基于事業(yè)部制的軍工電子企業(yè)運營管控體系改進研究
——以安徽四創(chuàng)電子股份有限公司為例

李思明

(中國電子科技集團公司 第38研究所,合肥 230088)

基于事業(yè)部制的軍工電子企業(yè)運營管控體系改進研究
——以安徽四創(chuàng)電子股份有限公司為例

李思明

(中國電子科技集團公司 第38研究所,合肥 230088)

以我國軍工電子企業(yè)為研究對象，通過安徽四創(chuàng)電子股份有限公司的實證研究，分析并歸納了我國軍工電子企業(yè)事業(yè)部運營管控體系存在的問題，在此基礎上，提出了軍工企業(yè)在進行事業(yè)部制管控體系分權改革時應采取的具體改進策略及保障措施。

軍工電子企業(yè)；事業(yè)部制；運營管控；體系改進

軍工電子企業(yè)作為信息產業(yè)的一個特殊性極高的企業(yè)類型，擁有大量的科研成果和技術人才，其潛力的發(fā)揮對我國經濟發(fā)展具有重大意義。它們既要擔負國防科研工作又要履行保障國家安全的職能，同時也要兼顧多個利益相關方。然而，在我國經濟轉型時期，軍工電子企業(yè)在傳統(tǒng)的管理模式上也出現(xiàn)了系統(tǒng)僵化、結構分散、效率低下等一系列問題，因此通過改善企業(yè)組織方式來提高我國軍工電子企業(yè)的管控效率的研究對軍工企業(yè)自身的發(fā)展和國家宏觀經濟的發(fā)展都具有重要的現(xiàn)實意義。

本文以安徽四創(chuàng)電子股份有限公司為研究對象，分析了企業(yè)在實施事業(yè)部制管控體系中存在的問題，指出企業(yè)改進事業(yè)部制管控體系的迫切性與重要性，并提出了相關改進措施。

一、安徽四創(chuàng)電子股份有限公司簡介

安徽四創(chuàng)電子股份有限公司位于合肥國家高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)，2000年8月由中國電子科技集團公司第三十八研究所發(fā)起成立，隸屬于中國電子科技集團公司的七家上市公司之一，現(xiàn)注冊資本1.367億元，總資產26.36億元。公司規(guī)模較大，運營規(guī)范，在國內外軍工電子企業(yè)中具有一定的代表性。

2004年5月，公司在上海證券交易所掛牌上市，成為國內第一家以雷達為主業(yè)的軍工上市公司，被譽為“中國雷達第一股(股票代碼：600990)”。公司是國家高新技術企業(yè)、首批國家技術創(chuàng)新示范企業(yè)、首批安徽省創(chuàng)新型企業(yè)；公司現(xiàn)擁有國家認定企業(yè)技術中心、國家級博士后科研工作站、安徽省院士工作站、安徽省公共安全信息技術重點實驗室、安徽北斗衛(wèi)星導航技術省級重點實驗室、安徽省網(wǎng)絡安全和信息化工程技術研究中心。公司本科及以上學歷員工占比65%，研發(fā)技術人員占比41%，擁有全國“百千萬工程”人才、國家863專家、政府特殊津貼專家、安徽省學術技術帶頭人、合肥市228創(chuàng)新團隊和拔尖技術人才等各類高端領軍人才。十五年來，公司主持參與了多項國家科技支撐計劃和國家高技術研究發(fā)展計劃(863計劃)項目，先后取得了國家級、省部級科技進步獎14項，國家級、省部級重點新產品22項，國家專利三百余項，多項成果填補國內空白。

公司目前主營“軍民融合雷達及配套、智慧城市、新興業(yè)務”三大領域業(yè)務，是國內領先的雷達領域系統(tǒng)提供商及智慧城市領域的國內一流運營服務商。在軍民融合雷達領域，目前公司主要經營氣象雷達(風雨云三大系列)、航空管制雷達和相關行業(yè)應用雷達，產品線全面，涵蓋了L、X、C、S、P、Ka、Ku、W等多個波段，是國內氣象雷達和航管雷達的主要供應商，國內軍民兩用市場占有率分別達到50%和80%左右。公司憑借掌握多項行業(yè)關鍵技術、嚴格的軍工生產流程，可靠的質量體系，較國外知名雷達企業(yè)明顯的成本優(yōu)勢，使得這一中國雷達第一股的品牌在市場上建立了可信賴的形象。作為雷達配套，公司在高頻微波基板、軍用微波系統(tǒng)與組件方面，也是集電路板設計、生產、組裝、調試為一體的國內一線綜合電路板組件供應商和微波核心組件與系統(tǒng)方案的引領企業(yè)、整機測保與電磁環(huán)境構建一流供應商。在智慧城市領域，四創(chuàng)電子是國內新型智慧城市系統(tǒng)集成和運營商，城市綜合視頻管理平臺(如合肥“天網(wǎng)工程”)、城市視頻大數(shù)據(jù)智能運營平臺、智能交通信息系統(tǒng)、應急通信指揮系統(tǒng)、北斗導航為公司的主要產品。而在新興業(yè)務領域，光伏系統(tǒng)集成、軍民兩用智能電源為公司的主要產品。公司主要結構如下圖1：

