價值鏈成本管理在企業(yè)中的應用探究

王巖　王越

【摘 要】 價值鏈成本管理是區(qū)別于傳統成本管理的全新理念，其融合了價值鏈和成本控制，為企業(yè)降低價值鏈各環(huán)節(jié)成本、提高整體效益提供了思路。本文在介紹價值鏈成本管理概念及特征的基礎上，探索價值鏈成本管理應用條件及方法，并分析了企業(yè)運用價值鏈成本管理可能面臨的困難，為企業(yè)更好的運用價值鏈成本管理方法提出了合理化建議。

【關鍵詞】 價值鏈成本管理 路徑 應用建議

1 價值鏈成本管理的概念及特征

1.1 價值鏈的概念

價值鏈的概念最早是由美國哈佛商學院著名教授邁克爾·波特于1985年在其出版的著作《競爭優(yōu)勢》中提出來的，其目的是將價值鏈作為一種有效的分析工具，分析企業(yè)如何識別自身的競爭優(yōu)勢并采用何種競爭戰(zhàn)略，從而幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。價值鏈包括縱向價值鏈、橫向價值鏈和內部價值鏈。將價值鏈向上延伸到供應商，向下延伸到銷售商和顧客，將企業(yè)、供應商、銷售商看作一個整體，這是企業(yè)縱向價值鏈；企業(yè)的競爭對手形成了橫向價值鏈。企業(yè)的基本活動和輔助活動構成了企業(yè)的內部價值鏈?；净顒影▋炔亢笄凇⑸a作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等；輔助活動包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。

1.2 價值鏈成本管理的概念

價值鏈成本管理主要是指以價值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理等理念為指導，以作業(yè)成本管理為基礎，運用先進的ERP 系統工具，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以支持價值鏈的構建和優(yōu)化。該理念融合了價值鏈和成本控制，可以降低價值鏈各環(huán)節(jié)成本，提高核心企業(yè)及整個價值鏈聯盟的長期競爭優(yōu)勢。

具體而言，價值鏈成本管理有兩層含義：一是企業(yè)的成本管理要有利于價值鏈的構建和優(yōu)化。關注核心企業(yè)與價值鏈相關企業(yè)之間的鏈接關系，不僅要考慮核心企業(yè)自身的利益，而且要考慮價值鏈相關企業(yè)，如供應商、分銷商等企業(yè)利益；二是企業(yè)實施成本管理要和價值鏈相關企業(yè)進行合作與溝通， 建立信息共享、利益雙贏、風險共擔的合作機制。因此，企業(yè)應通過搜集、利用價值鏈相關企業(yè)的價值信息影響價值鏈聯盟企業(yè)的價值活動，但不可能完全控制其價值活動。擴展成本管理的空間范疇至企業(yè)外部價值鏈并不一定意味著要將成本管理的主體擴展為整個價值鏈聯盟，而是通過規(guī)范成本管理的目標、特點、內容、原則等來體現基于價值鏈的成本管理模式。

1.3 價值鏈成本管理的特征

傳統成本管理系統是在傳統機器化大生產的基礎上發(fā)展起來的，由于現代科學技術的飛速發(fā)展，傳統成本管理管理暴露出很多缺點，而在價值鏈管理思想的基礎上發(fā)展起來的價值鏈成本管理卻可以克服這些缺點。

首先，從成本管理理念上看，傳統成本管理在觀念上是挖潛式成本管理，而價值鏈成本管理在觀念上是拓展式成本管理。價值鏈成本管理認為降低成本不再是降低成本費用絕對額，而是要考慮降低成本費用相對水平，即企業(yè)不僅要降低內部生產成本，而且要降低整個價值鏈上的成本費用水平，立足于企業(yè)整體價值鏈進行成本管理。

