價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的責(zé)任中心業(yè)績管理體系研究

劉翰林+唐辰昕

【摘 要】 傳統(tǒng)以利潤為導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)存在扭曲或誤導(dǎo)責(zé)任中心行為、管理不成體系等缺陷。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)建立價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的責(zé)任中心業(yè)績管理體系，亦即建立以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以責(zé)任中心為主體，以責(zé)任核算為基礎(chǔ)，運(yùn)用多種管理會(huì)計(jì)工具，對組織目標(biāo)開展預(yù)算、決策、控制和考評的管理體系。這一體系首先強(qiáng)調(diào)績效管理應(yīng)圍繞價(jià)值創(chuàng)造這一組織目標(biāo)來展開；其次，強(qiáng)調(diào)應(yīng)從管理體系的高度對業(yè)績評價(jià)進(jìn)行整體設(shè)計(jì)和管理。在具體構(gòu)建過程中，應(yīng)持續(xù)優(yōu)化責(zé)任中心設(shè)置，不斷深化責(zé)任核算，圍繞企業(yè)價(jià)值目標(biāo)實(shí)施突出勞動(dòng)生產(chǎn)率的責(zé)任預(yù)算、提升經(jīng)營自主性的決策授權(quán)、強(qiáng)化預(yù)算硬約束的過程控制和注重應(yīng)用多元化的考評機(jī)制。

【關(guān)鍵詞】 價(jià)值創(chuàng)造； 責(zé)任中心； 業(yè)績管理； 責(zé)任預(yù)算； 管理會(huì)計(jì)

【中圖分類號(hào)】 F234.3 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2017）09-0017-03

一、價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向責(zé)任中心業(yè)績管理體系的內(nèi)涵

績效管理是指為了達(dá)成組織目標(biāo)，通過持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)完成行為的過程。本文提出，社會(huì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)著力構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的責(zé)任中心業(yè)績管理體系。所謂價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的責(zé)任中心業(yè)績管理體系是以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以責(zé)任中心為主體，以責(zé)任核算為基礎(chǔ)，運(yùn)用多種管理會(huì)計(jì)工具，對組織目標(biāo)開展預(yù)算、決策、控制和考評的管理體系。

價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的責(zé)任中心業(yè)績管理體系突出強(qiáng)調(diào)組織的目標(biāo)是創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值作為一個(gè)超越利潤的綜合性概念，不僅僅包括取得利潤所需的收入增加、成本費(fèi)用降低或投資報(bào)酬率上升，還包括基于產(chǎn)品經(jīng)營的資金占用減少、資金周轉(zhuǎn)加速和勞動(dòng)時(shí)間節(jié)約，本文稱之為產(chǎn)品經(jīng)營價(jià)值；品牌經(jīng)營價(jià)值，即品牌經(jīng)營帶來的產(chǎn)品溢價(jià)、優(yōu)質(zhì)資源和優(yōu)秀人才；資本經(jīng)營價(jià)值，亦即基于資本經(jīng)營的股東價(jià)值增值、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和資本控制力增強(qiáng)；甚至還包括以內(nèi)部競爭意識(shí)增強(qiáng)、員工內(nèi)在積極性和使命感提升、個(gè)人業(yè)務(wù)或領(lǐng)導(dǎo)能力提高為表現(xiàn)的員工個(gè)人價(jià)值。利潤只是上述價(jià)值在當(dāng)期的部分實(shí)現(xiàn)，利潤最大化導(dǎo)向的責(zé)任中心業(yè)績管理本質(zhì)上是短視并具有風(fēng)險(xiǎn)的。

價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的責(zé)任中心業(yè)績管理體系還強(qiáng)調(diào)為創(chuàng)造企業(yè)、股東和個(gè)人價(jià)值，必須建立一個(gè)科學(xué)的管理體系。這個(gè)管理體系是一個(gè)以具有管理責(zé)任的員工個(gè)人、由個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)或部門為主體，在創(chuàng)造價(jià)值目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，按預(yù)算可分、權(quán)力可授、工具可用、過程可控、獎(jiǎng)懲可施等機(jī)制能動(dòng)運(yùn)行的框架結(jié)構(gòu)。