圖1 安徽四創(chuàng)電子股份有限公司組織結構圖

公司在2003年實施了事業(yè)部制管理模式改革并一直沿用至今，目前公司整體組織架構分為事業(yè)部、職能部門、技術中心三條主線。事業(yè)部方面，目前在軍民融合雷達及配套領域擁有氣象探測系統(tǒng)、空管系統(tǒng)、雷達裝備部、精密電路、微波系統(tǒng)5個事業(yè)部；在智慧城市領域，擁有安防、通信導航、交通、無線城市4個事業(yè)部；新興業(yè)務領域擁有新能源事業(yè)部和子公司華耀電子，此外還有從事國際業(yè)務的國家貿易部。職能部門方面，目前擁有企業(yè)運營部、綜合辦公室、董監(jiān)事會辦公室、科技發(fā)展部、市場部、財務部、人力資源部、質量標準化部、審計法務部、資產管理部、招標中心、安全保密辦公室共12個部門，職能設置基本滿足公司事業(yè)部體制下戰(zhàn)略、運營活動的需要。技術中心則負責公司中長期核心技術的研發(fā)和儲備工作，下設雷達總體、雷達應用、微波、數(shù)字、工程、安全總體、系統(tǒng)軟件、應用軟件8個研發(fā)序列的技術室。

二、國內外軍工企業(yè)事業(yè)部制運營體系的發(fā)展現(xiàn)狀及共性問題分析

1.國內外軍工企業(yè)事業(yè)部制運營體系的發(fā)展現(xiàn)狀

事業(yè)部制的運營管控體系在國外企業(yè)中的運行已經處于相對成熟的階段，作為企業(yè)組織結構的典型形式，它最早起源于20世紀20年代初的美國通用汽車公司，是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度(層)集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。由于軍工企業(yè)的特殊性，國外軍工企業(yè)大多采用事業(yè)部制。軍工企業(yè)設立軍品事業(yè)部可以有效地對軍品生產的質量和成本進行監(jiān)督、控制和指導，有利于對軍品實行集中管理；同時，實施事業(yè)部制的運營管控體系，“縱向”關系上可以按照“集中決策、分散經營”的原則處理企業(yè)決策層與事業(yè)部之間的關系，有利于權利的分散化?！皺M向”關系上各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算，權、責、利關系明確，具備高度穩(wěn)定的特點，市場反應靈敏度高，能充分調動各事業(yè)部經營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益[1]。美國航天軍工巨頭洛克希德·馬丁公司對于事業(yè)部制的集團化管理模式實踐已久，其充分融合了事業(yè)部制的優(yōu)點，采用事業(yè)部制加母子公司制的組織結構，經過一系列的并購，洛克希德·馬丁依托核心業(yè)務形成航空領域、電子系統(tǒng)領域、信息系統(tǒng)和全球解決方案領域、航天系統(tǒng)領域四個事業(yè)部及LMC資產管理公司、洛克希德·馬丁英國兩個子公司及先進技術中心和創(chuàng)新中心兩個直屬技術部門的管理組織結構。各事業(yè)部擁有獨立的產品和市場，實行獨立核算，公司實行集中決策、分散經營，并且在事業(yè)部下又擁有不同的子公司，子公司的辦公處分散在美國各地和全球各處，形成3層甚至多級子公司體制。不斷創(chuàng)新管理模式使其在航天軍工領域取得了巨大的成功，目前洛克希德·馬丁控制著世界防務市場40%的份額，五角大樓每年采購預算的1/3都用于支付其訂單，它幾乎包攬了美國所有軍用衛(wèi)星的生產和發(fā)射業(yè)務，是名副其實、無可爭辯的世界軍火“第一巨頭”[2]。綜上所述，國外事業(yè)部制管理模式運行順利并取得了較好的效果，對國內實施事業(yè)部制改革具有一定的借鑒意義。

