中國(guó)跨國(guó)公司跨文化管理研究

白楠楠

（遼寧石油化工大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，遼寧 撫順 113001）

中國(guó)跨國(guó)公司跨文化管理研究

白楠楠

（遼寧石油化工大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，遼寧 撫順 113001）

如何理解和客觀(guān)對(duì)待國(guó)別之間和地區(qū)之間的文化差異，對(duì)跨國(guó)公司跨文化沖突的表現(xiàn)和內(nèi)容進(jìn)行研判，深入發(fā)掘跨文化管理的有效路徑，無(wú)論對(duì)跨國(guó)公司所在東道國(guó)的運(yùn)營(yíng)還是世界經(jīng)濟(jì)的整體進(jìn)步，均具有十分重要的理論意義與實(shí)踐意義[1]。這是因?yàn)?，隨著跨國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)步伐的加快，身處文化差異與沖突之中的企業(yè)無(wú)論在經(jīng)營(yíng)范式還是在管理手段方面都面臨著亟待解決的問(wèn)題。通過(guò)跨文化管理對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行整合繼而實(shí)現(xiàn)跨國(guó)文化的融合，是當(dāng)今企業(yè)界與管理界都需要系統(tǒng)思考的重大課題。本文對(duì)文化與跨文化管理沖突、企業(yè)管理思維的差異、中國(guó)跨國(guó)公司管理文化特征與實(shí)踐、跨文化管理與我國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的對(duì)接思路以及未來(lái)發(fā)展框架等進(jìn)行全面的分析，為我國(guó)跨國(guó)公司的健康發(fā)展和國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供重要參考。

一、文獻(xiàn)評(píng)述與跨文化管理沖突

（一）文獻(xiàn)評(píng)述

1.橫向分析

西方國(guó)家針對(duì)跨文化領(lǐng)域的研究起步較早，很多學(xué)者在19世紀(jì)末期就已經(jīng)注意到了跨國(guó)公司會(huì)在跨文化管理方面表現(xiàn)出壓力。比如，奈斯比特就通過(guò)《全球悖論》旗幟鮮明地指出：當(dāng)世界趨向于統(tǒng)一的過(guò)程中，個(gè)體和社會(huì)組織也會(huì)越來(lái)越傾向于保持其獨(dú)立性。但是，文化作為個(gè)體或者社會(huì)組織的特殊身份標(biāo)志，會(huì)把不同個(gè)體或者不同群體進(jìn)行區(qū)分，繼而在潛移默化中形成與眾不同的獨(dú)特文化，這些文化會(huì)交匯、融合，當(dāng)然也會(huì)沖突甚至引發(fā)無(wú)法調(diào)和的矛盾[2]。Coopers對(duì)100家進(jìn)行全球并購(gòu)最終宣告失敗的跨國(guó)公司進(jìn)行了調(diào)查，其中有超過(guò)80%的企業(yè)決策者認(rèn)為失敗的主要原因在于管理風(fēng)格與公司所處的文化環(huán)境之間的沖突，而CEO們并沒(méi)有很好地對(duì)文化差異進(jìn)行處理，產(chǎn)生了十分消極的后果。Festing與Marion對(duì)美國(guó)和歐洲企業(yè)人力資源管理的共性進(jìn)行了比較，認(rèn)為在全球視角下跨國(guó)管理呈現(xiàn)出趨同的趨勢(shì)。據(jù)2013年《經(jīng)濟(jì)觀(guān)察報(bào)》的一份消息稱(chēng)，在亞洲其他國(guó)家內(nèi)的企業(yè)工作的中國(guó)員工，其離職率處于較高水平，尤其在日本和韓國(guó)情況十分普遍，而之所以產(chǎn)生這樣的問(wèn)題，其原因并非是報(bào)酬問(wèn)題，而是身處當(dāng)?shù)匚幕瘯?huì)感到壓力甚至?xí)l(fā)沖突。Bjorkman通過(guò)研究得出了這樣的結(jié)論：在中國(guó)境內(nèi)與跨國(guó)公司組成的合資企業(yè)里，后者為了規(guī)避跨文化管理的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)引進(jìn)具有國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理模式和實(shí)踐方案到中國(guó)的本土化背景之中。Yoshikawa與Rasheed基于公司治理的視角，對(duì)200家大型跨國(guó)公司進(jìn)行了調(diào)查，認(rèn)為跨國(guó)公司為了實(shí)現(xiàn)較好的跨文化管理，需要在產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)遵守、自然資源保護(hù)以及股東關(guān)系和雇員行為準(zhǔn)則相關(guān)方面做出更多努力，以實(shí)現(xiàn)公司文化的交融與和諧。但是，在Robbins看來(lái)，跨文化管理中的文化沖突并非總是客觀(guān)而有形的現(xiàn)象。在最初階段，這種沖突單純存在人的意識(shí)當(dāng)中，因此，跨國(guó)公司在進(jìn)行跨文化管理時(shí)應(yīng)注重文化的隱性部分和顯性部分的綜合特征。

