國有商業(yè)銀行人力資源管理的優(yōu)化建議

王振英

摘要：金融是現(xiàn)代經(jīng)濟的核心，銀行是金融行業(yè)的重要組成部分，而人力資源是銀行發(fā)展的核心資源。面對我國銀行業(yè)激烈競爭的局面，國有商業(yè)銀行應在逐步完善銀行產(chǎn)權制度、內部治理結構的基礎上，重點對人力資源的高效配置和完善人力資源激勵機制的相關措施加以完善，有效的開展人力資源管理，最終實現(xiàn)自身的經(jīng)營目標。我國商業(yè)銀行業(yè)人力資源的管理水平和優(yōu)化水平，對銀行的綜合競爭力起到重要的影響作用，同時關系到商業(yè)銀行是否能持續(xù)健康發(fā)展。

關鍵詞：國有商業(yè)銀行；人力資源；管理優(yōu)化

中圖分類號：F2文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.06.035

1國有商業(yè)銀行人力資源現(xiàn)狀

人力資源管理是對人力資源進行合理調配、培訓和組織的過程，目的是使企業(yè)的人力和物力能夠達到相對平衡，同時所有成員能夠最大限度的發(fā)揮其主觀能動性，最終實現(xiàn)組織的各項經(jīng)營目標。在經(jīng)濟高速發(fā)展和市場競爭日趨激烈的時代，企業(yè)需要制定完善了企業(yè)戰(zhàn)略來指導企業(yè)的發(fā)展，而人力資源管理就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。而我國的銀行業(yè)需要將人力資源管理提升到組織戰(zhàn)略的高度，不斷完善人力資源管理措施，改進管理水平，使人力資源管理成為促進銀行業(yè)發(fā)展的動力。

1.1高學歷人員占比較低

根據(jù)銀監(jiān)會發(fā)布的《中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會2015年報》數(shù)據(jù)顯示：截至2015年底，我國銀行業(yè)金融機構共有法人機構4262家，從業(yè)人員380萬人。國內某機構在2016年對我國銀行業(yè)人力資源學歷水平進行了一次調查，調查對象包括我國多數(shù)的國有銀行和股份制銀行，根據(jù)調查統(tǒng)計顯示，碩士及以上學歷在股份制商業(yè)銀行的員工占比是國有銀行的五倍還多；而國有商業(yè)銀行中高中及以下學歷的占比則是股份制銀行占比的三倍多。雖然在商業(yè)銀行中員工學歷并不代表著員工的專業(yè)能力，但是隨著銀行硬件設備和操作系統(tǒng)更新速度的加快，各類金融業(yè)務面對的市場越來越復雜，業(yè)務開拓趨向綜合性，技術的專業(yè)性越來越強，高素質人才成為影響商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展的重要因素。所以，商業(yè)銀行應該盡可能的加大對人力資源的培訓力度，加強對高素質人才的引進和培養(yǎng)。

1.2人事管理體制僵化

我國商業(yè)銀行的人力引進渠道相對單一，主要分為校園招聘和社會招聘，其中每年的校園招聘時間和形式相對固定，而社會招聘則相對機動性較大。但從商業(yè)銀行校園招聘的效果來看，往往下級分行并不能直接招聘所需要的人才，而是通過上級行進行招聘，這種校園招聘往往對學歷要求較高，而真正具有能力的高校畢業(yè)生往往就業(yè)機會較多，這樣就導致部分員工剛錄用就辭職的現(xiàn)象，導致引進人才與留住人才兩難。此外，國有商業(yè)銀行的優(yōu)秀員工經(jīng)常被同業(yè)股份制銀行“挖墻腳”的現(xiàn)象時有發(fā)生，以某大型國有銀行山西省分行為例，每年都有銀行的基層骨干人員跳槽到同業(yè)銀行，其中2013年某股份制銀行成立時該分行竟有八名員工“集體跳槽”。這種國有銀行員工工作幾年后跳入同業(yè)的現(xiàn)象并不少見，導致國有銀行成為同業(yè)的人才培訓基地。而對于國有商業(yè)銀行來說，這導致的不僅僅是人才的流失，往往還伴隨著很多優(yōu)質客戶的流失，一些大客戶往往隨著銀行人才的流失而轉移到同業(yè)銀行中，造成人才和業(yè)務的雙重損失。