隨著市場制度的不斷完善，我國企業(yè)也開始謀求企業(yè)組織管控方法的改善，企業(yè)的管理者更加迫切地尋求新型高效的組織管理方式來支持和促進員工高效地完成工作。在激烈的市場競爭和知識經濟的挑戰(zhàn)下，為保持和增強企業(yè)的靈活變動能力，力爭成為“敏捷型”的組織；同時為建立與市場經濟相適應的經營模式，打破平均主義，建立獨立的核算機制，在這樣的大背景下，我國軍工企業(yè)逐漸引入了事業(yè)部制的運營組織構架。從國泰安數(shù)據(jù)庫2012年的統(tǒng)計信息來看，在國務院直接管理的十二大軍工集團領域，目前共有45家軍工上市企業(yè)，其中大部分都實施了事業(yè)部制。軍工企業(yè)的事業(yè)部制運營體系改革已成熱潮，各行業(yè)、各領域企業(yè)都為了增強企業(yè)的管控效率、增強企業(yè)的市場競爭力在組織方式上采用了事業(yè)部制并取得了一定的成功[3]。近年來，事業(yè)部制這種充滿管理智慧的體制形式被越來越多的軍工企業(yè)所采納。在軍工企業(yè)改革浪潮中,它承載著企業(yè)規(guī)模化發(fā)展進程中保持效率、放大優(yōu)勢、控調平衡、統(tǒng)專兼顧的夢想,拉開了由傳統(tǒng)的直線職能制向事業(yè)部制變革的序幕[4]。

軍工電子企業(yè)作為我國軍工體系中重要組成部分，與傳統(tǒng)的航空航天、船舶、核工業(yè)相比，軍工電子行業(yè)缺少自己的獨立平臺，一直處于一種從屬配套地位。但是軍工電子行業(yè)一直有著自身的獨特位置，現(xiàn)代武器系統(tǒng)的控制與制導幾乎都依賴于電子裝置來構成，其效能的提高和發(fā)揮在很大程度上依賴于其中電子裝置的性能和水準，現(xiàn)代軍工電子行業(yè)又處于現(xiàn)代軍事武器裝置的核心戰(zhàn)略地位。隨著軍工電子與不同軍事裝備的緊密結合，其地位和價值又不斷受到重視。軍工電子行業(yè)除了自身的戰(zhàn)略地位價值外，其自身又面臨著資金投入強度大、迫切需要軍民兼容方向發(fā)展的諸多難題和挑戰(zhàn)。這其中，軍工電子企業(yè)自身內部面臨的問題主要集中在隨著電子研發(fā)技術更新步伐的加快，軍工電子企業(yè)規(guī)模偏小，企業(yè)組織結構松散，企業(yè)實力單薄，因而組織結構的創(chuàng)新，事業(yè)部制運營和管控效率的提升是目前我國軍工企業(yè)改革和發(fā)展的當務之急[5]。

2.軍工電子企業(yè)事業(yè)部制運營存在的問題及分析

當前，由于授權體系的不完備，我國軍工電子企業(yè)在事業(yè)部組織結構改革與運營管控的過程中還存在不少問題。企業(yè)總部管理職權過于集中，職能機構鈍化、管理職能交叉，部門協(xié)作、產業(yè)整合能力較弱等一系列問題正嚴重制約企業(yè)的發(fā)展，具體問題如下：

(1) 企業(yè)總部管理職權過于集中 在國有化的產權性質背景下，軍工電子企業(yè)具有高度集權的特點。所謂集權，就是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，按照企業(yè)運營管理平臺+監(jiān)督平臺的模式，將戰(zhàn)略管理、財務管理、行政管理、科研管理、運營管理和審計監(jiān)督的權力集中在公司總經理和職能部門管理線高管層，實現(xiàn)指揮的高度統(tǒng)一和果斷決策，以及對事業(yè)部經營活動的全面控制和監(jiān)督。合理的集權有利于公司的戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行、資源整合、效益提高和價值最大化。而在傳統(tǒng)的直線制管理模式下，軍工電子企業(yè)總部高度集權，容易造成職能重疊、責任混淆、流程受阻、審批不暢等一系列問題。不僅如此，掌握公司基本運營權利的管理層無奈被日常行政事務干擾，無法集中精力于全局性的戰(zhàn)略規(guī)劃和研究、投融資管理、商業(yè)模式研究等，而且導致企業(yè)高層對市場的反應速度緩慢，難以及時應對市場需求進行決策調整，影響整個企業(yè)的運作效率。

以四創(chuàng)電子為例，公司高管普遍存在一人兼任多職、擔任多種管理決策者的情況。例如公司某主管科技創(chuàng)新工作的副總，按照管理職責分工，應當承擔公司總部科研副總的角色，分管公司科技發(fā)展部、技術中心并擔任科學技術委員會主任。而實際分工中，該高管同時又擔任運營副總，分管公司軍民融合雷達及配套領域的多個事業(yè)部，這勢必會造成該名高管同時在科研管理和雷達產業(yè)運營者的雙重角色之間不斷切換，既要從事事業(yè)部的日常經營管理工作，又要承擔公司科研方面的戰(zhàn)略規(guī)劃、技術創(chuàng)新等職責并進行日?？萍脊芾怼８吖軝嗬倪^于集中實際上容易導致在管理上出現(xiàn)責任缺失的現(xiàn)象，使得企業(yè)的管理出現(xiàn)權責配置失衡，直接降低了企業(yè)的內部控制體系的活性。