2.縱向分析

越來(lái)越多的經(jīng)驗(yàn)表明，跨國(guó)公司對(duì)文化差異處理方案的追求，會(huì)導(dǎo)致趨同化的跨文化管理。Paulty通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，跨國(guó)公司在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，一定會(huì)受到其子公司的影響，而影響最為深刻的便是所在國(guó)的傳統(tǒng)文化，而這一定會(huì)和母國(guó)的經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生矛盾和沖突。Reich指出，基于文化層面的沖突通常要經(jīng)歷以下幾個(gè)階段：第一，感知差異階段。在這一階段主要體現(xiàn)為不同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系和相關(guān)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面的理念。第二，放大差異階段。在這一階段能夠感覺(jué)到文化之間的差異正在變得突出，并且越來(lái)越尖銳，而基于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的差異更能折射出更深層次的價(jià)值觀(guān)與經(jīng)營(yíng)理念的不同。第三，典型化階段。在這一階段，跨國(guó)公司通常會(huì)主動(dòng)放棄對(duì)文化差異的進(jìn)一步探究和理解，在特殊情況下，有接受另一方文化的可能，甚至?xí)榇俗龀霰匾呐?。第四，壓制階段。這一階段的文化差異通常會(huì)被壓制住，而強(qiáng)勢(shì)的一方會(huì)要求“失敗者”無(wú)條件接受自己的價(jià)值觀(guān)和文化要求，并制定戰(zhàn)略和約束自己的行為。Edward與Chris通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，跨國(guó)公司借助聯(lián)盟和并購(gòu)的方式，讓位于不同國(guó)家內(nèi)的子公司對(duì)現(xiàn)有管理體制進(jìn)行轉(zhuǎn)換，以便通過(guò)統(tǒng)一的管理模式對(duì)各子公司加以管理，以最大限度地消除文化差異的影響。Gamble與Huang以中國(guó)境內(nèi)的跨國(guó)公司為研究對(duì)象，對(duì)其組織行為在母子公司間的轉(zhuǎn)移進(jìn)行了分析和研判，認(rèn)為母子公司通常會(huì)在制度設(shè)計(jì)和文化堅(jiān)守方面存在共性，跨國(guó)公司借助管理移植能夠很好地促進(jìn)母子公司之間在跨文化管理方面的一致。

由于文化既以穩(wěn)定系統(tǒng)的形態(tài)存在，又具有開(kāi)放性，不同文化之間的交融時(shí)常發(fā)生。因此，對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，其跨文化管理的核心任務(wù)便是解決文化沖突，對(duì)不同文化進(jìn)行理解和包容，并借此尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以此維系具有不同文化背景的員工行為準(zhǔn)則，讓企業(yè)文化得以向著既定的方向發(fā)展[3]。

（二）跨國(guó)公司文化沖突與管理實(shí)踐

對(duì)跨國(guó)公司而言，其在文化沖突的發(fā)展進(jìn)程中，依據(jù)不同順序，可以對(duì)其進(jìn)行如下劃分：第一，輸入階段。這一階段主要指的跨國(guó)公司跨文化沖突的產(chǎn)生過(guò)程。第二，沖突處理階段。在這一階段，跨國(guó)公司一般要借助科學(xué)手段，對(duì)文化沖突進(jìn)行恰當(dāng)、和諧的處理。第三，輸出階段。這一階段的跨國(guó)公司要保證跨文化管理目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，以保證自身的組織績(jī)效有所提升，公司經(jīng)營(yíng)管理趨于穩(wěn)定等。尤其在最后一個(gè)階段，倘若使用的跨文化沖突管理工具和途徑有失公平和缺少和諧元素，就無(wú)法保證跨文化沖突得到正確的處理，而最終使得跨國(guó)公司的績(jī)效呈現(xiàn)出持續(xù)降低、公司經(jīng)營(yíng)管理矛盾進(jìn)一步激化以及業(yè)績(jī)無(wú)法止跌的情況。而所有這些，都是因?yàn)榭鐕?guó)公司對(duì)跨文化管理的失衡造成的[4]。此外，需要注意的是，跨國(guó)公司進(jìn)行跨文化管理的過(guò)程中，文化沖突產(chǎn)生的根源在于跨國(guó)公司中存在的文化差異。比如，在宏觀(guān)層面上，公司不同員工在民族的文化背景上存在差異，股東雙方母公司都具有自己特有的“文化烙印”，這種文化風(fēng)格上的差異在跨國(guó)公司并購(gòu)和重組過(guò)程中表現(xiàn)得更加明顯。由此可見(jiàn)，跨國(guó)公司的自身文化處在母國(guó)與東道國(guó)不同文化的沖擊和影響下，最終形成了不同于任何一種文化背景的特有文化。而對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，跨文化管理的主要任務(wù)便是解決由于文化差異而產(chǎn)生的跨文化沖突。