1.3專業(yè)人才數(shù)量不足

根據(jù)銀行業(yè)務發(fā)展和改革的進程來看，經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術人才、一線業(yè)務人才三支人才隊伍的建設取得了一定的成效，但是，仍然存在著不少問題：專業(yè)人才數(shù)量不足。商業(yè)銀行的發(fā)展離不開專業(yè)人才，而銀行需要的是具有專業(yè)能力的綜合人才：具有宏觀經(jīng)濟洞察力和微觀經(jīng)濟決策力的專業(yè)人才，具有市場營銷和產(chǎn)品研發(fā)能力的專業(yè)人才，具有專業(yè)法律知識和程序開發(fā)的人才，具有國際金融知識和投行知識的人才，具有私人銀行業(yè)務和綜合金融能力的人才，但往往這種人才在國有商業(yè)銀行中鳳毛麟角。而當前我國國有商業(yè)銀行中，除了近幾年校園招聘的應屆畢業(yè)生，社會招聘的部分專業(yè)人才以外，還有一大批專業(yè)能力較低的員工。我國傳統(tǒng)商業(yè)銀行起步較早，對于人才的培養(yǎng)機制還不健全，特別是對于專業(yè)人才的培訓機制和選拔機制缺失。

1.4薪酬制度不合理

由于商業(yè)銀行內部收入分配制度的改革對于這部分人的傾斜照顧不足，導致專業(yè)人員收入水平偏低，容易造成專業(yè)人才隊伍不穩(wěn)定。

從某大型網(wǎng)站對銀行業(yè)內部薪酬進行的調查數(shù)據(jù)顯示，我國國有商業(yè)銀行的整體薪酬水平遠低于股份制銀行，整體的福利待遇更是存在明顯的差距。商業(yè)銀行對于人才的吸引程度高低主要取決于薪酬水平、福利待遇、職級晉升、公司發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩兀谌瞬乓M時只有薪酬水平和福利待遇是直接感知的，所以國有商業(yè)銀行具有競爭力的薪酬待遇是吸引和留住人才的一個關鍵因素。同時我們也應該重視國有商業(yè)銀行薪酬分配的公平性問題。就目前來看，我國國有商業(yè)銀行的內部薪酬分配體系建設還不完善。公平理論告訴我們，當員工感知自己的付出較多而得到的匯報較少時，就會感到付出與回報不成比例，往往產(chǎn)生不公平感，這種不公平感的產(chǎn)生帶來的就是對工作的懈怠和情緒的不穩(wěn)定。最終產(chǎn)生不公平感的員工會選擇付出與回報的均衡或者選擇離職。所以，薪酬水平的高低以及薪酬的公平性直接對員工的工作積極性造成影響，甚至會直接導致員工的離職。

2國有商業(yè)銀行人力資源管理中存在問題的原因分析

通過對當前我國國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀進行分析，由于在人員素質、專業(yè)人才數(shù)量、員工薪酬、人事管理體制等內容存在問題，但是導致發(fā)生這些問題的主要原因是以下幾個方面，這些原因往往直接導致了我國國有商業(yè)銀行人力資源管理效率較低。

2.1缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

當前我國商業(yè)銀行的人力資源管理缺乏戰(zhàn)略性，一般只是把人力資源管理簡單的看成是一項人員管理與調配的工作，是沒有把其當作企業(yè)的一項戰(zhàn)略角度進行管理。商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略內容較廣，除了一般意義上的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，資產(chǎn)質量戰(zhàn)略，產(chǎn)品戰(zhàn)略以外，還應該將人力資源管理戰(zhàn)略加入其中。從戰(zhàn)略高度審視人力資源管理，就要將人力資源管理看作是一項系統(tǒng)化、動態(tài)化的工程來抓，同時將銀行員工看作是企業(yè)發(fā)展的重要資源，對員工加以人文關懷，組織領導要時刻關注員工的生活，使得員工能夠保持較為愉悅的角度開展工作。