(2) 職能機構鈍化、管理職能交叉 組織架構是企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務需要和內部控制要求分別設置不同層次的管理人員及其由各專業(yè)人員組成的管理團隊，針對各項業(yè)務功能行使決策、計劃、執(zhí)行、監(jiān)督、評價的權力并承擔相應的義務，從而為業(yè)務順利開展進而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供組織機構的支撐平臺。組織機構設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮、運行效率低下。一個成熟的企業(yè)，其機組織構職能的發(fā)展必須由事務職能向戰(zhàn)略職能轉變和提升，這就要求企業(yè)對內部組織機構設置、各職能部門的職責權限、組織的運行流程等有明確的書面說明和規(guī)定，并定期評估內部組織機構的適應性與成熟度。

國有軍工企業(yè)常常存在著職能劃分不明確和職責交叉重疊等問題。以四創(chuàng)電子為例，2014年北京正為遠達管理咨詢有限公司針對四創(chuàng)公司運營管理體系做了專項的評估，發(fā)現(xiàn)了在職能機構和管理職能設置上存在的一些問題。

職能機構設置方面，首先總部高度集權的職能部門需要按照一定規(guī)則和比例下沉一部分權力。比如四創(chuàng)公司原有的大客戶營銷工作、售后服務和用戶培訓、售后服務規(guī)范制定及監(jiān)督這一系列權力全部集中在公司的市場部，無法發(fā)揮事業(yè)部在客戶關系維系方面的專業(yè)技術優(yōu)勢；原有的采購招標和供應商選擇的權限全部集中在公司總部的招標中心，沒有分設權限，所有的采購招標業(yè)務必須經過總部，這在一定程度上導致了采購周期長、產品生產交付能力不足的現(xiàn)象。產品質量檢驗和可靠性管理、人力資源管理、會計核算方面也存在權力高度集中的問題。其次關系公司整體發(fā)展的戰(zhàn)略研究、經營監(jiān)督、審計監(jiān)督、營銷策劃等職能需要進一步強化，以發(fā)揮總部在策略和方向上的整體把控能力，充分實現(xiàn)總部職能對事業(yè)部的監(jiān)督、指導和服務，保障公司戰(zhàn)略目標、經營目標的實現(xiàn)和管理效率的提升。

職能崗位設置方面，四創(chuàng)公司在部分崗位上存在多頭管理、職能交叉現(xiàn)象。比如合同管理方面，市場部負責對合同簽訂進行管理和信息統(tǒng)計，企業(yè)運營部對合同執(zhí)行情況進行管理和信息統(tǒng)計，兩者的數(shù)據(jù)經常不能統(tǒng)一，給公司經營分析工作造成較強的不穩(wěn)定性；應收賬款管理方面，市場部負責應收賬款管理工作，審計法務部負責客戶信用管理工作，兩個部門均需從事業(yè)部不間斷獲取經營數(shù)據(jù)，多頭管理，造成較大程度的管理資源浪費；監(jiān)督監(jiān)察方面，審計法務部負責審計監(jiān)察職能，而紀檢監(jiān)察職能設在綜合辦公室，兩部門均承擔監(jiān)督檢查職能，職能側重點不同，分割管理使得職責邊界界定模糊，也不利于公司整體把控；等等。

如何從戰(zhàn)略層面設置職能部門組織結構，如何從運營層面制定定崗定編方案？需要強化哪些服務職能，以有效支持各事業(yè)部開展研發(fā)、市場營銷、生產管理以及財務、人力資源等相關活動；又需要弱化哪些管理職能，以避免職能部門與事業(yè)部體制相沖突，避免降低事業(yè)部業(yè)務開展的效率，避免總部職能部門冗員？這些問題的出現(xiàn)迫切需要公司結合戰(zhàn)略需要和當前管理現(xiàn)狀去優(yōu)化職能結構，使之與公司的發(fā)展需求相匹配。