例如，20世紀(jì)80年代末期，由中國(guó)國(guó)際信托投資公司、國(guó)際金融公司、法國(guó)巴黎國(guó)民銀行以及法國(guó)標(biāo)致汽車(chē)公司與廣州汽車(chē)制造廠(chǎng)等合資經(jīng)營(yíng)的“廣州標(biāo)致汽車(chē)公司”掛牌成立，其管理方分別為法國(guó)標(biāo)致汽車(chē)公司與廣州汽車(chē)制造廠(chǎng)。當(dāng)時(shí)，公司員工總數(shù)超過(guò)2000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要為標(biāo)致“504”與“505”兩款家用轎車(chē)。而到了到20世紀(jì)90年代末期，即合資經(jīng)營(yíng)了十年之后，該公司實(shí)際累計(jì)虧損已經(jīng)超過(guò)11億元人民幣。更為重要的是，在部分關(guān)鍵性問(wèn)題上，合作各方出現(xiàn)了難以調(diào)和的文化沖突，使得生產(chǎn)合作關(guān)系無(wú)法持續(xù)下去，直到兩家公司停止合作。

二、多元文化下企業(yè)管理思維的差異

中國(guó)和西方國(guó)家在企業(yè)文化思維方式上存在著顯著差別，這些差別會(huì)隱性或者顯性地影響跨國(guó)公司的跨文化管理成效。以下借助荷蘭學(xué)者霍夫斯泰德在《文化與組織》中闡述的跨文化維度，對(duì)中西方企業(yè)文化思維模式進(jìn)行對(duì)比分析，以期發(fā)現(xiàn)多元文化下跨國(guó)公司跨文化管理的困境和解決思路。

（一）基于不確定性規(guī)避的差異

在這一維度上，中國(guó)的分值并不高，說(shuō)明中國(guó)人的基因里蘊(yùn)藏著一定的冒險(xiǎn)精神。美國(guó)的得分也處于較低水平，相反，法國(guó)在這一維度上的得分相對(duì)較高。因此，對(duì)很多跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，它們并不習(xí)慣冒險(xiǎn)，它們希望通過(guò)不確定性規(guī)避擺脫可能發(fā)生的危險(xiǎn)和由此而帶來(lái)的損失。甚至一些跨國(guó)公司因此而對(duì)未來(lái)缺乏信心，在競(jìng)爭(zhēng)激烈和前瞻性較差的市場(chǎng)環(huán)境中表現(xiàn)出高度的焦慮心理，安全感十分匱乏，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，都習(xí)慣墨守成規(guī)[5]。

（二）基于男性度的差異

作為衡量追求事業(yè)成功導(dǎo)向或者生活質(zhì)量導(dǎo)向的關(guān)鍵維度，中國(guó)在這一問(wèn)題上的得分相對(duì)居中偏上，基本與美國(guó)持平。也就是說(shuō)，如果將中國(guó)跨國(guó)企業(yè)與美國(guó)跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，在這一點(diǎn)上，兩國(guó)之間的差異并不明顯。但是在其他一些西方國(guó)家，比如法國(guó)卻十分注重生活質(zhì)量，屬于女性度意愿較強(qiáng)的國(guó)家[6]。因此，在跨國(guó)公司的跨文化管理實(shí)踐中，人們更加注重人際關(guān)系的和諧與生活質(zhì)量的提升，注重良好的團(tuán)隊(duì)與工作環(huán)境的維護(hù)。

（三）基于時(shí)間導(dǎo)向的差異

該維度能夠表明文化對(duì)未來(lái)的重視程度。在我國(guó)，這一維度的得分能夠超過(guò)100分，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)等西方主流資本主義國(guó)家。但是，在一些西方發(fā)達(dá)國(guó)家，比如英國(guó)、法國(guó)，它們更加注重對(duì)過(guò)去和現(xiàn)在的關(guān)注，在短期導(dǎo)向的文化內(nèi)，跨國(guó)公司的跨文化管理工作十分尊重傳統(tǒng)，甚至?xí)驗(yàn)閻?ài)惜“面子”而否定正確的行動(dòng)。當(dāng)然，這樣的國(guó)家以及它們的跨國(guó)公司，更加注重結(jié)果的獲得，也對(duì)履行社會(huì)義務(wù)給予高度關(guān)注。