二、價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向責(zé)任中心業(yè)績管理體系的主體和基礎(chǔ)

（一）責(zé)任中心設(shè)置的持續(xù)優(yōu)化

責(zé)任中心是企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)利的責(zé)任單位，包括投資中心、利潤中心和成本中心。責(zé)任中心要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值應(yīng)遵循兩個(gè)原則，一是要克服“一勞永逸”固化責(zé)任中心的傾向，不斷劃小核算單位；二是將成本中心阿米巴化，即不斷減少成本中心，增加創(chuàng)造利潤和價(jià)值的阿米巴。阿米巴是稻盛和夫創(chuàng)造的以單位時(shí)間附加值最大化（銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化）為目標(biāo)實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、自主決策的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位。

責(zé)任中心設(shè)置的持續(xù)優(yōu)化就是在不斷劃小核算單位和成本中心的阿米巴化原則指導(dǎo)下，持續(xù)細(xì)分、新增與整合責(zé)任中心設(shè)置的過程。對于規(guī)模增大超過一般管理負(fù)荷的，通常需要進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，化小責(zé)任中心。比如一個(gè)地區(qū)的銷售利潤中心因?yàn)榈貐^(qū)需求量增大而不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模，會(huì)使原有中心負(fù)責(zé)人力不能逮，規(guī)模過大使之管理效率降低，可能造成管理成本的增加，甚至影響責(zé)任中心目標(biāo)的完成；同時(shí)尋求一個(gè)有能力管理現(xiàn)有規(guī)模的人才，成本也會(huì)增加很多。因此，細(xì)分成幾個(gè)利潤中心一方面可以培養(yǎng)新生管理人才，提高積極性和責(zé)任感；另一方面又形成多個(gè)同級(jí)并列利潤中心，它們之間的相互比較和競爭或者相互協(xié)作與配合，將提升勞動(dòng)效率，創(chuàng)造價(jià)值。

對于國家政策導(dǎo)向、市場環(huán)境變化或企業(yè)戰(zhàn)略變化導(dǎo)致的新業(yè)務(wù)、新市場拓展，需要考慮新增設(shè)置責(zé)任中心。比如隨著電子商務(wù)的不斷發(fā)展，企業(yè)需要構(gòu)建相應(yīng)的銷售平臺(tái)，新增互聯(lián)網(wǎng)銷售利潤中心；又比如為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)新規(guī)劃的高端品牌化戰(zhàn)略，可能需要新增相應(yīng)的高端品牌銷售中心。新增的責(zé)任中心有利于拓寬企業(yè)的銷售渠道，帶來新增的價(jià)值；也有利于品牌建設(shè)，由此還可能通過提升產(chǎn)品溢價(jià)、集聚優(yōu)質(zhì)資源、吸引優(yōu)秀人才等創(chuàng)造品牌價(jià)值。

如果過去的實(shí)踐證明現(xiàn)有責(zé)任中心不能創(chuàng)造價(jià)值或成效不明顯，或者基于成本中心阿米巴化的要求需要減少成本中心，則應(yīng)考慮整合責(zé)任中心的設(shè)置。比如通過科學(xué)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，將內(nèi)部交易市場化，能使原來的生產(chǎn)成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?；通過集中資金管控獲取投資收益、降低融資成本，或收取資金占用費(fèi)，可以使財(cái)務(wù)部門由費(fèi)用中心過渡到利潤中心；通過內(nèi)部購買設(shè)計(jì)服務(wù)并同所設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售金額掛鉤，能將設(shè)計(jì)部門這一費(fèi)用中心轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M利潤中心，如果允許設(shè)計(jì)部門對外承接設(shè)計(jì)任務(wù)，還可使之過渡到完全利潤中心。成本中心的阿米巴化將傳統(tǒng)的成本中心改造成直接面對市場、獨(dú)立經(jīng)營和自主決策的經(jīng)營單位，培養(yǎng)經(jīng)營管理人才，提高以“單位時(shí)間附加值”為表現(xiàn)的價(jià)值。