其次，從成本管理范圍上看，傳統成本管理圍繞企業(yè)內部的生產經營過程，而價值鏈成本管理的范圍著眼于企業(yè)整個價值鏈。它放眼企業(yè)創(chuàng)造價值的一系列活動，認為降低成本的關鍵不僅在企業(yè)內部，而且還應關注企業(yè)外部與創(chuàng)造價值有關的價值鏈要素，將成本管理的范圍擴展到上下游供應商和代理商等企業(yè)中，通過重組和整合上下游價值鏈，保證企業(yè)增強核心競爭能力，降低創(chuàng)造價值的成本水平，從而達到提高效益的目的。

第三，從成本管理方法上來看，傳統成本管理方法是企業(yè)內部全過程管理方法，而價值鏈成本管理方法是全方位成本管理。其不僅注重以往在內部挖潛降低成本的方法，而且通過探究內部價值鏈、橫向價值鏈和縱向價值鏈各環(huán)節(jié)的成本費用與企業(yè)核心競爭力之間的關系，采取市場競爭分析、成本動因分析、上下游價值鏈分析等方法延長或縮短、擴大或整合價值鏈上的生產經營企業(yè)和價值創(chuàng)造單位，以外部成本節(jié)約與內部成本節(jié)約相結合的方式，追求在不降低企業(yè)整體競爭力的基礎上，降低創(chuàng)造價值的成本。

2 價值鏈成本管理應用條件及路徑

2.1 價值鏈成本管理應用條件

價值鏈成本管理相比于傳統成本管理方法在諸多方面具有優(yōu)勢，企業(yè)想要充分利用價值鏈成本管理方法創(chuàng)造價值，需要在管理理念上做出重大革新，并建立適應價值鏈成本管理理念的企業(yè)管理系統。

（1） 建立成本價值鏈的作業(yè)流程。企業(yè)需要制定一套符合顧客需求，節(jié)約成本的業(yè)務流程.如果企業(yè)沒有一個系統科學的業(yè)務流程，企業(yè)根本價值鏈也不能貫穿于企業(yè)生產經營適中的作業(yè)鏈.所以基于企業(yè)價值鏈的業(yè)務流程實施是價值鏈管理的前提和保證。

（2） 建立基于價值鏈成本管理的財務數據系統。采用傳統的財務數據進行價值鏈成本，顯然會制約其成本分析結果，不能滿足分析要求.采用價值鏈成本管理，對各環(huán)節(jié)成本數據的處理，是進行價值鏈管理的事中監(jiān)控與事后分析的物質基礎.因此，建立基于制造企業(yè)價值鏈的成本及財務數據的收集系統，是進行價值鏈成本管理和控制的必要保證。

（3） 建立基于價值鏈的財務核算系統。為提供有價值的成本資料，需要根據新的計算依據分析財務數據.通過確定各價值活動，分析增值與非增值作業(yè)，分析各環(huán)節(jié)的成本優(yōu)勢和劣勢，可充分掌握各價值活動和成本間的關系，以提供有價值的成本信息，這是企業(yè)實施成本管理和控制的必要保證。

2.2 價值鏈成本管理應用路徑

一般而言，價值鏈成本管理的應用可以從兩個角度入手：一是加速價值鏈上的價值流動，二是降低各價值流上的資源消耗。加速價值鏈上的價值流動是控制企業(yè)整體成本的重要因素。

加速價值流動要求企業(yè)首先弄清楚價值鏈是由哪些價值流組成，各價值流之間銜接是否順暢，是否有多余的價值流需要消除。然后尋找各價值流之間的聯系，提高價值流循環(huán)速度。這樣，一定時間內生產的產量越高，分配到各產品上的固定生產成本就越低。而且，特定資源使用時間的縮短加速了變動成本占用資金的流動。隨著固定成本和變動成本的降低，價值鏈上的整體成本也能夠控制在合理的范圍內。

降低各價值流上的資源消耗也是控制企業(yè)整體成本的一個重要手段，在企業(yè)內部，每項活動都或多或少地為企業(yè)創(chuàng)造價值，對企業(yè)降低成本的貢獻也不同。這便要求企業(yè)分析價值鏈上每個價值流的成本驅動因素，將成本與所獲得的收益相配比，尋找合理的利潤增長點，優(yōu)化每一個高成本低收益的價值流。目前許多大公司都采用了零庫存方式，減少存貨積壓、避免存貨減值，這樣就使得庫存這一價值流上的成本大大降低，優(yōu)化了整個企業(yè)價值鏈上的成本。