（四）基于個(gè)人主義和集體主義的差異

大量研究表明，中國(guó)人在個(gè)體主義方面顯著低于以美國(guó)為代表的西方資本主義國(guó)家。這表明中國(guó)人更加看重集體利益，普遍認(rèn)為在實(shí)現(xiàn)集體利益前提下才會(huì)實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益，十分注重團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效。即便個(gè)人存在內(nèi)在激勵(lì)的訴求，但在決策過(guò)程中傾向于集體決策[7]。

（五）基于權(quán)力距離的差異

在中國(guó)，權(quán)力距離的位置較高，表現(xiàn)為高權(quán)力距離文化。在跨國(guó)公司中，中國(guó)員工更加注重上下級(jí)之間的關(guān)系，層級(jí)之間的差異十分明顯。但是，在一些西方發(fā)達(dá)國(guó)家，存在著低權(quán)力距離文化。因此，在跨國(guó)公司中，任何人都不存在顯著的、有別于他人的特權(quán)，在很多西方國(guó)家的跨國(guó)公司中，扁平化的組織結(jié)構(gòu)十分常見(jiàn)，普通員工參與管理與決策的概率也較高，比如肯德基、麥當(dāng)勞、優(yōu)衣庫(kù)、ZARA等[8]。

三、中國(guó)跨國(guó)公司跨文化管理的特征與應(yīng)用

總體而言，當(dāng)前我國(guó)跨國(guó)公司跨文化管理主要表現(xiàn)出虛擬文化、人本文化和創(chuàng)新文化的特點(diǎn)?？鐕?guó)公司只有正確認(rèn)識(shí)到文化差異，有效推行跨文化管理，構(gòu)建跨文化的企業(yè)文化，才能由此獲得和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[9]。

（一）中國(guó)跨國(guó)公司跨文化管理的特征

1.虛擬文化

當(dāng)前，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和各種信息技術(shù)的共同作用下，世界的發(fā)展呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化與數(shù)字化的傾向（這一傾向的不可逆已經(jīng)得到了人們的普遍認(rèn)同）。可以說(shuō)，以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字技術(shù)為代表的新時(shí)代的文化影響要素已經(jīng)成為跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理不得不考慮的關(guān)鍵問(wèn)題，尤其在其應(yīng)用速度不斷得到提升的態(tài)勢(shì)下，固守著傳統(tǒng)文化不放手的做法已經(jīng)無(wú)法迎合時(shí)代和社會(huì)的訴求。在這種情況下，借助信息科學(xué)的依托，越來(lái)越多的跨國(guó)公司競(jìng)相借助虛擬企業(yè)和虛擬經(jīng)營(yíng)的方式，以高科技為手段，在全球范圍內(nèi)以軟性操作系統(tǒng)為藍(lán)本對(duì)優(yōu)勢(shì)資源加以整合。

2.人本文化

在人本主義框架下，知識(shí)價(jià)值的提升與知識(shí)主體——人的地位的提升呈對(duì)等關(guān)系。在當(dāng)今時(shí)代，跨國(guó)公司的發(fā)展更多地要以人才資源為發(fā)展內(nèi)核。在這一理念的影響下，我國(guó)越來(lái)越多的跨國(guó)公司十分注重對(duì)人的培養(yǎng)，人本理念成為時(shí)下跨國(guó)公司跨文化管理的關(guān)鍵理念。

3.創(chuàng)新文化

在當(dāng)今世界，隨著知識(shí)與信息源的極大豐富和信息傳播多向化趨勢(shì)越來(lái)越明顯，創(chuàng)新正在成為跨國(guó)公司謀求生存和發(fā)展的生命源泉。尤其對(duì)中國(guó)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，由于進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)體系的時(shí)間較晚，在世界范圍內(nèi)進(jìn)行知識(shí)存儲(chǔ)的能力有待進(jìn)一步加強(qiáng)。為了應(yīng)對(duì)這一困境，我國(guó)越來(lái)越的跨國(guó)公司針對(duì)社會(huì)需求多元化與多樣化的特點(diǎn)，在對(duì)技術(shù)與產(chǎn)品生命周期進(jìn)行革新的過(guò)程中，正在創(chuàng)造基于創(chuàng)新文化與傳統(tǒng)企業(yè)文化并重的跨文化管理策略，針對(duì)不同的文化價(jià)值取向與具體內(nèi)容，構(gòu)建不同風(fēng)格的文化氛圍。

