淺談企業(yè)集團(tuán)資金管理

■ 董 靜

企業(yè)集團(tuán)作為一種現(xiàn)代組織形式，已成為目前社會經(jīng)濟(jì)活動的主要組織形式，然而我國企業(yè)集團(tuán)大多采用多級法人形式，地域分布廣、組織層次復(fù)雜。在這種環(huán)境下，傳統(tǒng)的資金管理很難掌控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營活動。突出表現(xiàn)為集團(tuán)成員單位各自為政，追求局部的財務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化，阻礙企業(yè)集團(tuán)提升綜合競爭力的步伐。因此，盡快健全完善高效的資金集中管理體系成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中的重要目標(biāo)之一。

資金是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營等一系列經(jīng)濟(jì)活動中最基本的要素。隨著經(jīng)濟(jì)活動而不斷地運動，資金管理實際是對資金運動的管理，即對資金的籌集、投資、使用、收取、分配的管理。財務(wù)管理是對企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的財務(wù)活動的管理，而企業(yè)的財務(wù)活動就是企業(yè)的資金運動，是關(guān)于資金的獲得和有效使用的管理工作。由此可見，資金管理是財務(wù)管理的核心，只有抓住資金管理這個中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，才能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因此加強(qiáng)資金的管理及控制在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理活動中具有十分重要的意義。

企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題

1.資金管控過度分權(quán)。目前不少集團(tuán)公司在資金管理與使用上過度分權(quán)，下屬單位各自為政、各行其是，追求局部利益 “最大化”，造成集團(tuán)母公司駕馭乏力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，損害了集團(tuán)的整體利益。在投資方面，整個集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；在籌資方面，集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，資金風(fēng)險加大。

2.資金散亂。未實行一體化集中管理集團(tuán)公司是由多個具有獨立法人資格的單位組成，成分較為復(fù)雜，如跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制等。集團(tuán)內(nèi)部各單位多頭開戶，分散了資金，不能形成資金合力。企業(yè)集團(tuán)能力不相稱，多數(shù)企業(yè)面臨著資金緊張的問題，但同時也呈現(xiàn) “資金閑置與資金短缺并存”的局面。另外，集團(tuán)公司不能對子公司的資金流向及時掌控，無法采取有效措施對資金進(jìn)行監(jiān)管。這種缺乏一體化的管理模式，阻礙了資金的合理配置和統(tǒng)籌安排，削弱了集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

3.資金預(yù)算形同虛設(shè)。資金管理有章無序部分企業(yè)集團(tuán)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，有章不循，使預(yù)算成為擺設(shè)。資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，占用不合理，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡。有的企業(yè)預(yù)算與市場脫節(jié)，不切實際，指標(biāo)不科學(xué)，缺乏計量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，導(dǎo)致執(zhí)行不力，約束軟弱。

4.缺乏事前、事中的控制和事后監(jiān)督。在資金流入到流出的全過程中缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、有效的管理措施，導(dǎo)致集團(tuán)所有者對集團(tuán)、母公司對子公司、公司管理層對各資金活動環(huán)節(jié)出現(xiàn)監(jiān)控不力甚至無控制的現(xiàn)象。部分企業(yè)盡管設(shè)置了監(jiān)督機(jī)制，但也存在管控缺少力度、考核流于形式等問題。

5.資金效益意識和風(fēng)險防范意識淡薄資金管理思想落后。資金管理還僅是單一財務(wù)人員參與，涉及生產(chǎn)經(jīng)營活動方方面面的管理人員還認(rèn)識不足；沒有上升到綜合性經(jīng)濟(jì)管理高度，沒有樹立 “大財務(wù)”意識。高級管理人員沒有建立起諸如資金時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機(jī)會成本等科學(xué)觀念，籌資時不考慮資金成本、資本結(jié)構(gòu)，投資時不預(yù)測報酬、不分析現(xiàn)金流量，重大投資測算報酬和現(xiàn)金流量偏離實際，盲目樂觀，未建立資金風(fēng)險預(yù)警及防范體系。

