淺談企業(yè)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)與優(yōu)化

摘 要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化。企業(yè)要想保持持久競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展，僅依靠資金的雄厚、技術(shù)的先進(jìn)顯然已經(jīng)不足以應(yīng)付時(shí)下市場(chǎng)需求和經(jīng)營(yíng)壓力，還應(yīng)兼顧知識(shí)的較量、人才的競(jìng)爭(zhēng)和先進(jìn)的管理體制。人才是企業(yè)有序運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)全局管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)等皆具重要作用。績(jī)效考核作為人力資源管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立公平、公正、全面、客觀的考核體系與員工積極性發(fā)揮和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緊密相連。對(duì)此，本文以企業(yè)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)方法為切入點(diǎn)，結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)綜合論述了改善企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀和優(yōu)化績(jī)效體系的工作思路，以供參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 績(jī)效考核 體系設(shè)計(jì) 思路

一、引言

隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，越來(lái)越多的企業(yè)對(duì)績(jī)效考核的重視程度不斷提高，并不斷采取各種有效的方法實(shí)施績(jī)效考核。高效合理的績(jī)效評(píng)價(jià)管理體系能夠全面衡量企業(yè)部門及員工的工作狀態(tài)和努力程度，使員工更加明確自己的工作方向，提高工作積極性，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，從而確保員工價(jià)值能夠最大化體現(xiàn)并得到認(rèn)可，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行深入探討和研究具有一定現(xiàn)實(shí)意義。

二、企業(yè)績(jī)效考核體系主要設(shè)計(jì)方法

建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制離不開(kāi)人力資源的有效管理，作為其核心的績(jī)效管理則是提高人力資源素質(zhì)的關(guān)鍵因素。績(jī)效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中地位日趨重要，完善績(jī)效管理機(jī)制已成為企業(yè)實(shí)施人力資源管理活動(dòng)的重要方法。對(duì)于企業(yè)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)，實(shí)踐中主要有如下幾種方法：

1.目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理（ Management By Objectives）簡(jiǎn)稱“MBO”，是在上下級(jí)共同協(xié)商下，根據(jù)組織使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的程序和過(guò)程。美國(guó)著名管理學(xué)家彼得.德魯克于1954年首次提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，系統(tǒng)地概括了目標(biāo)管理法的內(nèi)涵，即“有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作，管理者必須通過(guò)目標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行管理，必須把企業(yè)的使命和任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，再對(duì)其進(jìn)行分解，轉(zhuǎn)變?yōu)椴块T以及個(gè)人的目標(biāo)；最后由管理者根據(jù)分解目標(biāo)的完成情況對(duì)下屬進(jìn)行考核和評(píng)估?！?/p>

2.平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡（Balance Score Card）是一種“額度”績(jī)效評(píng)價(jià)體系，經(jīng)長(zhǎng)期應(yīng)用實(shí)踐，已成為當(dāng)前企業(yè)重要管理工具之一。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用旨在避免傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)可能帶來(lái)的弊端，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、內(nèi)部控制和客戶關(guān)系四個(gè)方面的考核來(lái)體現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，形成一套完整的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)所取得的績(jī)效。

3.KPI二八法則。KPI（Key Performance Indicators）主要采取對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)的設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析、層層分解而產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系。簡(jiǎn)單地說(shuō)，這一方法是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行提煉和歸納，從而把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)和可量化指標(biāo)的有效工具。二八法則是KPI的基礎(chǔ)，即企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，每個(gè)部門和每位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成，抓住20%的關(guān)鍵，就意味著抓住了主體。

4.360度績(jī)效考核。360度績(jī)效考核又稱全視角考評(píng)或多個(gè)考評(píng)者考核，是一種從不同層面的人員中收集考評(píng)信息，從多個(gè)視角進(jìn)行反饋的方法。即由被考評(píng)者的上級(jí)、同事、下級(jí)及客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）與供應(yīng)商以及被考評(píng)者本人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)視角對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位考評(píng)，再通過(guò)反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的。

三、企業(yè)績(jī)效考核體系的優(yōu)化思路

1.制定具體、可行的關(guān)鍵性考核指標(biāo)。關(guān)鍵性考核指標(biāo)也就是考核的具體項(xiàng)目，實(shí)踐中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和員工知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作特點(diǎn)和績(jī)效考核現(xiàn)狀，設(shè)置清晰、明確的考核指標(biāo)。例如，可將指標(biāo)分作崗位職責(zé)、業(yè)績(jī)考核、個(gè)人工作表現(xiàn)等三類，綜合運(yùn)用360度考核法、平衡計(jì)分卡法等展開(kāi)考核。需要注意的是，在對(duì)崗位職責(zé)指標(biāo)進(jìn)行考核設(shè)計(jì)時(shí)，要注意對(duì)其中關(guān)鍵性工作進(jìn)行量化。也就是說(shuō)，這些指標(biāo)必須是可以實(shí)現(xiàn)的、具體的、可衡量的、有時(shí)間限度的且相關(guān)的，以此幫助員工理清工作的具體思路，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，積極參與到考核目標(biāo)設(shè)定中，保障工作開(kāi)展的有序性。

