汽車運(yùn)輸企業(yè)業(yè)務(wù)外包決策問題研究

夏立國 方雅麗

摘 要：企業(yè)意識(shí)到業(yè)務(wù)外包可以降低運(yùn)營成本，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。本文分析了汽車運(yùn)輸企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營業(yè)務(wù)外包的動(dòng)因，提出了業(yè)務(wù)外包決策模型，通過實(shí)例分析，給出了汽車運(yùn)輸企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營決策方案。

關(guān)鍵詞：運(yùn)輸企業(yè)；業(yè)務(wù)外包；二維決策九方格矩陣模型

隨著經(jīng)濟(jì)的日益全球化，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，為了生存和發(fā)展，企業(yè)除了從傳統(tǒng)的生產(chǎn)、經(jīng)營等環(huán)節(jié)控制成本外，更把目光轉(zhuǎn)向從資源整合方面尋找降低成本、增加收益的辦法。于是，汽車運(yùn)輸企業(yè)業(yè)務(wù)自營還是外包便成為管理者必須思考和實(shí)踐探索的問題。

1 汽車運(yùn)輸企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營業(yè)務(wù)外包的動(dòng)因

企業(yè)資源總是有限的，難以在一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈中都具有優(yōu)勢(shì)，企業(yè)所擁有的優(yōu)勢(shì)只可能集中于一個(gè)或數(shù)個(gè)核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。對(duì)于企業(yè)不具優(yōu)勢(shì)的部分，如果還是由企業(yè)自行解決，那么根據(jù)“木桶理論”，企業(yè)最終產(chǎn)品取決于最短的那根“木板”，最終產(chǎn)品因此將變得沒有競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)只有通過補(bǔ)齊“短木板”，才能提高最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。補(bǔ)齊“短木板”最有效的途徑就是業(yè)務(wù)外包[1]。

2 汽車運(yùn)輸企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營業(yè)務(wù)外包決策模型

通?？梢杂枚S決策九方格矩陣模型來進(jìn)行決策分析。二維決策九方格矩陣模型中，橫軸表示客運(yùn)班線對(duì)運(yùn)輸企業(yè)的重要性，縱軸表示運(yùn)輸企業(yè)客運(yùn)業(yè)務(wù)能力，根據(jù)程度差異劃分九個(gè)區(qū)域，更好地說明企業(yè)處于不同環(huán)境、狀態(tài)下，運(yùn)輸企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營采用自營或外包的決策[2，3]。

運(yùn)輸企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)處于左上方三個(gè)方格即①、②、④，表明企業(yè)擁有良好的項(xiàng)目業(yè)務(wù)經(jīng)營能力，而且該項(xiàng)目對(duì)運(yùn)輸企業(yè)比較重要，適合采取業(yè)務(wù)自營的模式。

運(yùn)輸企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)處于右下方三個(gè)方格即⑥、⑧、⑨，表明企業(yè)的項(xiàng)目業(yè)務(wù)能力比較弱，且該項(xiàng)目對(duì)運(yùn)輸企業(yè)并非起到關(guān)鍵重要作用，此時(shí)適合采取業(yè)務(wù)外包的模式，以降低經(jīng)營成本，提高服務(wù)水平，同時(shí)將自己的資源和精力轉(zhuǎn)移到核心業(yè)務(wù)上，有助于對(duì)市場(chǎng)需求做出快速反應(yīng)。

運(yùn)輸企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)處于對(duì)角線三個(gè)方格即③、⑤、⑦，適合采取運(yùn)輸資源共享或?qū)ふ疫\(yùn)營伙伴的合作模式。

二維決策九方格矩陣模型可以采用專家評(píng)分法對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)決策進(jìn)行量化分析。企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)情況和自身的特點(diǎn)在項(xiàng)目對(duì)運(yùn)輸企業(yè)的重要性和企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營能力兩個(gè)維度選取適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)，專家對(duì)各指標(biāo)賦以權(quán)重并進(jìn)行打分，進(jìn)而確定企業(yè)在決策模型中的位置。

模型的量化分析步驟：

1）列出分析過程中的各關(guān)鍵指標(biāo)。采用6～10個(gè)指標(biāo)分別評(píng)價(jià)項(xiàng)目對(duì)企業(yè)的重要性和企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營能力。