（二）責(zé)任核算的不斷深化

責(zé)任核算是基于“管什么算什么”的原則，對責(zé)任中心業(yè)績成果開展的核算。責(zé)任核算不僅反映了責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，還能為責(zé)任預(yù)算編制奠定基礎(chǔ)，為業(yè)績考核提供依據(jù)。它所具有的看板作用，如同籃球場上的記分板，為隊(duì)員適時(shí)提供了進(jìn)展?fàn)顟B(tài)、與對手差距、趕超目標(biāo)等信息，快速?zèng)Q定需要進(jìn)行的技戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，判斷這種調(diào)整的成效并做出新的調(diào)整，激發(fā)起必勝的信心。責(zé)任核算需要不斷深化，這不僅是適應(yīng)責(zé)任中心持續(xù)優(yōu)化的需要，也是管理精細(xì)化的必然要求。

責(zé)任核算需要借助于信息系統(tǒng)的輔助核算功能。輔助核算是對賬務(wù)處理的一種補(bǔ)充，即實(shí)行更廣泛和精細(xì)的賬務(wù)處理，以適應(yīng)企業(yè)決策、控制和管理的需要。輔助核算一般通過核算項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)。一個(gè)核算項(xiàng)目可以在多個(gè)科目下設(shè)置；一個(gè)會(huì)計(jì)科目可以設(shè)置單一核算項(xiàng)目，也可以設(shè)置多個(gè)核算項(xiàng)目。例如，應(yīng)收賬款科目可以考慮設(shè)置客戶輔助核算以進(jìn)行客戶盈利能力分析；企業(yè)經(jīng)常發(fā)生或需要統(tǒng)計(jì)的內(nèi)容也可考慮設(shè)置為核算項(xiàng)目。核算項(xiàng)目是會(huì)計(jì)科目的延伸，某科目設(shè)置相應(yīng)的輔助核算后，能夠進(jìn)行更具管理意義的精細(xì)核算。

輔助核算為進(jìn)行確定為責(zé)任中心的部門、團(tuán)隊(duì)或職員的責(zé)任核算提供了有力手段。借助于這一手段，不僅可以核算各責(zé)任中心的收入、成本、費(fèi)用、毛利或利潤，還可以輸出相應(yīng)的賬簿和管理報(bào)表，反映其資產(chǎn)或資金占用狀況、現(xiàn)金流管理責(zé)任、生產(chǎn)時(shí)間投入、勞動(dòng)生產(chǎn)率等價(jià)值創(chuàng)造信息。

三、價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向責(zé)任中心業(yè)績管理體系的實(shí)施要點(diǎn)

（一）突出勞動(dòng)生產(chǎn)率的責(zé)任預(yù)算

責(zé)任預(yù)算是把組織目標(biāo)以預(yù)算的形式分解到責(zé)任中心并落實(shí)執(zhí)行的手段。與從經(jīng)濟(jì)活動(dòng)客體角度來反映組織目標(biāo)的全面預(yù)算不同，責(zé)任預(yù)算從經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體的角度，把組織目標(biāo)分解到具有主觀能動(dòng)性的責(zé)任中心，使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程可控、責(zé)任可追。為確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，僅有全面預(yù)算是不夠的，必須通過責(zé)任預(yù)算明確各責(zé)任中心的具體目標(biāo)。