2.2人力資源配置低效

在商業(yè)銀行中要講求對人力資源的高效性，發(fā)揮人力資源的優(yōu)勝劣汰機制。當前，我國國有商業(yè)銀行的規(guī)模龐大，網(wǎng)點覆蓋面較廣，使得員工數(shù)量遠超股份制銀行。由于國有商業(yè)銀行的企業(yè)性質，很多員工與企業(yè)簽訂的是長期勞動合同，使一些素質較低和能力較差的員工長期存在。所以，國有商業(yè)銀行一方面積極通過市場機制，通過合理的途徑將部分不適合企業(yè)發(fā)展，能力較低的員工逐步進行淘汰；同時，加強對現(xiàn)有員工和崗位的梳理，加強人力資源的合理配置，將最合適的員工安排到最合適的崗位，使員工的個人能力得到最大程度的發(fā)揮。

2.3考核激勵體系不科學

對于人力資源的考核激勵，我國國有商業(yè)銀行應該充分借鑒微軟、東芝、麥當勞等全球知名公司在員工激勵上的先進經(jīng)驗，將人力資源管理由過去單一的上傳下達，強調紀律考評等轉變?yōu)楝F(xiàn)代化的人力資源管理，即充分調動員工的積極性，充分激勵員工，積極培養(yǎng)人才。在激勵上，應該注重物質激勵與精神激勵相結合，注重對員工進行人力資源規(guī)劃，在員工積極性充分發(fā)揮的基礎上，確保能夠引入人才、留住人才。

3商業(yè)銀行人力資源優(yōu)化的對策

人力資源管理是商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的重要資源，開發(fā)人力資源是一項重要工作。因此，商業(yè)銀行必須將人力資源管理提升為商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，緊緊抓住“用才”、“聚才”和“育才”三個環(huán)節(jié)，創(chuàng)新人力資源管理，優(yōu)化當前人力資源結構，加強專業(yè)人才的培養(yǎng)和綜合人才隊伍建設，建立高效的人力資源配置和完善的激勵約束機制，努力建設結構合理、素質優(yōu)良的員工隊伍，為商業(yè)銀行逐步過渡到現(xiàn)代金融企業(yè)提供人力保證。

3.1加強人力資源配置機制建設

3.1.1完善招聘制度

招聘直接決定了商業(yè)銀行的人力資源水平，影響著商業(yè)銀行的未來發(fā)展，所以國有商業(yè)銀行在創(chuàng)新人力資源管理時首先應該完善招聘制度，嚴把人力資源的引入關。我國國有商業(yè)銀行當前采用的招聘制度主要是校園招聘和社會招聘。校園招聘一般是在每年的11月份左右，招聘的對象主要是應屆的大學畢業(yè)生，但是招聘數(shù)量和專業(yè)等主要由省一級分行決定，同時招聘過程一般由專業(yè)人資公司負責。在招聘過程中，商業(yè)銀行要根據(jù)當前人員情況“按需求人”，通過制定需求計劃來選擇招聘的人才。同時，人才的選拔和招聘要由最終的用人單位決定，上級分行起監(jiān)督管理的作用，改變當前統(tǒng)一由省級分行招聘任用的現(xiàn)狀。相比較而言，社會招聘往往較為靈活，但是對于人才的選拔過程主要也有省一級分行決定，市一級分行對人才的引進過程參與較少，容易造成引進人才能力高，素質高，但是對當?shù)亟?jīng)濟和環(huán)境不熟悉，不能及時有效的開展工作。

相比外部招聘，商業(yè)銀行的內部選拔也是招聘制度的重要補充。單從我國當前商業(yè)銀行的內部選拔機制來看，欠缺長期規(guī)劃，往往制度的變化較大，招聘過程的公開性也不足，這樣容易導致對內部員工的工作積極性造成一定程度的損害。所以，我國國有商業(yè)銀行應該重視對內部員工的培養(yǎng)，重視內部選拔，建立長期、科學、透明的內部選拔機制。

3.1.2以崗選人，人盡其能

國有商業(yè)銀行應該建立高效的人力配置制度，做到人盡其才，才盡其用。首先，國有商業(yè)銀行應該對崗位進行梳理，針對不用崗位制定完善的崗位要求；其次，通過員工自我報名和指派相結合的方式選拔合適的員工；再次，在一段時間以后，對員工的工作能力進行考核，了解員工和崗位的匹配程度，對于不適合該崗位的員工要進行重新調換。在選拔和任用人才時，應該秉承公平的原則，按照員工的能力進行排序，改變過去落后的論資排輩，這樣可以保證優(yōu)秀的員工在適合的崗位發(fā)揮其最大的能動性，充分發(fā)揮每位員工的工作潛能，最終促成企業(yè)人才的高效管理。特別是在新員工的人員配置上，除了要對新員工進行輪崗實習以外，在對新員工的定崗上要針對新員工的個人特點和專業(yè)優(yōu)勢，將新員工配置到合適的崗位上，切忌“一刀切”。

