàn)略資源共享帶來的好處，產(chǎn)生比單一領(lǐng)域更多的協(xié)同效應(yīng)。

目前中國的大型央企所采取的基本都是這樣的戰(zhàn)略。以國家電網(wǎng)為例，國家電網(wǎng)從本身電力購銷業(yè)務(wù)出發(fā)多元化發(fā)展，參與相關(guān)跨區(qū)域輸變電和聯(lián)網(wǎng)工程投資、建設(shè)，從事與電力供應(yīng)有關(guān)的科學(xué)研究、技術(shù)開發(fā)、電力生產(chǎn)調(diào)度信息通信、業(yè)務(wù)咨詢等，還積極開展電力相關(guān)外貿(mào)流通經(jīng)營、國際合作、對(duì)外工程承包和對(duì)外勞務(wù)合作等業(yè)務(wù)。最終形成了一個(gè)對(duì)電力行業(yè)及相關(guān)領(lǐng)路有極大控制力的企業(yè)。

完善產(chǎn)業(yè)鏈的多元化發(fā)展有內(nèi)部消化交易成本，加大戰(zhàn)略資源共享，加強(qiáng)企業(yè)受沖擊能力等功能，是大型國有企業(yè)成長的重要戰(zhàn)略。

（2）基于核心資源和能力的全方位多元化。從戰(zhàn)略布局出發(fā)，依靠資源優(yōu)勢和核心能力開展與主業(yè)完全不同的業(yè)務(wù)，以進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)新的產(chǎn)業(yè)。進(jìn)行這種發(fā)展需要企業(yè)先認(rèn)識(shí)當(dāng)前行業(yè)的行業(yè)壽命，對(duì)主業(yè)的盈利前景做出預(yù)測，并重新審視自己的優(yōu)勢資源，進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略布局。長江三峽集團(tuán)就是典型的基于核心資源的多元化。自1993年成立以來，該公司以“建設(shè)三峽、開發(fā)長江”為使命，在2008年完成初步設(shè)計(jì)的建設(shè)任務(wù)，三峽工程發(fā)電、供水、防洪等綜合效益全面發(fā)揮。為了擴(kuò)大利潤，該公司在十二五規(guī)劃時(shí)重新審視自身優(yōu)勢資源和核心能力時(shí)發(fā)現(xiàn)三峽大壩景區(qū)、三峽大壩（全球大型水電站用唯一一條五裂縫的大壩）建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)、巨大現(xiàn)金流量成為新的核心優(yōu)勢?；诖耍驹谠袠I(yè)務(wù)基礎(chǔ)上向旅游、生態(tài)保護(hù)、工程咨詢及總承包等方面進(jìn)行多元化延伸。實(shí)現(xiàn)了長江三峽資源的進(jìn)一步開發(fā)[7]。

由于國企的特殊地位，很多特殊資源都掌握在國企手中，可以說很多國企都是坐擁金山。因此，通過多元化全方位深層次地利用某些資源在為企業(yè)帶來大量經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)也大幅提高對(duì)某些重要資源的利用率。相應(yīng)的，中石化研制新能源汽車、深圳地鐵利用地鐵附近土地進(jìn)行房產(chǎn)開發(fā)也是這個(gè)道理。

6 結(jié)語

每個(gè)企業(yè)都有其特殊的企業(yè)定位、財(cái)務(wù)狀況、核心競爭力等要素。因此任何企業(yè)戰(zhàn)略的制定都要以自身情況為基本依據(jù)。根據(jù)企業(yè)自身的情況制定不同的多元化戰(zhàn)略才能特異性地符合其要求。我們研究國有企業(yè)的多元化，與普通企業(yè)多元化很重要的一個(gè)不同點(diǎn)就是國有企業(yè)在負(fù)責(zé)國有資本的增值時(shí)往往還承擔(dān)著重要的社會(huì)職能。它們中的相當(dāng)一部分甚至是原政府部門演變而來，如中國電信、中國移動(dòng)的前身是郵電部，改為電信局，后來在20世紀(jì)90年代改組而成，任然擔(dān)負(fù)著保證國家通訊穩(wěn)定的重要功能。相應(yīng)的，國家電網(wǎng)需要保證國家電力系統(tǒng)的問題，還需協(xié)助制定全國電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃，提出全國工業(yè)發(fā)展規(guī)劃的建議等。至于中核電和幾大兵工廠等企業(yè)更是如此。在此我們從企業(yè)性質(zhì)、行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)經(jīng)營狀況三個(gè)方面來思考一個(gè)企業(yè)是否應(yīng)該和如何多元化。