(3) 部門協(xié)作、產業(yè)整合能力亟待加強 企業(yè)競爭優(yōu)勢的真正來源是企業(yè)高層管理人員能夠基于對未來發(fā)展趨勢的正確預判而有效地配置和融合企業(yè)資源，圍繞核心業(yè)務和核心競爭能力提升對產業(yè)的整合能力。產業(yè)鏈整合可以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。首先是成本優(yōu)勢，通過產業(yè)鏈整合，有效控制和優(yōu)化自身對原材料的采購成本，企業(yè)面對利潤下滑、競爭激烈的環(huán)境下，可以有效提高自身的營利水平。其次是響應優(yōu)勢，通過縱向產業(yè)鏈整合，企業(yè)可以提高自身對資源合理配置的效率，使得企業(yè)能夠迅速適應外部環(huán)境的變化，提升企業(yè)自身的競爭力。

軍工電子企業(yè)經常承擔國家重大科技創(chuàng)新項目，在運營過程中很多項目往往需要多個事業(yè)部共同參與完成，而事業(yè)部各部門又是彼此獨立的運營和考核體系。在項目開展過程中，對于資源、利潤分配會引起各部門之間出現(xiàn)無序的競爭。在傳統(tǒng)的組織結構中，公司內部各職能部門，如財務、人力、采購等相互獨立，彼此間難以控制進度和產品效果，也會影響最終的產品質量。不僅如此，各部門之間的溝通不暢會增加公司由于傳遞信息的噪音而產生的時間和人力成本，導致企業(yè)總利潤的降低，與企業(yè)挖掘潛在經濟增長點的目標相悖，產品質量的下降同時也不利于企業(yè)的整體形象的塑造，降低客戶對企業(yè)的滿意度，從而影響企業(yè)產品在市場中的競爭力。

以雷達產業(yè)鏈為例，四創(chuàng)電子是國內第一家以雷達為主營業(yè)務的上市公司，軍民融合雷達業(yè)務是公司的主要收入和利潤來源。但是在多年的發(fā)展過程中，雷達產業(yè)鏈經歷了多次變動和調整，積累了眾多問題，雷達產業(yè)資源未得到合理有效的配置和利用，雷達產業(yè)總體收入與利潤比例出現(xiàn)了逐年下滑的跡象，這對雷達產業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展產生了不良影響。究其原因，主要存在以下幾點：首先在雷達科技創(chuàng)新領域，公司領導多頭管理現(xiàn)象問題突出。錯綜復雜的多層級、多方向管理模式，在多位運營副總、技術副總工之間形成了對雷達技術管理的職能交叉重疊，對雷達新體制、新技術的研發(fā)和生產統(tǒng)一協(xié)調帶來了困擾和障礙。同時科研人員的多部門分散化分布也導致在技術創(chuàng)新方面無法形成合力，信號處理、數(shù)字處理等核心技術能力逐漸下降，新產品更新速度放緩，產品競爭力持續(xù)下降。其次在雷達的生產組裝交付領域，現(xiàn)有生產能力飽和、產品外協(xié)生產質量無法保證，導致現(xiàn)有氣象探測、空管系統(tǒng)雷達事業(yè)部和技術中心新研產品的整機交付能力大大下降，直接導致雷達產業(yè)的后勁不足。最后在雷達的市場銷售領域，公司內部多種力量同時參與雷達市場銷售，存在對市場份額的直接爭奪現(xiàn)象，缺乏協(xié)調、整合市場銷售資源的統(tǒng)一機制，在國內新客戶和國際市場開拓沒有明顯進展的情況下，反而進一步削弱了公司外部市場競爭力。上述現(xiàn)象的產生使得公司雷達產業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和頂層設計受阻，必須要對公司雷達產業(yè)資源進行合理配合并豐富產品線建設。

三、軍工電子企業(yè)事業(yè)部制運營管控體系改進對策

以四創(chuàng)電子為例，對事業(yè)部和職能部門就管理授權、管理職責、流程設計等方面存在的問題進行深入分析，并以此為基礎，提出如何建立約束和激勵并存的事業(yè)部管控監(jiān)督規(guī)范體系。

1.建立以加強事業(yè)部綜合管控為目標的分權管控架構

相對于集權來說，分權就是在確保公司戰(zhàn)略有效實施和經營目標實現(xiàn)的前提下，將部分管理權限下放給職能部門管理層和事業(yè)部管理層，以提高經營管理流程的效率等。

以四創(chuàng)電子為例，首先，確立分權管控的三項基本原則。第一，遵循分級授權管理的基本原則，即權責利對等、職責明確、有效管理幅度、專業(yè)分工和協(xié)作、監(jiān)督獨立等。每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和利益都要對應，避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象，管理人員直接管理的直接下屬人數(shù)應在合理的范圍，兼顧專業(yè)管理的效率和目標、任務的統(tǒng)一性，并保證監(jiān)督機構起到應有的作用。在保證任務完成的前提下，力求做到機構簡練、人員精干、管理效率高，對外部環(huán)境的變化能夠作出及時充分的反應。第二，實施方案必須要保證軍工電子企業(yè)戰(zhàn)略、經營目標、管理效率的有效實施。組織設計應該確保公司由計劃導向轉變?yōu)槭袌鰧?。第三，兼顧操作性和可行性的基礎上，應充分考慮組織結構變革所面臨的阻力，重點關注變革的基礎條件以及管理層、部門負責人和廣大員工的利益平衡。