如上所述，企業(yè)經(jīng)營以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)。企業(yè)價(jià)值可分為資本經(jīng)營價(jià)值、品牌經(jīng)營價(jià)值和產(chǎn)品經(jīng)營價(jià)值。從效率的角度看，資本經(jīng)營、品牌經(jīng)營所創(chuàng)造的價(jià)值比產(chǎn)品經(jīng)營大得多，企業(yè)決不能因日常的產(chǎn)品經(jīng)營而忽視資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營。然而，產(chǎn)品經(jīng)營是資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營的基礎(chǔ)，離開產(chǎn)品經(jīng)營，資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營將失去其運(yùn)作的根基。因此，除了將資本經(jīng)營價(jià)值和品牌經(jīng)營價(jià)值創(chuàng)造責(zé)任分解到相應(yīng)的投資責(zé)任中心、銷售責(zé)任中心之外，責(zé)任預(yù)算的重心在于產(chǎn)品經(jīng)營價(jià)值創(chuàng)造責(zé)任的分解。

產(chǎn)品經(jīng)營價(jià)值是勞動(dòng)生產(chǎn)率提高所帶來的價(jià)值。勞動(dòng)生產(chǎn)率是單位勞動(dòng)投入的產(chǎn)出水平，它反映一定量勞動(dòng)投入所得的有效成果。勞動(dòng)生產(chǎn)率有很多種計(jì)算方法，我們推崇責(zé)任中心人均收入、人均費(fèi)用、人均利潤，或責(zé)任中心單位時(shí)間收入、單位時(shí)間費(fèi)用、單位時(shí)間利潤等指標(biāo)。剩余收益、投資報(bào)酬率、包括應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率在內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)率等也屬于勞動(dòng)生產(chǎn)率類指標(biāo)。以收入、成本、費(fèi)用、利潤等總額作為責(zé)任目標(biāo)會(huì)扭曲或誤導(dǎo)責(zé)任中心的行為。由于沒有與投入相聯(lián)系，采用利潤等總額指標(biāo)編制責(zé)任預(yù)算，將導(dǎo)致各責(zé)任中心爭搶有限資源；另一方面，由于企業(yè)對各責(zé)任中心的投入不同，各責(zé)任中心的利潤等總額指標(biāo)實(shí)際上是不可比的，據(jù)以評價(jià)各責(zé)任中心的業(yè)績是不科學(xué)的。相反，上述反映勞動(dòng)生產(chǎn)率的各類指標(biāo)，明確要求各責(zé)任中心同時(shí)控制投入、提高產(chǎn)出、加速周轉(zhuǎn)；勞動(dòng)生產(chǎn)率類指標(biāo)還可能忽略各責(zé)任中心具體工作、產(chǎn)品或服務(wù)的差異，將各責(zé)任中心的勞動(dòng)成果統(tǒng)一到人均、單位時(shí)間或單位投入的產(chǎn)出價(jià)值基礎(chǔ)上，不僅適用于同類責(zé)任中心之間業(yè)績的比較，也適用于不同類型責(zé)任中心之間業(yè)績的評價(jià)。

（二）提升經(jīng)營自主性的決策授權(quán)

價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向責(zé)任中心業(yè)績管理體系的理論基礎(chǔ)是分權(quán)管理，因此必須賦予責(zé)任中心獨(dú)立經(jīng)營、自主決策的權(quán)力。提升經(jīng)營自主性的決策授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)包括責(zé)任中心能快速響應(yīng)市場變化，避免延誤時(shí)機(jī)；責(zé)任中心最了解具體情況，能相機(jī)制宜做出最佳決策；讓高管有更多時(shí)間從事戰(zhàn)略規(guī)劃；培養(yǎng)基層經(jīng)營管理人才；產(chǎn)生激勵(lì)作用，使責(zé)任中心負(fù)責(zé)人心理上產(chǎn)生鼓舞和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿足感。

企業(yè)可以通過預(yù)算、內(nèi)控和其他管理制度實(shí)現(xiàn)不喪失控制的授權(quán)。從業(yè)績管理的角度看，其中最重要的是內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制度。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格指企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心之間由于相互結(jié)算或相互轉(zhuǎn)賬所使用的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。提升經(jīng)營自主性的決策授權(quán)要求制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格政策時(shí)應(yīng)考慮如下原則[1]：