6.管理方式和手段落后，信息失真?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復(fù)雜，市場遍布各地，生產(chǎn)環(huán)境千差萬別，需求多樣，由此形成的規(guī)?；笊a(chǎn)和高度集中的管理模式，需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作為集團(tuán)公司的管理支持。而要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時準(zhǔn)確地集成起來，傳統(tǒng)的財務(wù)管理手段是無法做到的。

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的作用

對于集團(tuán)公司而言，建立并完善高效的資金集中管理體系對企業(yè)集團(tuán)將起到突出的作用。

1.可以充分發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，獲得廣泛而通暢的融資、投資渠道和手段。集團(tuán)集合各成員企業(yè)融資渠道，并通過集中管理、統(tǒng)一調(diào)度、靈活分配，可以在成員企業(yè)需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量，及時融入資金?？梢约险w的市場空間，在發(fā)現(xiàn)有利的投資機(jī)會時，發(fā)揮整體資金優(yōu)勢，有效利用各種投資渠道，并取得理想的收益回報。

2.能夠提高資金使用效率，降低整體資金成本。對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的資金進(jìn)行適度的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，能夠降低集團(tuán)公司的現(xiàn)金資產(chǎn)存量，減少銀行貸款總量，從而提高集團(tuán)公司內(nèi)部資金的使用效率，降低資金成本。

3.有利于保證集團(tuán)內(nèi)部各級財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)與母公司在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，因此各成員企業(yè)在理財過程中不可避免地會滋生謀求自身局部利益最大化的傾向。針對這種矛盾，集團(tuán)母公司在財務(wù)管理目標(biāo)的定位上必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化的戰(zhàn)略，在母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間發(fā)生利益沖突時，對財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃。最終在確保集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)的最大化，在整體與個體財務(wù)目標(biāo)間形成一種相互依存的互動機(jī)制。

4.有利于強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)控力度，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。集團(tuán)公司通過對資金流入、流出的總控制，可以獲得成員企業(yè)重大財務(wù)事項的知情權(quán)。通過對成員企業(yè)收支行為的有效監(jiān)督，在投資等重大事項上形成有效的決策約束機(jī)制，實現(xiàn)對成員企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證資金使用的安全性。

加強(qiáng)與完善資金集中管理應(yīng)采取的對策

1.全面推行資金的集中化管理

針對當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金管控使用過程中普遍存在資金散亂、效率低下等突出問題，集團(tuán)公司要從提高企業(yè)資源配置能力和規(guī)模效益入手，利用對各子公司強(qiáng)大的控制權(quán)，建立完善并推進(jìn)集團(tuán)資金集中管理制度。

（1）賬戶集中管理，集團(tuán)公司行使賬戶集中管理的職能，子公司按集團(tuán)的要求在指定銀行開立銀行賬戶，在集團(tuán)資金中心開立內(nèi)部賬戶。集團(tuán)可以結(jié)合自身業(yè)務(wù)需要與特點，實現(xiàn)銀企直聯(lián)，從而整合銀行賬戶監(jiān)控，規(guī)范網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，保證企業(yè)集團(tuán)各成員單位對資金的 “所有權(quán)不變，使用權(quán)歸己”的目標(biāo)。

（2）資金統(tǒng)一調(diào)度，實行資金收支兩條線管理，集團(tuán)公司通過資金管理中心按 “限額控制、實時劃轉(zhuǎn)、超額上繳、不足下?lián)堋钡脑瓌t，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)收入資金及時上劃、成本費用和資本性支出資金的按需下?lián)?。確保及時將各單位盈余資金調(diào)入集團(tuán)公司，控制留存資金，確保資金的集中統(tǒng)一使用，同時也能確保各成員單位正常的資金周轉(zhuǎn)需求。

2.建立全面預(yù)算管理體系

提高資金使用效率將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與年度預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合，逐步建立完善財務(wù)預(yù)算編制和分析體系。將目前習(xí)慣采用的年度預(yù)算方式向細(xì)、向前推進(jìn)。既要編制月度、季度預(yù)算，細(xì)化預(yù)算管理，又要編制中長期滾動預(yù)算，保證預(yù)算編制的連續(xù)性、靈活性和戰(zhàn)略性。對集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)實施預(yù)算的編制、分析、審批、考核、監(jiān)督制度，將預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，把資金收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理程序之中。

