我趣旅行：放棄流量入口夢(mèng)想，做出境自助游綜合服務(wù)商

孔明明

2016年3月21日，國內(nèi)出境自助游預(yù)定平臺(tái)我趣旅行與早前同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手路路行共同對(duì)外宣布，兩家公司已正式合并并組建我行集團(tuán)，另外，新一輪融資即B+輪2500萬美元已落地。

業(yè)內(nèi)人士不會(huì)不知道，為了爭(zhēng)搶市場(chǎng)，我趣旅行與路路行一度打過頗為激烈的價(jià)格戰(zhàn)。

合并邏輯似曾相識(shí)。作為兩家公司最終走到一起的重要見證者及幕后推手之一，元鈦長青基金合伙人游慶冀在接受《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者采訪時(shí)表示，我趣旅行和路路行，一個(gè)偏目的地，一個(gè)偏出發(fā)地，合并后，可以將目的地和出發(fā)地暢順打通。不僅如此，在游慶冀看來，我趣旅行創(chuàng)始人黃志文更擅長分析行業(yè)宏觀趨勢(shì)，性格偏沉穩(wěn)，而路路行創(chuàng)始人江瀚悅技術(shù)出身，個(gè)性偏激進(jìn)，公司合并后，兩位創(chuàng)始人在性格上也能形成很好的互補(bǔ)。

近一兩年間，國內(nèi)旅游創(chuàng)業(yè)氛圍頗為清冷，大批公司已先后倒閉或轉(zhuǎn)型。由芒果網(wǎng)前總裁黃志文在2013年10月創(chuàng)辦的我趣旅行，也已分明感受到了資本和市場(chǎng)的巨大壓力。我趣旅行的最初定位是出境自助游超市，但進(jìn)入2015年下半年，公司被迫轉(zhuǎn)型，全新定位是出境游產(chǎn)品提供商及服務(wù)商，團(tuán)隊(duì)規(guī)?？s減為原來的一半。

由此看來，合并更有抱團(tuán)取暖之意。

黃志文坦言，無論是轉(zhuǎn)型還是合并，在企業(yè)發(fā)展過程中，這都非常正常，不變的是變化。

創(chuàng)業(yè)

經(jīng)過近6個(gè)月的打磨，2014年3月，我趣旅行網(wǎng)正式上線。2014年4月和9月，我趣旅行先后獲得來自晨興資本的A輪融資數(shù)百萬美元和由騰訊領(lǐng)投的B輪融資2000萬美元。

事實(shí)上，在敲定做出境目的地自助游之前，作為公司創(chuàng)始人的黃志文曾進(jìn)行過多方面的思考。

旅游市場(chǎng)分為商務(wù)和休閑兩大塊。彼時(shí)，在商務(wù)旅游方面，攜程、去哪兒等已經(jīng)把機(jī)票、酒店的痛點(diǎn)差不多都解決了，一些小的創(chuàng)新似乎無法形成顛覆式突破，也無法培育出更多可以上市的公司；在休閑旅游方面，有兩種模式，一種是出發(fā)地組團(tuán)，另一種是自助游，后者代表的是趨勢(shì)；另外，出境旅游市場(chǎng)，規(guī)模巨大，發(fā)展迅速。

方案就此成型。

但新的問題又出現(xiàn)了：到底是以產(chǎn)品為中心，做資源全球化的整合，還是以目的地為中心，做全產(chǎn)品的整合。黃志文發(fā)現(xiàn)，過去幾年間，國內(nèi)OTA公司基本采取的都是第一種做法，即以產(chǎn)品為中心。他決定換一個(gè)思路。在他的設(shè)計(jì)里，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在目的地上做減法，要專注、聚焦，不妨從一個(gè)目的地開始深耕，與此同時(shí)，在產(chǎn)品和服務(wù)上要做加法。

黃志文及其團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)列出了30多個(gè)國家作為首個(gè)目的地的備選，他們將這些國家該行業(yè)當(dāng)年的市場(chǎng)規(guī)模、當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、未來增長趨勢(shì)、供應(yīng)鏈整合難易程度等因素綜合起來進(jìn)行打分，最終美國成為我趣旅行的第一個(gè)深耕目的地。

黃志文表示，選擇美國還有另外一個(gè)重要原因，美國地域廣闊，旅游產(chǎn)品形態(tài)豐富，如果能夠把美國這個(gè)市場(chǎng)做好，復(fù)制到其他國家就會(huì)相對(duì)容易。

直接到海外目的地整合碎片化產(chǎn)品，我趣旅行是國內(nèi)同業(yè)中最早這么做的創(chuàng)業(yè)公司之一。

黃志文的更多經(jīng)驗(yàn)來自之前做OTA，但真正到了目的地之后，他發(fā)現(xiàn)，很多事情需要從頭做起，比如底層系統(tǒng)的搭建，跟海外目的地資源商的談判，跟海外公司的系統(tǒng)對(duì)接等，都面臨重重困難。在最初的一年里，我趣旅行在供應(yīng)鏈的打造和優(yōu)化上花費(fèi)了大量精力，如黃志文所言，那段時(shí)間干的都是“搬磚”一樣的苦活累活。

完成了從0到1的系統(tǒng)搭建工作之后，黃志文發(fā)現(xiàn)，其實(shí)客群、流量、客群運(yùn)營等，才是真正的困難。

我趣旅行成立時(shí)，出境自助游市場(chǎng)受關(guān)注度很高，初期流量主要來自周邊朋友推薦和團(tuán)隊(duì)品推，在擁有了一定規(guī)模的種子用戶之后，我趣旅行開始通過搜索引擎等方式將業(yè)務(wù)快速鋪展開來。