1.以市場價(jià)格為基礎(chǔ)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。對于責(zé)任中心之間轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品或勞務(wù)，凡有市場價(jià)格的應(yīng)按市場價(jià)格結(jié)算或轉(zhuǎn)賬。盡管市場價(jià)格的可得性限制了這一原則的應(yīng)用，但分工日益深化的現(xiàn)代市場為這一原則的有效應(yīng)用提供了基礎(chǔ)。

2.賦予買賣雙方以市價(jià)為基礎(chǔ)協(xié)商確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的權(quán)利。

3.銷售部門愿意以與市價(jià)相同的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格對內(nèi)供應(yīng)時(shí)，采購部門應(yīng)有內(nèi)部購買的義務(wù)；銷售部門對外供應(yīng)時(shí)，應(yīng)有不對內(nèi)銷售的權(quán)利。

4.雙方因價(jià)格、質(zhì)量、交貨期等原因產(chǎn)生沖突時(shí)，采購部門有轉(zhuǎn)向市場采購的自由。

5.目標(biāo)一致。即所制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)能使雙方獲取最大利益的同時(shí)，也能使公司整體利益最大化。為克服職能失調(diào)行為，企業(yè)應(yīng)設(shè)立具有仲裁職能的機(jī)構(gòu)。職能失調(diào)行為是各責(zé)任中心做出的有利于自身卻有害于企業(yè)整體的決策行為。

（三）強(qiáng)化預(yù)算硬約束的過程控制

預(yù)算是過程控制的依據(jù)，控制是實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的手段。在執(zhí)行預(yù)算過程中，各責(zé)任中心往往以市場環(huán)境變化、預(yù)算不科學(xué)為由，要求調(diào)整預(yù)算或放松考評條件，致使責(zé)任目標(biāo)落空。

預(yù)算硬約束的本義是優(yōu)勝劣汰的市場機(jī)制，即經(jīng)濟(jì)組織的一切活動(dòng)都以自身擁有的資源約束為限。與預(yù)算硬約束對應(yīng)的是預(yù)算軟約束。預(yù)算軟約束是指當(dāng)一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織遇到財(cái)務(wù)上的困境時(shí)，借助外部組織的救助得以繼續(xù)生存的一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。本文中，筆者借用這兩個(gè)概念，強(qiáng)調(diào)在預(yù)算執(zhí)行過程中，要強(qiáng)化預(yù)算對責(zé)任中心的約束作用，防止隨意調(diào)整預(yù)算或放松考核的傾向，促使責(zé)任中心以堅(jiān)定的意志確保責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.責(zé)任中心負(fù)責(zé)人必須具備無論如何也要完成既定計(jì)劃的堅(jiān)強(qiáng)意志，并把向更高目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)的精神滲透到每一個(gè)部下，提升責(zé)任中心的士氣。在結(jié)束了一個(gè)月的工作之后，負(fù)責(zé)人必須仔細(xì)地反省“為完成計(jì)劃采取了哪些措施”“這些措施是否合理”“是否按計(jì)劃有效地實(shí)施了這些措施”，借以發(fā)現(xiàn)問題，來幫助下個(gè)月的經(jīng)營改善。領(lǐng)導(dǎo)必須用無論如何也要完成計(jì)劃的堅(jiān)強(qiáng)意志來鼓勵(lì)部下，自始至終地與全體成員朝著目標(biāo)竭盡全力，不允許有任何做不到的借口。從全公司的角度來看，其結(jié)果或許只會(huì)有一丁點(diǎn)的差異，但是所有責(zé)任中心每個(gè)月都為完成計(jì)劃而不遺余力地努力，其結(jié)果不斷累積起來就會(huì)形成很大的差異。此外，通過每個(gè)月反復(fù)進(jìn)行這樣一種工作流程，不僅能夠改善責(zé)任中心的核算狀況，同時(shí)還能提升成員參與經(jīng)營的意識(shí)。不斷地把出色完成計(jì)劃作為目標(biāo)，無疑會(huì)使全體員工的意識(shí)得到大幅度的提高，而這一意識(shí)的提高就是提升公司業(yè)績的動(dòng)力。通過這種努力的不斷積累，領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營者素質(zhì)也能得到提高，最終成長為一個(gè)出色的經(jīng)營者[2]。