其次，建立“5+1”的管理服務+監(jiān)督平臺的總部職能管控模式。根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展和對事業(yè)部監(jiān)管的需要，對公司總部的職能部門進行統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃定位，搭建總部層面的完整的管理服務與監(jiān)督平臺，以保證在加大事業(yè)部經營權限的同時，總部能夠從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，實現(xiàn)對事業(yè)部經營活動的統(tǒng)一綜合管控。如圖2所示。首先，將總部職能概括為管理、服務、監(jiān)督三類職能。第二，在管理和服務職能方面，從企業(yè)經營管理的五個維度出發(fā)，根據(jù)不同職能部門的主要職責，建立總部職能的五個管理服務平臺，即戰(zhàn)略優(yōu)化平臺、財務管理平臺、行政后勤平臺、科技研發(fā)平臺和運營管理平臺，據(jù)此明確每個平臺、每個職能部門的戰(zhàn)略定位。第三，在監(jiān)督職能方面，以審計法務部為監(jiān)督平臺的主要責任部門，以其它職能部門的專項職能監(jiān)督為輔助，建立貫穿企業(yè)全部經營管理活動的審計監(jiān)督機制。

圖2 “5+1”管理服務+監(jiān)督平臺的總部職能管控模式

最后，建立“兩條線——事業(yè)部管理線和職能部門管理線”的高管管理模式。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和定位，對公司高層管理人員的權責劃分進行系統(tǒng)分析，規(guī)避由于沒有明確界定職能管理和事業(yè)部業(yè)務管理的界限，而存在多位高管在分管事業(yè)部和職能部門方面存在交叉重疊和權責不明、多頭管理和決策的狀況發(fā)生。此外，對于高管分管職能、工作量不均衡情況，公司以國際通用的高管輪崗制度為理論依據(jù)，明確“兩條線——事業(yè)部管理線和職能部門管理線”的高管管理模式，對兩條線的高管工作職責須分別進行明確設定。

在高管的具體分工規(guī)劃上，根據(jù)“5+1”的管理服務+監(jiān)督平臺的總部職能管控模式，在職能部門管理線設立運營副總、財務副總、行政副總、科研副總、戰(zhàn)略副總，通過分管所屬職能部門，負責對“5+1”的管理服務+監(jiān)督平臺的高層管控，并對應管理各事業(yè)部相應的職能工作內容。在事業(yè)部管理線，不再設事業(yè)部分管高管，而是每位高管直管一個事業(yè)部，負責直接管理該事業(yè)部的日常經營活動，完成公司下達的事業(yè)部經營指標和考核任務。

2.設計分權管控的權限方案，優(yōu)化職能結構

首先，設計各個部門之間的權責劃分。根據(jù)事業(yè)部進一步授權后的需要，將職能部門(如市場部、招標中心等)的部分職能下沉到事業(yè)部，而相應弱化職能部門的相關職能，有效促進事業(yè)部經營管理活動的自主性、靈活性。如市場部的大客戶營銷工作下沉至各事業(yè)部，由事業(yè)部分別開展大客戶營銷工作；售后服務和用戶培訓工作交由各事業(yè)部負責，市場部主要負責售后服務規(guī)范制定及監(jiān)督。招標中心的部分采購職能下沉至各事業(yè)部，事業(yè)部在一定額度內有采和招的權力；相應供應商選擇權力也下沉至事業(yè)部。質量標準化部的民品產品質量檢驗管理工作下沉至各事業(yè)部，由事業(yè)部分別按照相關規(guī)范和標準開展產品質量檢驗工作；可靠性管理、供應商管理的部分工作交由各事業(yè)部負責；質量標準化部除負責規(guī)范制定及監(jiān)督、考核工作以外，負責關鍵產品的相關檢驗、可靠性管理、供應商管理等工作。人力資源部的計劃內人力資源招聘與配置的部分工作交由事業(yè)部負責；員工勞動紀律管理的部分工作交由事業(yè)部負責；財務部的會計核算等部分工作交由事業(yè)部負責。