基于以上認識，價值鏈成本管理路徑可以依照以下步驟進行：

（1）識別企業(yè)價值鏈。企業(yè)價值鏈的識別需要建立在對企業(yè)組織結構、職能分工以及內部物流轉換過程了解清楚的基礎上。一般而言，如果有關價值活動有以下特征之一就應將其作為一項單獨的價值活動進行管理：在成本中所占比重較大或迅速增長、在價值創(chuàng)造中具有重要作用或潛力、成本驅動因素顯著不同、競爭對手以不同的方式進行該項價值活動。

（2）將成本分配到價值鏈各個環(huán)節(jié)。要對價值鏈上各環(huán)節(jié)的效率進行分析就需要量化各項活動所發(fā)生的成本。在具體執(zhí)行該步驟時，應當先確定成本分配的目標，然后明確分配的成本對象，最后以制定的分配標準為尺度將成本分配到各價值鏈環(huán)節(jié)。

（3）判定各項價值活動的成本動因。成本動因是指引起產品成本發(fā)生的原因。企業(yè)在進行各項價值鏈活動時會產生各種成本，成本與活動之間的關系可用成本習性來描述，而影響成本習性的因素即為成本動因。由于成本動因是每項價值活動成本差異的根本原因，識別成本動因也就成為進行成本控制的前提。

（4）分析企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所處的地位。企業(yè)價值鏈的優(yōu)化不應局限于企業(yè)內部的業(yè)務流程，還應關注其競爭對手、相關企業(yè)，以至于整個行業(yè)的價值鏈。橫向價值鏈分析，主要用于反映同類產品在不同生產者之間的價值運動狀況。其意義在于找出與競爭對手在作業(yè)活動、成本分配等狀況上的差異，選擇適合本企業(yè)的成本管理方案。

（5）確定競爭戰(zhàn)略。在識別價值鏈、分配成本、了解成本動因和企業(yè)在行業(yè)中所處地位后，管理者需對企業(yè)競爭策略進行定位，以更好地控制企業(yè)成本。管理者可以選擇比競爭對手更好地控制成本動因，也可以專注于通過重新配置資源實現價值鏈的重構。根據不同企業(yè)面臨的不同情況，創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢，最終達到企業(yè)成本管理的預期目標。

3 價值鏈成本管理在企業(yè)中應用面臨的困難

（1）數據收集困難。在價值鏈成本管理的過程中，存在的首要問題是企業(yè)內部數據收集比較困難。實施價值鏈成本管理需要建立以價值鏈活動與流程思想為基礎的會計系統，而現行的會計系統不能滿足此要求，導致價值鏈成本管理在實施過程中數據收集受到一定的阻礙。

（2）作業(yè)及作業(yè)增值分析難以確定。企業(yè)運用作業(yè)成本法對企業(yè)內部價值鏈進行管理時，首先是企業(yè)作業(yè)難以確定，在企業(yè)生產管理過程中普遍存在著作業(yè)的遺漏及重復等問題。其次就是對作業(yè)的增值分析、效率分析及效益分析時，很多時候只是在定性方面進行衡量，對定量方面研究的方法很少，導致企業(yè)的作業(yè)成本法實施效果有限。

（3）在實施標桿管理中行業(yè)同類信息難以取得。企業(yè)對橫向價值鏈進行標桿管理過程中，企業(yè)競爭對手信息作為內部資料，尤其是企業(yè)成本信息及相關內部管理資料作為企業(yè)的商業(yè)秘密，是不會對外公開的，外界很難全面而準確地收集同行信息。而且競爭對手的成本核算方法有可能與本企業(yè)的不同，即使企業(yè)收集到了競爭對手的信息，也會由于方法不同而導致企業(yè)之間的信息不可比，從而影響標桿管理的施效果。