3.1.3規(guī)范員工管理

國有商業(yè)銀行要對崗位進行梳理后，按照企業(yè)發(fā)展和業(yè)務發(fā)展的要求，合理增加和刪減崗位。對員工實施聘任制管理，建立開放的員工管理制度，適時、合理的優(yōu)化員工結構，保持企業(yè)的活力。在員工的管理中，要強調的是動態(tài)管理，一方面是員工崗位的動態(tài)化，對于長時間在一個崗位的員工實施輪換；另一方面，對于不適合或者員工滿意度不高的領導實施降級處理，保證領導層面的管理能夠活力化、動態(tài)化。

3.2建立人才培養(yǎng)機制

3.2.1高度重視員工培訓

員工培訓是提高員工綜合素質，保持商業(yè)銀行競爭力的重要舉措。國有商業(yè)銀行在員工培訓上一方面要加強對新員工的入職培訓，增加企業(yè)文化、專業(yè)素養(yǎng)、銀行基本技能的培訓，重點使新員工能夠迅速了解企業(yè)、融入企業(yè)，培養(yǎng)新員工的組織忠誠度；另一方面要高度重視對現(xiàn)有員工的再培訓。再培訓的內容主要包括對現(xiàn)有崗位能力的培訓，對新業(yè)務的培訓，對銀行業(yè)其他專業(yè)知識的培訓，員工心理素質的培訓，服務營銷能力的培訓，風險管理能力的培訓等等。針對員工的再培訓，要充分發(fā)揮商業(yè)銀行人力資源部和業(yè)務部門的作用，通過制定科學的培訓計劃，定期對培訓過程進行考評。在培訓方式上要積極探索，通過現(xiàn)場講授與電視電話培訓相結合的方式展開。在培訓方式上，除了加強內部培訓以外，多增加同業(yè)交流和外部人員培訓，防止“閉門造車”。此外，我國商業(yè)銀行要多增強高端人才的培養(yǎng)，有針對性的要加強人才的國外培訓，加強與國際金融業(yè)的交流和學習。

3.2.2建立科學、公平的任用機制

國有商業(yè)銀行要建立科學、公平的選拔任用機制要做到以下幾點：首先要建立一支高效的營銷隊伍，將具備專業(yè)能力的人才大量充實到第一線，通過加大獎勵等措施積極挖掘員工的潛能；其次，健全企業(yè)內部輪崗制度，對于員工在某個崗位工作五年以上的，要通過崗位輪換進行輪崗；再次，商業(yè)銀行除了在現(xiàn)有員工序列區(qū)分領導和員工的基礎上，增加專業(yè)人員序列，使得一部分專業(yè)能力較高的人才能夠享受較高的待遇；最后，在人才選拔和任用上要公平，做到標準公平、過程公平。

3.3完善績效管理制度

3.3.1實行“以崗定薪”

國有商業(yè)銀行應加強“以崗定薪”，按照崗位對企業(yè)的綜合貢獻度來覺得員工的薪酬，改變了過去的績效均分，以充分保證優(yōu)秀人才的利益，保證了人才的穩(wěn)定性。同時，建立競聘上崗制度，提高員工的工作積極性。

3.3.2科學的績效管理

對于商業(yè)銀行的績效管理，應該實施科學的和動態(tài)的管理措施。一方面，設立績效管理小組，建立科學的績效目標、績效指標、實施方案、反饋機制等；另一方面，實施動態(tài)化績效管理措施，根據(jù)組織發(fā)展、經(jīng)營情況等適時調整組織績效。

3.4加強企業(yè)文化建設

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的保障，優(yōu)秀的企業(yè)文化為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的氛圍。我國國有商業(yè)銀行應該從企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展角度入手，建立獨有的企業(yè)文化，使企業(yè)和員工能夠共同成長，促成企業(yè)的良好發(fā)展。

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