2.綜合運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法以及平衡計(jì)分卡法。采取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡法對(duì)員工進(jìn)行考核，應(yīng)根據(jù)員工崗位特征、平衡計(jì)分卡的四個(gè)緯度和對(duì)比員工職務(wù)及個(gè)人完成進(jìn)度等進(jìn)行綜合考評(píng)。同時(shí)，在考核過(guò)程中，不僅要考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的企業(yè)短期業(yè)績(jī)，還要考慮員工主動(dòng)學(xué)習(xí)、客戶要求、企業(yè)創(chuàng)新等對(duì)客戶滿意度的影響。需要注意的是，在確定考核權(quán)重方法時(shí)，要充分考慮指標(biāo)的數(shù)量、數(shù)據(jù)的可獲得性以及實(shí)際操作性等。比如，采用倍數(shù)環(huán)比法確定指標(biāo)的權(quán)重時(shí)，應(yīng)先將各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行隨機(jī)排序，再進(jìn)行比較，得出指標(biāo)間的倍數(shù)比例，即環(huán)比比率，再將環(huán)比比率變?yōu)榛鶞?zhǔn)值，進(jìn)行歸一化處理，以此確定指標(biāo)的最終權(quán)重。

3.完善績(jī)效溝通機(jī)制，落實(shí)考核反饋信息收集。有效溝通是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)之一，可以及時(shí)消除員工心理障礙，提高工作效率。因此，企業(yè)必須將溝通機(jī)制納入整體管理制度，形成管理機(jī)制，保障其制定與實(shí)施的規(guī)范化和制度化?？?jī)效考核結(jié)果能夠讓員工及時(shí)了解自身工作水平，為日后自我提升和職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。因此，企業(yè)應(yīng)及時(shí)向員工反饋考核結(jié)果，完善績(jī)效溝通機(jī)制。比如，可根據(jù)不同情況采取正式或非正式的績(jī)效溝通方法。其中，正式的績(jī)效溝通可采取員工崗位述職報(bào)告、定期座談會(huì)的形式進(jìn)行；非正式的績(jī)效溝通可采用管理者與員工單獨(dú)面談或是電話溝通的形式進(jìn)行。

4.科學(xué)轉(zhuǎn)化考核結(jié)果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置。對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)轉(zhuǎn)化和合理應(yīng)用是發(fā)揮績(jī)效考核作用、調(diào)動(dòng)員工能動(dòng)性和實(shí)現(xiàn)資源配置最優(yōu)化的關(guān)鍵舉措。具體地說(shuō)，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用可從以下幾點(diǎn)入手：

一是作為調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)?？己私Y(jié)果是根據(jù)員工工作實(shí)際中的各項(xiàng)考核指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)和測(cè)算的，以此作為員工薪酬調(diào)整依據(jù)能夠讓員工對(duì)工作更有熱情，更加投入。二是作為實(shí)施精神激勵(lì)的參考依據(jù)。比如，評(píng)定先進(jìn)榮譽(yù)稱號(hào)?？?jī)效考核是對(duì)員工綜合素質(zhì)的全面考核與評(píng)價(jià)，通常，績(jī)效考核結(jié)果優(yōu)秀的員工在企業(yè)中的業(yè)績(jī)、能力表現(xiàn)突出，且擁有較好的人際關(guān)系，具備參與企業(yè)先進(jìn)榮譽(yù)競(jìng)選的資格，同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)讓這部分優(yōu)秀員工成為企業(yè)授予先進(jìn)稱號(hào)的對(duì)象，以此發(fā)揮榜樣作用，帶動(dòng)全體員工積極向上。三是作為員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃的依據(jù)。前文已述，績(jī)效考核結(jié)果具有導(dǎo)向性，能夠指出員工工作中的優(yōu)劣之處，從而為員工個(gè)人發(fā)展指明方向。因此，借助績(jī)效考核將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系，通過(guò)對(duì)員工專業(yè)水平和能力情況進(jìn)行分析，制定出關(guān)于提高工作績(jī)效和能力的長(zhǎng)期的系統(tǒng)性計(jì)劃，不僅有助于有效解決員工對(duì)工作的特定需求，幫助其明確自身職業(yè)規(guī)劃，同時(shí)也能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展儲(chǔ)備大量人才，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著現(xiàn)代企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，在進(jìn)行人力資源管理的過(guò)程中必定會(huì)將大量的精力投入到員工管理中。而績(jī)效考核體系的不斷改進(jìn)和優(yōu)化，將很大程度上幫助企業(yè)提升員工的工作積極性，有助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，各企業(yè)應(yīng)將績(jī)效考核體系作為人力資源管理重點(diǎn)，加強(qiáng)其與各部門之間的協(xié)作，以切實(shí)發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)激勵(lì)員工、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要作用。

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