4 價值鏈成本管理在企業(yè)中應用的建議

價值鏈成本管理是區(qū)別于傳統成本管理的全新理念，在企業(yè)中實際運用時，需要結合企業(yè)實際，構筑支持價值鏈成本管理的相應輔助平臺，轉變成本管理觀念和習慣做法，力求最大限度的發(fā)揮價值鏈成本管理的作用，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

（1）建立價值鏈核算體系的會計法規(guī)與會計核算系統。

從國家政策層面來講，需要從宏觀方面制定以價值鏈核算體系為基礎的相關會計法規(guī)與規(guī)范，為企業(yè)的價值鏈管理提供一個良好的環(huán)境條件。這里的價值鏈會計法規(guī)是當前會計法規(guī)的延伸與發(fā)展，具體可以從價值鏈會計的目標、會計假設、原則、職能、對象、核算程序、核算方法及報告等方面制定。

從企業(yè)個體層面來講，也應根據國家制定的價值鏈核算法規(guī)建立一套價值鏈會計核算體系，以價值鏈為依據核算企業(yè)成本及分析財務數據，從而更好地為企業(yè)提供價值活動的相關數據及成本信息，促進企業(yè)之間財務數據的全面準確地收集、傳遞及處理，保證價值鏈成本管理的有效實施，達到提升企業(yè)及整個價值鏈聯盟競爭力的目的。

（2）運用間接估測法來獲取行業(yè)企業(yè)信息。針對同行企業(yè)信息難以獲得的問題，可以采用間接估測法分析獲得的同行企業(yè)信息，從而增強標桿管理的實施效果。比如，通過獲得的競爭對手稅收、產銷量等情況倒推其成本信息；或者通過與供應商、客戶的往來獲得競爭對手的相關價值活動信息；或者通過與競爭對手的比較，可以間接推測出競爭對手的價值活動等相關信息。通過此種方法對獲得的信息進行加工處理，可以有效地提高同行信息的準確性及可比性。

（3）轉變成本管理的傳統觀念。傳統的成本管理只注重企業(yè)內部成本的減少而沒有深入到價值鏈活動、作業(yè)及成本動因層次的管理，使管理者很難發(fā)現成本發(fā)生的真正原因，難以實施有效控制。價值鏈成本管理不再是盲目的降低成本，而是通過對企業(yè)內部價值鏈、行業(yè)價值鏈、競爭對手價值鏈進行詳細分析，對企業(yè)發(fā)展進行長期的謀劃，創(chuàng)建持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。所以只有轉變了成本管理的傳統觀念，才能使價值鏈成本管理在企業(yè)的成本管理中得以順利應用。

（4）建立和完善企業(yè)信息化建設，實現成本管理的信息化。價值鏈成本管理需要完整和及時的成本信息資料，而這些信息資料靠傳統的人工方式來收集和整理是無法實現的， 企業(yè)必須要依靠信息技術的支撐。隨著ERP系統的應用，企業(yè)提高了成本信息采集、處理的效率，為價值鏈成本管理打下了基礎。企業(yè)要投入大量的人力、物力進行信息化建設，將價值鏈條上的供應商、經銷商、客戶等通過網絡技術、通訊技術緊密的聯系起來，將企業(yè)外部的信息及時傳遞到企業(yè)內部相關部門， 并實現這些信息在價值鏈條上的實時共享， 形成動態(tài)開放的價值鏈成本信息系統。

（5）提高企業(yè)員工的整體素質，完善激勵考評體系。成本方法和理念再好，如果不能認真的執(zhí)行，也達不到預期目標。價值鏈成本管理需要企業(yè)價值鏈條上的每個員工的參與，只有人人意識到成本管理的重要性，充分發(fā)揮積極性和能動性才能將成本管理落到實處。企業(yè)要注重員工業(yè)務培訓，讓員工掌握科學的成本管理方法。同時還要建立合理的激勵機制，形成人人關心企業(yè)成本的氛圍。另外，企業(yè)要不斷完善業(yè)績評價體系， 在合理的基礎上制定目標成本，定期或者不定期進行成本管理效果的考核，建立獎懲制度，最大限度地調動員工的積極性。

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