其次，進一步強化公司戰(zhàn)略管理、審計監(jiān)督、經營監(jiān)督等職能，以保障事業(yè)部制的有效運行。具體內容包括：強化戰(zhàn)略規(guī)劃職能和審計監(jiān)督職能，增加對戰(zhàn)略規(guī)劃職能和審計監(jiān)督職能的人力資源投入，從公司層面加以協(xié)調和糾正各事業(yè)部注重短期、部門利益，忽視公司長期利益的現(xiàn)象，從公司層面對市場、技術等外部環(huán)境變化進行持續(xù)關注，對不同產業(yè)分別制定發(fā)展戰(zhàn)略，設計具體的計劃來引導和落實戰(zhàn)略；加大對事業(yè)部經營管理活動合規(guī)性的審計監(jiān)督，確保其經營行為合規(guī)和信息真實，降低內部操作風險發(fā)生的可能性，如各種舞弊行為。強化企業(yè)運營部的經營分析與監(jiān)控職能，加強經營過程分析和監(jiān)控工作，及時、準確了解事業(yè)部的經營情況，一方面為事業(yè)部經營者提供信息支持，另一方面為公司管理層決策提供支持。強化市場部的客戶信用管理職能與管理規(guī)范輸出職能，在公司層面強化客戶信用評價工作，集中建立客戶統(tǒng)一信用檔案，一方面為各事業(yè)部開展市場活動提供支持，另一方面實現(xiàn)對信用風險的有效控制；在公司層面加強管理標準化工作，通過標準化管理規(guī)范事業(yè)部內部相關業(yè)務管理活動，以提高內部運營效率，降低操作風險。強化采購中心的合格供應商集中管理職能，對采購活動這一舞弊風險高發(fā)領域予以有效控制，保障公司產品質量、成本等核心指標的實現(xiàn)。

最后，就部分職能部門存在部分職能交叉、不清晰現(xiàn)象，調整和整合部分職能設置，根據(jù)職能部門權責劃分、設計職能部門的崗位和人員編制方案。具體做法如下：第一，明確定崗定編工作的基本標準。職能部門正職統(tǒng)一為“經理/主任”，職務單列。部門副職、主任助理不再職務單列，每一人員均需落實到部門內的某一崗位編制之中，承擔該崗位的工作職責。職能部門內設的行政助理性質的崗位取消，其行政職能由本部門內的其他崗位兼職承擔。職能部門的崗位和人員編制根據(jù)本次確定的部門職責予以調整，原則上部門總人數(shù)不得隨意增加；從崗位優(yōu)化和職責調整出發(fā)，部分崗位編制進行縮減。

第二，以事定崗、以崗定人。按照總部各部門的戰(zhàn)略定位和職責范圍劃定崗位；崗位和人是設置和配置的關系，并在資源配置方面向關鍵崗位傾斜。如：根據(jù)總部需要加強戰(zhàn)略管理，成立公司層面的規(guī)劃發(fā)展部，增加相應的戰(zhàn)略規(guī)劃崗位和編制；根據(jù)審計監(jiān)督職能的需要，審計法務部增加審計崗位編制和內控崗位；根據(jù)財務管理和監(jiān)督需要，財務部專設財務分析和監(jiān)督崗、資金管理崗等。

第三，最少崗位數(shù)原則。最大限度節(jié)約人力成本+縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應。如：根據(jù)國撥資金項目申報職能由市場部劃撥到科技發(fā)展部，將相應的項目申報崗位和編制轉移該部門，并與該部門原有的項目管理崗位整合，實現(xiàn)技術項目前期申報和后期管理驗收工作的有機統(tǒng)一。

最后，規(guī)范化原則。規(guī)范了總部職能部門的崗位名稱設計及職責范圍，對新增設或改變原有職責的崗位的職責說明進行了詳細全面闡述，做到了崗位明確分工、有效綜合，使各崗位職責明確，上下左右之間同步協(xié)調；同時也注意到對部分腦力勞動的崗位規(guī)范不能規(guī)定過細，以留有創(chuàng)新的余地。

3. 建立主營產業(yè)鏈統(tǒng)一協(xié)調運作機制

以四創(chuàng)電子雷達電子產業(yè)鏈為例。首先，在公司總部管理層面，由公司統(tǒng)一協(xié)調雷達電子產業(yè)鏈的各組織機構之間的分工協(xié)作，并建立每周的協(xié)調例會制度。公司在雷達電子戰(zhàn)略和計劃上建立統(tǒng)一的管理和協(xié)調機制，形成資源協(xié)同。一步到位，直接實現(xiàn)對雷達業(yè)務的統(tǒng)一管理協(xié)調機制，理順協(xié)作關系。

其次，搭建雷達電子產業(yè)鏈技術研發(fā)平臺、生產交付平臺和市場銷售平臺，并根據(jù)雷達市場整體狀況，進行技術、生產和銷售的協(xié)調和控制。技術研發(fā)力量得到集中和強化，有利于雷達產業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施。原雷達電子事業(yè)部門的生產交付職能得以明確，管理人員可以將精力集中在生產優(yōu)化和能力提升方面。市場銷售力量得以重點集中，解決內部競爭造成的資源耗費，提升核心競爭力。