在設(shè)計(jì)底層系統(tǒng)時(shí)，黃志文曾設(shè)想過將我趣旅行與旅游攻略社區(qū)比如螞蜂窩、窮游網(wǎng)等進(jìn)行對(duì)接，但在攻略社區(qū)后來也紛紛切入交易之后，他放棄了這一想法。另外，出境游在中國還沒有形成一個(gè)真正成型的在線入口，第三方平臺(tái)帶來的用戶預(yù)訂量占比不高，為此，我趣旅行在用戶獲取上，嘗試了社交營銷和口碑傳播等方式。

轉(zhuǎn)型

黃志文觀察到，從2015年年中開始，行業(yè)和資本在發(fā)生一些變化：巨頭之間的競(jìng)爭(zhēng)與合并更為加劇，行業(yè)集中度越來越高；資本對(duì)旅游行業(yè)的投資越來越謹(jǐn)慎。黃志文決定帶領(lǐng)我趣旅行進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

黃志文稱，在行業(yè)和資本變化之外，更為重要的是，簡(jiǎn)單的“搬磚”工作是不能滿足目標(biāo)用戶更多、更深度旅游需求的，而且標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品容易陷入價(jià)格戰(zhàn)，并導(dǎo)致毛利率下降。之后的我趣旅行從提供顆?；a(chǎn)品，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┳杂尚薪M合套餐和定制化服務(wù)，目標(biāo)則是成為出境目的地旅游綜合服務(wù)提供商。

目前我趣旅行的外部流量分為兩部分，線上主要來自TripAdvise（貓途鷹）、天貓、攜程等，線下主要來自它與各種異業(yè)公司的合作，另外，公司旗下旅業(yè)B2B平臺(tái)66hao也能通過線下旅行社等渠道分銷產(chǎn)品、獲得客戶。黃志文說，他已經(jīng)不再期待我趣旅行本身成為一個(gè)流量入口，他更大的期望是我趣旅行能夠成為一家出色的出境自助游產(chǎn)品服務(wù)商。

“轉(zhuǎn)型不是一朝一夕的，它應(yīng)該隨著外部環(huán)境的變化而不斷變化。我們看到很多很優(yōu)秀的企業(yè)，它們當(dāng)初創(chuàng)業(yè)做的事情，跟它們最后做的事情，有些甚至不是同一個(gè)事情。”黃志文說，“先有一個(gè)大的方向和戰(zhàn)略，然后堅(jiān)定地朝前走，但中間還是要有變化。要用企業(yè)內(nèi)部的不斷變化，去適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和客戶需求的變化。”

我趣旅行創(chuàng)始人黃志文與路路行創(chuàng)始人江瀚悅相識(shí)于2015年的一個(gè)行業(yè)會(huì)議上。后來兩人有了合作甚至將公司合并的想法，再之后，經(jīng)過一年多的嘗試與融合，我趣旅行與路路行最終合二為一。

我行集團(tuán)已將我趣旅行和路路行的后端系統(tǒng)進(jìn)行了合并，同時(shí)在資源上實(shí)現(xiàn)了集中采購，這一方面提升了旗下目的地產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)水平，另一方面也有力增強(qiáng)了公司系統(tǒng)開發(fā)及供應(yīng)鏈的能力。目前我行集團(tuán)已擁有我趣旅行、路路行、66hao和Globerouter等分別面向不同客群的4個(gè)獨(dú)立品牌。

在黃志文看來，2016年發(fā)生的旅游創(chuàng)業(yè)倒閉潮，原因有很多：前幾年旅游資本過熱；行業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)判斷有一定的失誤，比如說，出境游在2010～2014年保持接近20%的增長，但其中包含了港澳臺(tái)的數(shù)字，在某些細(xì)分領(lǐng)域，增幅其實(shí)沒有這么大；企業(yè)自身沒有在商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)壁壘等層面思考清楚，沒有解決用戶真正的痛點(diǎn)，沒有真正的盈利方式。

但他堅(jiān)定看好整個(gè)旅游行業(yè)的發(fā)展前景?！百Y本的高潮和低谷是常態(tài)。在低潮的時(shí)候，要苦練內(nèi)功，要活下來，要能夠通過自己的能力生存下去；等到高潮的時(shí)候，要快速發(fā)展。”

面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及巨頭壓迫，作為入局者之一，黃志文認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以從兩個(gè)方面進(jìn)行突破：一是完全差異化，繞過攜程等大平臺(tái)，做與攜程完全不一樣的模式；二是做細(xì)分領(lǐng)域，與攜程合作。

黃志文的體會(huì)是，攜程的業(yè)務(wù)很全面，但作為大平臺(tái)，它不容易單點(diǎn)爆發(fā)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以從更細(xì)分的領(lǐng)域和更細(xì)分的痛點(diǎn)切入，把攜程一類的大平臺(tái)和流量入口作為合作對(duì)象，而不是自己打造服務(wù)閉環(huán)。

“創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)是一件比較難的事情。上一代創(chuàng)業(yè)者比我們這一代還要難很多，但他們都非?？炭唷⒎浅ＥΦ赝白?。我們這一代創(chuàng)業(yè)者，雖然很難，但我覺得，現(xiàn)在是常態(tài)?！秉S志文說。