（二）中國(guó)跨國(guó)公司管理文化的應(yīng)用——以中國(guó)石化企業(yè)為例

已有的石化行業(yè)跨國(guó)實(shí)踐表明，影響其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵因素便是擁有著不同文化背景的員工的價(jià)值取向與行為方式問(wèn)題，當(dāng)這些層面的問(wèn)題無(wú)法得到梳理和融合時(shí)，極易引發(fā)的文化沖突繼而產(chǎn)生公司運(yùn)營(yíng)中的矛盾。比如，中國(guó)石油在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初始階段，因?yàn)閷?duì)國(guó)際環(huán)境相對(duì)陌生，在對(duì)外投資的過(guò)程中大致采用的是直接購(gòu)買(mǎi)的方式，然后從國(guó)內(nèi)選派管理人員與技術(shù)勞務(wù)進(jìn)行直接生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。通常情況下，中國(guó)石油類(lèi)企業(yè)不會(huì)雇用當(dāng)?shù)氐膯T工進(jìn)行生產(chǎn)管理，即使在特殊情況下要在當(dāng)?shù)卣衅竼T工，通常也會(huì)對(duì)應(yīng)聘者的“出身”進(jìn)行嚴(yán)格篩選——最好為華人員工而不是當(dāng)?shù)貑T工。這樣一來(lái)，由于交流的缺失使得溝通方面就出現(xiàn)了顯著障礙，也因此讓一些別有用心的國(guó)家開(kāi)始揣測(cè)中國(guó)的一些做法。中國(guó)的石油公司到非洲或者南美等地區(qū)進(jìn)行投資設(shè)廠(chǎng)，通過(guò)采掘豐富的資源而從中獲利，卻不見(jiàn)得能夠帶動(dòng)當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平和區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。同時(shí)，這些跨國(guó)公司通過(guò)多種方式（比如雙邊貿(mào)易）獲取更多利潤(rùn)，這被看作是資源掠奪的行為，使得當(dāng)?shù)孛癖娕c東道國(guó)都因此產(chǎn)生了誤解，對(duì)跨文化管理工作帶來(lái)了極大的沖擊。而實(shí)際上，我國(guó)跨國(guó)石油公司較少招聘當(dāng)?shù)貑T工，一方面是為了保證語(yǔ)言文化的一致性，讓員工在進(jìn)行交流與合作的過(guò)程中更加順利與通暢；另一方面，由于員工都是從國(guó)內(nèi)“獲得”，他們?cè)谒季S觀(guān)念方面具有趨同性，這對(duì)跨文化管理和公司的運(yùn)營(yíng)管理來(lái)說(shuō)效率更高。當(dāng)然，雖然在短期內(nèi)這一做法能夠解決當(dāng)時(shí)的勞工與公司跨文化管理的問(wèn)題，但以長(zhǎng)期眼光看，此類(lèi)做法會(huì)被視為剝奪了當(dāng)?shù)厝说墓ぷ鳈C(jī)會(huì)，由此會(huì)產(chǎn)生沖突和對(duì)立，而這對(duì)石油類(lèi)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是大為不利的。

四、中國(guó)跨國(guó)公司國(guó)外文化管理重點(diǎn)與實(shí)踐

在中國(guó)跨國(guó)公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，除了要加強(qiáng)企業(yè)文化的整合能力外，還應(yīng)繼續(xù)推行“人本文化”，提高人力資源管理水平，并在充分認(rèn)識(shí)文化差異的基礎(chǔ)上，促使跨國(guó)公司能夠率先健康可持續(xù)的發(fā)展。

（一）中國(guó)跨國(guó)公司國(guó)外文化管理的重點(diǎn)

1.提高人力資源管理水平

跨國(guó)企業(yè)跨文化管理的核心在于對(duì)“人”的管理。為此，需要對(duì)我國(guó)跨國(guó)公司的人力資源管理工作給予更多關(guān)注。不但要在人事制度、招聘法規(guī)和激勵(lì)制度方面予以完善，還應(yīng)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)工作。有必要基于文化差異背景構(gòu)建相對(duì)健全的人力資源管理體系，這對(duì)跨國(guó)公司的國(guó)際化運(yùn)行能夠提供必要的保證，防止中外員工之間的人際關(guān)系緊張。