（1）不同性質(zhì)。改革后國企劃分三大類：公益類、商業(yè)一類和商業(yè)二類。其中公益性國企沒有盈利任務(wù)也就不需要太多考慮利潤。這類企業(yè)多元化的目的是為了提供更好的服務(wù)。例如通過縱向多元保證穩(wěn)定的原材料和銷售渠道。一般而言，這類國企對(duì)多元化的要求不高。商業(yè)二類負(fù)責(zé)命脈領(lǐng)域或天然壟斷，穩(wěn)定和利益并重。此類國企可以走完善主體產(chǎn)業(yè)鏈的多元化發(fā)展道路，在擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模增加企業(yè)績效的同時(shí)也加強(qiáng)企業(yè)對(duì)各類沖擊的抵抗力的能力。橫向多元和縱向多元在控制成本、保證銷售的同時(shí)也減小了發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)其原有行業(yè)的穩(wěn)定更為有利。至于處于充分競爭市場盈利作為主要目標(biāo)的商業(yè)一類國企，則可以制定更加開拓性的戰(zhàn)略。某些技術(shù)較發(fā)達(dá)，人員素質(zhì)較高，競爭力較強(qiáng)，而且政策無后顧之憂的國企利用企業(yè)的核心優(yōu)勢與資源進(jìn)行復(fù)合多元去擴(kuò)大利潤也是不錯(cuò)的選擇。

（2）不同行業(yè)。不同行業(yè)的企業(yè)在進(jìn)行多元化發(fā)展時(shí)所采取的態(tài)度和力度應(yīng)該有差異。商務(wù)部官方網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示，從事建筑行業(yè)的企業(yè)開展多元化經(jīng)營的比例是最高的。在每100家建筑行業(yè)類的企業(yè)中就有超過80家屬于多元化經(jīng)營，其次是金融行業(yè)企業(yè)，而零售行業(yè)的企業(yè)開展多元化經(jīng)營的則相對(duì)較少。這就比較明確地表現(xiàn)出了行業(yè)差異。有的行業(yè)如建筑行業(yè)企業(yè)本身資本雄厚，本行業(yè)的業(yè)務(wù)需求有限，資本周轉(zhuǎn)率較低，因此可以多元化發(fā)展。而在零售業(yè)中資本投入可以帶來技術(shù)的進(jìn)步，這是其企業(yè)的核心。因此減少多元化留存資金發(fā)展本行業(yè)可能更為有效。

（3）不同經(jīng)營狀況。企業(yè)自身的經(jīng)營狀況決定了個(gè)體的特異化需要及能力。首先多元化需要大量的資金和管理人才，一個(gè)企業(yè)是否有足夠的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和管理人才去實(shí)行多元化是戰(zhàn)略制定前的重要考量內(nèi)容。如果不考慮實(shí)際情況盲目地求大求廣，那么不僅僅是多元化難以成功，本行業(yè)的經(jīng)營也會(huì)因此受到重大影響。其次與專一化發(fā)展相比多元化發(fā)展注定無法形成超高利潤率，這對(duì)某些定位不同的企業(yè)來說也是極為重要的參考因素。

那么，國有企業(yè)多元化的可行性和發(fā)展方式因企業(yè)而異。在決策中要首先明確不同類別多元化的功能，分析其對(duì)國企的優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn)，再結(jié)合依照不同企業(yè)具體情況如企業(yè)社會(huì)任務(wù)、企業(yè)所屬行業(yè)的情況、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力、企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)經(jīng)營狀況、企業(yè)定位等具體情況決定。多元化不等于高利潤率，而在實(shí)施多元化時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)把控、戰(zhàn)略選擇等都會(huì)成為影響多元化成敗的關(guān)鍵因素。最后我國目前經(jīng)濟(jì)體系尚處于建設(shè)階段，各類監(jiān)管機(jī)制不成熟，因此國企企業(yè)多元化所造成的諸如委托代理問題、卡特爾現(xiàn)象等的公司治理和外部問題等也應(yīng)該在考慮之中。

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