3.增強(qiáng)企業(yè)資金管理及風(fēng)險意識

企業(yè)價值得到提升的財務(wù)表現(xiàn)就是企業(yè)凈現(xiàn)金流量的增長。為此企業(yè)應(yīng)當(dāng)以企業(yè)集團(tuán)價值增長為核心，樹立現(xiàn)金流量的觀念，在財務(wù)管理的具體工作中，為管理人員提供現(xiàn)金流量信息。除年終提供的現(xiàn)金流量表之外，在日常工作中可根據(jù)不同的情況，編制現(xiàn)金流量計劃，長短期資金分析及預(yù)測報告。提高企業(yè)資金管理的風(fēng)險意識，樹立資金時間價值、資金成本意識，合理選擇籌資方式、渠道，充分估計項目風(fēng)險，謹(jǐn)慎投資。

4.建立應(yīng)用軟件建設(shè)，推進(jìn)資金、財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)一體化發(fā)展

企業(yè)集團(tuán)可以結(jié)合自身的實際情況選擇適宜的財務(wù)管理軟件，條件允許的企業(yè)集團(tuán)，可以自行開發(fā)符合企業(yè)自身特點與要求的ERP內(nèi)部控制系統(tǒng)，實現(xiàn)資金預(yù)算的上報與審批、資金存量的實時查詢、預(yù)算執(zhí)行情況的控制等多重功能的企業(yè)財務(wù)信息化系統(tǒng)管理，適時掌握各子公司全方面的資金及經(jīng)營活動情況，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)控力度，從而實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化管理。

5.建設(shè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，為資金過程化管理提供保證

第一，實施會計委派制，完善首問負(fù)責(zé)制，實現(xiàn)財務(wù)人員一級對一級負(fù)責(zé)的有效監(jiān)督機(jī)制。第二，實施組織機(jī)構(gòu)保證制圍繞資金控制建立有效的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、仲裁、考評機(jī)構(gòu)，將這些職能機(jī)構(gòu)合并到企業(yè)常設(shè)的組織機(jī)構(gòu)中。第三，實施制度保證制內(nèi)部控制制度是保護(hù)企業(yè)資金安全、監(jiān)督資金運行合理性、提高使用效率的保證，應(yīng)促使企業(yè)全體員工遵循既定的規(guī)定和方針。第四，建立良好的信息反饋制保證有效的監(jiān)控模式是一個動態(tài)的控制過程，要確保資金正確運行，必須對各自執(zhí)行結(jié)果的情況進(jìn)行跟蹤，不斷調(diào)整偏差。第五，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部審計制度企業(yè)的內(nèi)部審計是嚴(yán)格監(jiān)督、考核企業(yè)財務(wù)資金管理的重要環(huán)節(jié)，是強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制，使預(yù)算取得實效的保證。針對我國目前企業(yè)內(nèi)審力度不夠的問題，應(yīng)著手建立高層的內(nèi)部審計制度，配備專門人員，確立其地位，明確其職責(zé)，并健全內(nèi)部審計監(jiān)督考核制度，保證企業(yè)集團(tuán)資金管理財務(wù)信息的真實可靠。

總之，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是推動企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要環(huán)節(jié)。只有真正建立和完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資金管理的運行機(jī)制、信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、監(jiān)控保證機(jī)制，提升管理人員整體素質(zhì)，才能促使集團(tuán)資金走上良性循環(huán)的軌道，堵塞資金漏洞，從企業(yè)發(fā)展的實際出發(fā)，規(guī)避企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)資金管理效益的提高。企業(yè)集團(tuán)資金管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是企業(yè)財務(wù)管理永恒的話題，需要社會、企業(yè)等參與各方共同為之而努力。

參考資料

1.杜杰.論企業(yè)集團(tuán)資金管理的新理念.煤炭經(jīng)濟(jì)研究，2005，（2）.

2.劉莉.關(guān)于我國目前企業(yè)資金管理的幾點思考.管理縱橫.