2.充分認(rèn)識(shí)文化差異

對(duì)我國(guó)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，充分認(rèn)識(shí)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中存在的文化差異十分重要，認(rèn)識(shí)的程度和水平將直接影響跨國(guó)公司跨文化管理的成效。一方面要對(duì)自身文化形成正確的認(rèn)知，同時(shí)對(duì)西方文化強(qiáng)調(diào)法治和公平的思維做到心中有數(shù)；另一方面，要在跨文化管理過(guò)程中進(jìn)一步構(gòu)建與文化關(guān)系相關(guān)的規(guī)章制度，無(wú)論是決策行為還是管理方式都應(yīng)受到此類(lèi)規(guī)章制度的影響。與此同時(shí)，要對(duì)中華文化中“人治為主”和強(qiáng)調(diào)等級(jí)觀(guān)念等給予更多關(guān)注，并將其與西方文化進(jìn)行系統(tǒng)、清晰的區(qū)分，借助適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)為其設(shè)定適合的場(chǎng)合。只有這樣，才能不斷減輕員工對(duì)跨國(guó)公司目標(biāo)管理的懷疑與反感，提升企業(yè)跨文化管理的運(yùn)行效率與競(jìng)爭(zhēng)力。

3.加強(qiáng)對(duì)公司文化的整合能力

可以說(shuō)，我國(guó)跨國(guó)公司在跨文化管理過(guò)程中面臨的最難問(wèn)題便是文化整合。鑒于此，很多企業(yè)選擇了“不整合”甚至“逃避”的做法（比如吉利集團(tuán)、中興公司等）。實(shí)際上，中華文化的基因十分強(qiáng)大，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中借助中華文化對(duì)他國(guó)文化進(jìn)行“整合”往往能夠起到良好的效果。比如華為公司，這家公司在國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，隨著公司經(jīng)營(yíng)區(qū)位與員工國(guó)籍多元化趨勢(shì)越來(lái)越明顯，員工對(duì)待工作和生活的態(tài)度、接受激勵(lì)的方式、為人處世的原則等都在悄然發(fā)生變化，雖然這些年來(lái)自不同國(guó)家的員工的文化和價(jià)值觀(guān)背景都不盡相同，甚至彼此之間存在顯著差異，但是公司內(nèi)部也逐漸形成了具有母國(guó)文化特征的文化氛圍。母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間的差異非但沒(méi)有引發(fā)雙方的沖突和不和諧，還在不斷拓展國(guó)際業(yè)務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了一種強(qiáng)文化對(duì)其他文化的“強(qiáng)勢(shì)整合”。

（二）海爾集團(tuán)的國(guó)外文化管理實(shí)踐

截止目前，海爾集團(tuán)擁有多個(gè)“全球第一”的殊榮。在這驕人成績(jī)的背后除了辛勤的付出，還有“海爾人”為了進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)走過(guò)的“先易后難”的道路。在這一過(guò)程中，海爾集團(tuán)先后在中國(guó)香港、印度尼西亞與馬來(lái)西亞等地開(kāi)始建立工廠(chǎng)和銷(xiāo)售公司，其用意就在于選擇把自己熟悉的文化相類(lèi)似的國(guó)外市場(chǎng)作為進(jìn)軍更廣闊國(guó)際市場(chǎng)的平臺(tái)。到了2005年，海爾集團(tuán)宣布進(jìn)入“全球化品牌戰(zhàn)略”階段，此時(shí)已經(jīng)表明海爾已經(jīng)將其獨(dú)特的跨文化管理方法根植到了公司內(nèi)部，成為海爾文化的精髓，即“持續(xù)不斷的創(chuàng)新”。海爾在國(guó)際化的過(guò)程中，通過(guò)持續(xù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品最大限度地迎合客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品文化的訴求，通過(guò)人性化管理最大限度地尊重不同文化背景員工的個(gè)人追求，通過(guò)引導(dǎo)、培訓(xùn)和教育，讓更多的當(dāng)?shù)厝肆Y源優(yōu)勢(shì)得到發(fā)揮，強(qiáng)化了員工對(duì)不同文化的適應(yīng)能力。更為重要的是，海爾借助對(duì)品牌文化的整合，最終在公司內(nèi)部構(gòu)建起了一個(gè)強(qiáng)有力的文化——海爾文化。當(dāng)然，海爾現(xiàn)在成功還是階段性的，在從中國(guó)走向世界的過(guò)程中，尚需不斷克服各種由于文化差異而產(chǎn)生的障礙，以強(qiáng)有力的跨文化管理獲取國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權(quán)[10]。