2.銷售部門與制造部門攜手發(fā)展，實(shí)施定價(jià)與降低成本的聯(lián)動(dòng)。銷售部門與制造部門如果不能攜手為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，就不可能使客戶滿意。由于市場的變化，可能會(huì)出現(xiàn)價(jià)格跌破成本的現(xiàn)象。而為了事業(yè)的長期發(fā)展，又必須去承接這樣的訂單。在這種情況下，企業(yè)也不能輕易調(diào)整預(yù)算或放松考核要求。如果要接受降價(jià)的要求，負(fù)責(zé)該項(xiàng)事業(yè)的責(zé)任中心事先就必須考慮降低成本、確保利潤應(yīng)采取的措施，比如以更低的價(jià)格采購所需的材料，尋找替代材料，或是不斷鉆研創(chuàng)新，修改設(shè)計(jì)和制造工藝，確保目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)。制造部門要根據(jù)市場價(jià)格，通過各自的鉆研創(chuàng)意來降低成本，創(chuàng)造出更多的利潤，體現(xiàn)制造部門責(zé)任中心原本的使命，即著眼于通過自身的鉆研創(chuàng)新來創(chuàng)造出產(chǎn)品的附加價(jià)值。

（四）注重應(yīng)用多元化的考評機(jī)制

績效考核的關(guān)鍵在于考核結(jié)果的應(yīng)用，如果不能良好地應(yīng)用考核結(jié)果，績效考核也就失去了意義和價(jià)值。注重應(yīng)用多元化的考評機(jī)制是指采取多樣化的方式應(yīng)用績效考核結(jié)果。在實(shí)際工作中，對于績效考核結(jié)果的應(yīng)用有單一化的傾向。所謂單一化傾向是指績效考核中過于強(qiáng)調(diào)考評的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰作用，尤其是物質(zhì)獎(jiǎng)懲的作用，忽略了績效考核的其他作用。

除薪酬方案調(diào)整外，績效考核結(jié)果的應(yīng)用還包括招聘選拔、職位管理以及績效改善等多種方式。比如，績效考核結(jié)果可用于新員工的轉(zhuǎn)正、老員工的晉升。職位管理包括員工培訓(xùn)、職位調(diào)整、崗位調(diào)配等。績效考評結(jié)果不良的員工可能是能力不足、知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，也可能是人崗不匹配，這時(shí)企業(yè)可根據(jù)績效考核結(jié)果制訂針對性的培訓(xùn)計(jì)劃，或進(jìn)行職位、崗位調(diào)整。企業(yè)績效考評最根本的目標(biāo)是激勵(lì)引導(dǎo)員工持續(xù)改善績效。由于以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的責(zé)任中心業(yè)績管理體系隱含了業(yè)務(wù)工作能力增強(qiáng)、經(jīng)營管理能力提升等員工個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造或?qū)崿F(xiàn)的追求，員工對薪酬或獎(jiǎng)金的物質(zhì)追求已退居其次。企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效考核所發(fā)現(xiàn)的問題，深入開展原因分析，從公司的整體利益出發(fā)，采取針對個(gè)人的工作重新設(shè)計(jì)，針對團(tuán)隊(duì)的工作流程改進(jìn)、抑制內(nèi)部競爭等干預(yù)措施，幫助制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，從而有效激勵(lì)、指導(dǎo)、影響員工的行為，實(shí)現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)。

【參考文獻(xiàn)】

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