2）給各指標(biāo)以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。權(quán)重標(biāo)志著各指標(biāo)對(duì)分析結(jié)果影響的大小，對(duì)影響相對(duì)較大的指標(biāo)應(yīng)賦以較大的權(quán)重，對(duì)影響相對(duì)較小的指標(biāo)則賦以較小的權(quán)重，所有權(quán)重之和等于1.0。

3）為各因素進(jìn)行評(píng)分?？稍O(shè)定1分代表很差，2分代表較差，3分代表一般，4分代表較好，5分代表很好。評(píng)分應(yīng)根據(jù)各指標(biāo)的實(shí)際情況以客戶、企業(yè)或產(chǎn)業(yè)評(píng)價(jià)為基準(zhǔn)。

4）以各因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。

5）將每個(gè)評(píng)價(jià)維度上的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到總加權(quán)分?jǐn)?shù)。

評(píng)價(jià)模型各指標(biāo)總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從1.0到5.0，根據(jù)各維度的總加權(quán)分?jǐn)?shù)即可確定企業(yè)所處的位置，從而做出項(xiàng)目經(jīng)營模式的選擇決策。

3 應(yīng)用案例

淮安汽車運(yùn)輸集團(tuán)有限公司擁有營運(yùn)客車及出租車七百余臺(tái)，一級(jí)客運(yùn)站3個(gè)，客運(yùn)班線200余條，現(xiàn)要對(duì)其中某一條客運(yùn)班線業(yè)務(wù)自營或外包進(jìn)行決策。在項(xiàng)目對(duì)企業(yè)的重要性方面選取項(xiàng)目是企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域、顧客滿意程度依賴于企業(yè)客運(yùn)服務(wù)水平、客運(yùn)服務(wù)是企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域、企業(yè)為旅客提供定制化的客運(yùn)服務(wù)、客運(yùn)服務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造了可觀的收益、競(jìng)爭(zhēng)者不具備類似的客運(yùn)服務(wù)能力、承擔(dān)作業(yè)的運(yùn)輸設(shè)備難以用于其它業(yè)務(wù)、項(xiàng)目有力地支持了企業(yè)其它業(yè)務(wù)、企業(yè)旅客運(yùn)輸業(yè)務(wù)水平不斷提高等9個(gè)指標(biāo)，通過進(jìn)行問卷調(diào)查，對(duì)應(yīng)權(quán)系數(shù)分別取0.10、0.16、0.12、0.10、0.10、0.10、0.10、010、0.10，指標(biāo)的等級(jí)評(píng)分分別取5、4、2、1、5、2、2、2、2，最后加權(quán)得到總分?jǐn)?shù)為2.82。在企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營能力方面選取企業(yè)擁有特定的項(xiàng)目業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、將項(xiàng)目需求視為劃分顧客群的基礎(chǔ)、能識(shí)別項(xiàng)目顧客的現(xiàn)實(shí)和潛在需求、企業(yè)內(nèi)部與項(xiàng)目需求者有暢通的溝通渠道、擁有高效便捷的信息系統(tǒng)、企業(yè)項(xiàng)目業(yè)務(wù)響應(yīng)快速、企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營單位成本等7個(gè)指標(biāo)，通過進(jìn)行問卷調(diào)查，對(duì)應(yīng)權(quán)系數(shù)分別取0.15、0.2、0.10、0.10、0.15、015、0.15，指標(biāo)的等級(jí)評(píng)分分別，2、3、3、2、2、2、1，得加權(quán)得到總分?jǐn)?shù)，為2.15?？梢詮亩S決策九方格矩陣模型中確定其坐標(biāo)位置，可知淮汽集團(tuán)該客運(yùn)班線業(yè)務(wù)在二維決策九方格矩陣模型中處于對(duì)角線③的位置，此客運(yùn)班線適合采取運(yùn)輸資源共享或?qū)ふ疫\(yùn)營伙伴的合作模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]張麗君.企業(yè)物流外包的決策分析.企業(yè)活力，2007（07）：88-89.

[2]王淑云.物流外包的集成模型研究[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2004.

[3]James Brian Quinn and Frederick G.Hilmer，“strategic outsourcing，”Sloan Management Review（Summer，1994）：43-55.