五、跨文化管理與國(guó)家戰(zhàn)略的對(duì)接與展望

在強(qiáng)化跨國(guó)公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力的同時(shí)，不但要客觀(guān)對(duì)待文化差異，最大限度地避免由于文化差異而產(chǎn)生的文化沖突，全面處理與化解跨國(guó)公司跨文化管理領(lǐng)域中的阻力與障礙，還需要保證其跨文化管理工作與國(guó)家戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致，在對(duì)接的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)母國(guó)和東道國(guó)的雙贏[11]。筆者以中國(guó)“一帶一路”為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)跨國(guó)公司跨文化管理與我國(guó)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的融合問(wèn)題進(jìn)行進(jìn)一步的分析，給出跨國(guó)公司跨文化管理的未來(lái)發(fā)展框架（見(jiàn)圖1）。

圖1 戰(zhàn)略對(duì)接視角下中國(guó)跨國(guó)公司跨文化管理示意圖

（一）跨文化管理與我國(guó)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的對(duì)接

1.認(rèn)真踐行“一帶一路”戰(zhàn)略

中國(guó)“一帶一路”的實(shí)施對(duì)于推動(dòng)沿線(xiàn)國(guó)家經(jīng)濟(jì)合作和貿(mào)易往來(lái)，構(gòu)建平等、均衡的新型全球伙伴關(guān)系，具有重要的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，對(duì)促進(jìn)世界和平與發(fā)展、人類(lèi)繁榮與穩(wěn)定均具有十分重要的時(shí)代意義?！耙粠б宦贰蓖瓿闪藢?duì)自漢唐以來(lái)古代絲綢之路與海上絲綢之路的創(chuàng)新、改造和升級(jí)，充分展現(xiàn)了“中國(guó)夢(mèng)”的偉大主題。截止到2016年年底，我國(guó)已經(jīng)和周邊多個(gè)國(guó)家、地區(qū)間構(gòu)建起了雙邊合作機(jī)制與多邊合作機(jī)制，一個(gè)行之有效的區(qū)域合作有機(jī)體正在形成。

2.識(shí)別和消除文化差異，發(fā)展文化認(rèn)同

在推行“一帶一路”的過(guò)程中，我國(guó)跨國(guó)公司為了解決文化差異問(wèn)題，需要充分認(rèn)識(shí)文化差異的客觀(guān)存在性，并對(duì)文化本身形成正確認(rèn)識(shí)——文化沒(méi)有好壞和優(yōu)劣之分，看待任何國(guó)家和地區(qū)的文化都應(yīng)以中立與客觀(guān)的眼光視之，不應(yīng)有任何的偏見(jiàn)。我國(guó)跨國(guó)公司還應(yīng)對(duì)“一帶一路”周邊國(guó)家和地區(qū)的文化差異進(jìn)行分類(lèi)，以便能夠采取相對(duì)應(yīng)的措施。比如，應(yīng)該借助對(duì)異國(guó)語(yǔ)言、文化和法律知識(shí)的學(xué)習(xí)與了解，重點(diǎn)解決由于文化差異可能產(chǎn)生的沖突和障礙，最大限度地降低由于文化差異而產(chǎn)生的員工之間的文化阻力，強(qiáng)化員工對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)理念和“一帶一路”的理解與認(rèn)同。

3.形成有效的跨文化危機(jī)管理機(jī)制

在推行“一帶一路”的過(guò)程中，我國(guó)跨國(guó)公司在進(jìn)行跨文化管理的過(guò)程中，不可避免地會(huì)遭遇文化沖突與危機(jī)。但，另一方面我們也應(yīng)看到在建設(shè)“一帶一路”的過(guò)程中，文化差異并不一定會(huì)為跨國(guó)公司的國(guó)際化運(yùn)行帶來(lái)文化沖突，如果能夠有效借助文化差異、開(kāi)發(fā)文化差異中存在的商機(jī)，還可以為跨國(guó)公司乃至“一帶一路”沿線(xiàn)國(guó)家和地區(qū)創(chuàng)造更多的就業(yè)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，為我國(guó)跨國(guó)公司的發(fā)展贏得更多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）跨國(guó)公司跨文化管理的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)

1.文化包含與覆蓋

在“一帶一路”建設(shè)過(guò)程中，我國(guó)跨國(guó)公司可以借助以下策略實(shí)現(xiàn)高效的跨文化管理：第一，文化灌輸。在推行“一帶一路”的過(guò)程中，我國(guó)跨國(guó)公司要讓合作企業(yè)的文化能夠逐漸適應(yīng)自身文化，直到能夠自覺(jué)依據(jù)母公司的文化與管理思維開(kāi)展行動(dòng)，最終和母公司融合在一起。第二，文化轉(zhuǎn)移與學(xué)習(xí)。在這一策略下，我國(guó)跨國(guó)公司的母公司會(huì)借助其強(qiáng)文化對(duì)子公司的弱文化加以吸收，子公司的重要管理人員均通過(guò)母國(guó)派任，以便保證子公司內(nèi)的員工能夠不斷適應(yīng)和接受外來(lái)文化，然后依據(jù)此文化背景選擇適當(dāng)?shù)墓ぷ髂Ｊ胶凸緲I(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)范式。這一文化差異的解決方法十分適合推廣無(wú)差異戰(zhàn)略的跨國(guó)公司，其不但能夠維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，還能保證技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的一致性，在更為廣闊的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)全球化合作。

