我國企業(yè)海外并購跨文化整合的方法淺析

陳藝丹 梁瀟朦 歐陽銳

摘要：近年來中國企業(yè)并購海外企業(yè)的動(dòng)作時(shí)有發(fā)生，中國企業(yè)與不同國家之間展開密切合作與商業(yè)貿(mào)易往來。但在此過程中，東西方文化背景的差異導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行海外并購時(shí)，遭遇困境。對(duì)此本文針對(duì)我國企業(yè)在海外并購跨文化整合的方法進(jìn)行探索，認(rèn)為企業(yè)在并購之前需要對(duì)兩國間存在的文化差異有著清醒的認(rèn)識(shí)，并且明確文化沖突的潛在風(fēng)險(xiǎn)，制定文化整合計(jì)劃，在與對(duì)方企業(yè)管理者進(jìn)行溝通后，吸收對(duì)方先進(jìn)理念，同時(shí)實(shí)施過渡政策，最終完成跨文化整合。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 海外并購 跨文化整合

當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷提升，伴隨著全球化與國際化趨勢，我國企業(yè)進(jìn)行跨國式的海外并購頻率不斷增高，且海外并購規(guī)模不斷增加。但是由于海外并購受多種外界因素干擾，且我國相對(duì)缺乏這一領(lǐng)域內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致企業(yè)并購?fù)瓿珊蟪霈F(xiàn)文化整合問題，直接造成企業(yè)面臨巨大困境。針對(duì)這一情況，需要企業(yè)在展開海外并購之前，做好充分的文化整合準(zhǔn)備工作，對(duì)不同國家的文化有一定了解的基礎(chǔ)之上，才能夠使海外并購達(dá)到預(yù)期效果。因此研究我國企業(yè)海外并購的跨文化整合方法，對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展具有十分積極的意義。

一、并購前充分了解兩國間潛在的文化差異

企業(yè)在執(zhí)行跨國并購案之前，應(yīng)當(dāng)對(duì)兩個(gè)國家之間潛在的文化差異以及可能引發(fā)的沖突有著充足的了解，因此跨文化整合實(shí)際上在并購之前已經(jīng)開始。具體的實(shí)施中，要求企業(yè)收集并整理對(duì)方企業(yè)文化相關(guān)信息，進(jìn)而對(duì)信息進(jìn)行分析和整理。其中不僅要對(duì)企業(yè)的有形物體信息進(jìn)行收集，包括企業(yè)標(biāo)志、規(guī)章制度、會(huì)議文件、員工行為表現(xiàn)以及禮節(jié)等等，同時(shí)應(yīng)當(dāng)通過文化的外在形式，探索隱藏在背后的深層價(jià)值顧念、行為準(zhǔn)則、不成為習(xí)俗等等。只有在充分的了解兩國間文化差異的基礎(chǔ)上，才能為下階段的工作做好準(zhǔn)備。

二、明確文化沖突風(fēng)險(xiǎn)性，制定文化整合計(jì)劃

在收集到對(duì)方企業(yè)的相關(guān)信息之后，企業(yè)應(yīng)對(duì)信息展開進(jìn)一步的深入挖掘，探索其潛在的價(jià)值，并由企業(yè)管理層、律師、文化專家等建立工作小組，從不同視角出發(fā)，對(duì)文化整合工作進(jìn)行定量分析。在此過程中，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及管理層的思想價(jià)值觀念、行為方式之間可能出現(xiàn)的碰撞與沖突，并進(jìn)一步明確文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)性。

在此基礎(chǔ)上，企業(yè)需要制定詳盡的文化整合計(jì)劃，旨在將兩個(gè)不同文化背景下的企業(yè)，進(jìn)行整合，最大限度的控制文化沖突潛在風(fēng)險(xiǎn)。在制定計(jì)劃的指導(dǎo)下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)文化整合內(nèi)容，并向公司管理層介紹企業(yè)文化，在管理層的支持下，共同完成文化整合工作。并購之前，兩個(gè)企業(yè)有可能是競爭對(duì)手，如何在短時(shí)間內(nèi)，改變兩個(gè)企業(yè)之間的關(guān)系，將員轉(zhuǎn)化成為同事以及工作搭檔，是極富挑戰(zhàn)性的一大難題、因而要求公司管理層制定科學(xué)詳細(xì)的工作計(jì)劃以及時(shí)間表，使來自兩個(gè)企業(yè)的員工投入到工作項(xiàng)目中去，并在工作中互相磨合。

三、與對(duì)方管理者進(jìn)行交流，吸收對(duì)方先進(jìn)理念

企業(yè)并購對(duì)于兩個(gè)企業(yè)而言，均是一場巨大的變革，可能造成企業(yè)結(jié)構(gòu)、人事等多方面的動(dòng)蕩，因而導(dǎo)致員工出現(xiàn)一定的危機(jī)感，而對(duì)此則需要與對(duì)方企業(yè)的管理者進(jìn)行密切交流，獲取支持。在此情況下，能夠使員工獲取安全感以及對(duì)企業(yè)的歸屬感，進(jìn)而避免大量員工辭職、優(yōu)秀人才流失的嚴(yán)重現(xiàn)象，保證企業(yè)穩(wěn)定性。同時(shí)應(yīng)當(dāng)積極吸收對(duì)方企業(yè)的先進(jìn)理念。通過對(duì)當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)并購海外企業(yè)的案例進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，大部分國外企業(yè)對(duì)于中國傳統(tǒng)文化并不具備認(rèn)同感，希望能夠保持自身企業(yè)的文化。針對(duì)這一情況。我國企業(yè)在文化整合階段中，可吸收對(duì)方企業(yè)的先進(jìn)文化和經(jīng)驗(yàn)。

四、實(shí)施過渡政策

文化整合的展開需要循序漸進(jìn)，因此企業(yè)可實(shí)施過渡政策，給文化整合一定的緩沖時(shí)間。通過較為成功的惠普等并購案分析可以看出，通過對(duì)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估后，可制定階段性計(jì)劃，逐漸完成兩個(gè)企業(yè)之間文化中的融合，一般情況下，在三年左右的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)能夠與目標(biāo)企業(yè)互相協(xié)調(diào)磨合。同時(shí)成立專門的負(fù)責(zé)小組，在經(jīng)營理念、管理和工作模式等方面逐一進(jìn)行改造，最終圓滿的完成文化整合，確保企業(yè)海外并購的順利完成。

五、重視文化整合的速度，實(shí)行跨文化培訓(xùn)

為完成企業(yè)的跨文化整合，應(yīng)當(dāng)重視整合的效率和速度，因此可組織管理層接受短期的培訓(xùn)，在雙方的共同努力下，提升文化整合的效率以及質(zhì)量。展開跨文化培訓(xùn)實(shí)際上是文化整合中不可缺少的重要方法，也是最為基本的手段之一、由于不同國家之間存在較大文化差異，而經(jīng)由短期培訓(xùn)后，能夠?yàn)殡p方提供機(jī)會(huì)，互相熟悉、互相理解，進(jìn)而建立信任的關(guān)系，推進(jìn)企業(yè)達(dá)成文化整合的任務(wù)。一般情況下，跨文化培訓(xùn)內(nèi)容包括語言學(xué)習(xí)、文化溝通、沖突處理等等，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況確定。

六、結(jié)束語

綜上所述，當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)水平不斷發(fā)展，在世界上的影響力逐漸提升，但相對(duì)而言，我國企業(yè)在海外并購的過程中，仍然面臨著巨大的挑戰(zhàn)。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分掌握進(jìn)行跨文化整合的方法，提升實(shí)施中的策略與技巧性，為我國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

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