最后，根據(jù)雷達產業(yè)鏈的組織機構，重新調整領導分工，明確各自權責范圍，避免管理交叉；改變以往一人身負多職、實職虛職兼?zhèn)涞牟缓侠憩F(xiàn)象，所有技術副總工均落實實職，負責具體業(yè)務。

四、運營管控體系改進過程中的保障措施

1. 健全組織建設

在公司實行事業(yè)部制管理模式、加大事業(yè)部授權的前提下，必須健全組織建設，健全紀檢監(jiān)督和內控管理體系，完善組織落實，開展機制理順工作。一方面，進行組織機構調整，對公司董事會與高級管理層之間、各職能部門之間、職能部門與事業(yè)部之間的權力和責任重新界定，對工作流程重新梳理。另一方面，以制度作保障，實施《主要業(yè)務工作分權管理規(guī)范》，圍繞堅守規(guī)范旗幟不動搖，制定經營管理、資金活動、人力資源、銷售、采購管理、信息化、保密等一系列相關責任辦法制度，保障中心工作更加有序開展，夯實分權管理體系改革。此外，繼續(xù)探索更有益的管控模式，形成適合本企業(yè)內涵式發(fā)展、外延式擴展的管理體制和機制。

2.加強企業(yè)人才梯隊建設

加強企業(yè)人才的培養(yǎng)有利于企業(yè)干部梯隊的建設，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在軍工企業(yè)進行事業(yè)部制管控系統(tǒng)建設的過程中，應確立“人才強司”戰(zhàn)略，通過院士工作站、博士后工作站、重點實驗室、校企戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式和途徑，加強重點產業(yè)人才的引進和培養(yǎng)。完善人才激勵機制是加強企業(yè)人才梯隊建設重要工作，要圍繞技術創(chuàng)新的人力資源主體，加強科研人員激勵機制建設，可推行職業(yè)層級晉升制度，將職級進階與薪資調整掛鉤，形成較為完善的人才成長梯隊。創(chuàng)新激勵機制，可在上市企業(yè)內開展員工持股，發(fā)揮長期激勵作用。

3.加強黨組織的監(jiān)督管理

在事業(yè)部制管控體系實施的過程中，企業(yè)的集權得到了一定程度的分化，可能會引起企業(yè)權利過度分散的問題。如果總部對事業(yè)部的經營干預程度過低，可能造成事業(yè)部信息和資源的封鎖，并且如果事業(yè)部刻意隱藏內部經營活動的細節(jié)，導致總部對事業(yè)部的控制力逐漸減少，久而久之，事業(yè)部就會處于失控狀態(tài)。

為了防止這一問題的出現(xiàn)，作為黨領導下的國企，應在公司內部加強黨的監(jiān)督管理，充分發(fā)揮企業(yè)黨組織的政治核心作用，做到組織落實、干部到位、職責明確、監(jiān)督嚴格；明確企業(yè)黨總支與各事業(yè)部黨支部在公司經營活動和管理活動中決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)的權責，總部對事業(yè)部的行政管理和上下級黨組織之間的管理要有機結合、協(xié)調運轉，有效制衡；堅持黨總支對企業(yè)各事業(yè)部選人用人的把關作用，培養(yǎng)政治素養(yǎng)高、經營能力強的合格人選；進一步落實黨風廉政建設的主體責任和監(jiān)督責任，突出監(jiān)督重點，強化對關鍵崗位、人員的監(jiān)督管理；要完善“三重一大”決策監(jiān)督機制，并設立專門的企業(yè)監(jiān)督平臺，如審計部門作為監(jiān)督部門，有效加強監(jiān)督管控，保障企業(yè)運營管控的有序進行。

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(責任編輯 劉 翠)

Research on the Improvement of Operation Management and Control System of Military Electronic Enterprise Based on Divisional System: A Case Study of Anhui Sun Create Electronics Co., Ltd.

LI Siming

(No.38 Research Institute, China Electronics Technology Group Corporation, Hefei 230088, China)

In this paper, taking military electronic enterprises in China as the research object, and through the empirical study of Anhui Sun Create Electronics Co., Ltd., the problems existing in the operation management and control system of Chinese military electronic enterprises based on divisional system are analyzed. On this basis, some improvement and safeguard measures are put forward for the military enterprises in the reform of the divisional control system.

military electronic enterprise; divisional system; operation management and control; system improvement

2016-06-22

李思明(1967-)，女，安徽合肥人,高級經濟師。

C931

A

1008-3634(2017)02-0020-08