2.文化平行與并存

在“一帶一路”戰(zhàn)略的推行下，我國(guó)跨國(guó)公司中的母公司對(duì)子公司的文化管理通常要借助以下策略來(lái)實(shí)現(xiàn)：第一，本土化和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在“一帶一路”建設(shè)過(guò)程中，跨國(guó)公司母公司與子公司之間實(shí)現(xiàn)文化平行和并存，實(shí)現(xiàn)手段就是在子公司內(nèi)部進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)。這樣一來(lái)，各方均不會(huì)將自己的文化價(jià)值觀(guān)視為標(biāo)準(zhǔn)，并以此衡量或者要求對(duì)方；相反，要按照當(dāng)?shù)厍闆r，在不同文化之間形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，避免產(chǎn)生可能造成損失的分歧與矛盾。第二，模糊文化差異。在我國(guó)跨國(guó)公司的跨文化管理工作中，母國(guó)文化與東道國(guó)文化之間即便存在顯著文化差異，決策者和管理者在經(jīng)營(yíng)過(guò)程也能夠刻意模糊此類(lèi)文化差異，將兩種文化中最可能導(dǎo)致沖突的主體文化有意抹去，降低文化沖突產(chǎn)生的概率，讓不同文化背景的員工能夠在同一文化背景下和平相處。如果確實(shí)出現(xiàn)了意見(jiàn)分歧，也能夠在內(nèi)部達(dá)成妥協(xié)與協(xié)調(diào)，讓不同文化得以共存。

3.文化交叉與融合

“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)行是一項(xiàng)偉大的系統(tǒng)工程，不但在地理框架下要覆蓋廣大地區(qū)，在文化層面上也要經(jīng)受交匯、沖撞和融合。通常而言，我國(guó)跨國(guó)公司為了避免與解決母國(guó)與東道國(guó)之間的文化沖突，合作各方均要在能夠彼此接受的文化的前提下，通過(guò)互相理解與彼此讓步，重新建立起能夠跨越合作邊界的“第三種文化”，即“新生文化”。借助這一“新生文化”能夠?qū)崿F(xiàn)合作伙伴之間的深層次交流，在跨文化管理的過(guò)程中，避免出現(xiàn)一種文化支配另一種文化的情況，盡可能使多種文化通過(guò)融合之后形成一種嶄新的文化。這一文化能夠通過(guò)創(chuàng)新和發(fā)展，被更多的參與者所接受。“新生文化”并非簡(jiǎn)單妥協(xié)的產(chǎn)物，它是其對(duì)應(yīng)的不同背景的文化達(dá)成“和解”的結(jié)果。借助這一文化能夠生發(fā)出符合文化規(guī)律的、可接受的新概念、新思維和新方法，讓我國(guó)跨國(guó)公司在全球化和地方化之間實(shí)現(xiàn)均衡。

六、結(jié)語(yǔ)

跨國(guó)公司跨文化經(jīng)營(yíng)管理工作就是對(duì)不同種族、不同文化類(lèi)型和不同文化發(fā)展階段的文化進(jìn)行包容、改造和優(yōu)化的過(guò)程。在這一過(guò)程中，不但能夠表現(xiàn)出不同文化之間的沖突和離散，還可以表現(xiàn)出不同文化之間的交匯與融合。尤其在“一帶一路”戰(zhàn)略的推動(dòng)下，我國(guó)更多的跨國(guó)公司要在這一過(guò)程中發(fā)揮關(guān)鍵作用。而事實(shí)上，由于文化的差異、沖突與離散都不可避免，跨國(guó)公司就需要對(duì)此做出更為積極的反應(yīng)——對(duì)文化沖突進(jìn)行調(diào)和，對(duì)外來(lái)文化進(jìn)行吸收、理解和同化，對(duì)文化差異要“求同存異”，以達(dá)到彼此之間的融合。

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編輯 凌 瀾

2016-11-30

白楠楠，女，博士，遼寧石油化工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，主要從事企業(yè)與社會(huì)研究。