我國企業(yè)集團資金集中管理問題的現(xiàn)狀分析及幾點建議

張丹陽

【摘 要】近年來，隨著全球化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略的盛行，資金集中管理模式成為各大企業(yè)集團重點關(guān)注的問題之一，本文分析了資金的集中管理相關(guān)的理論和實踐優(yōu)勢、以及我國國情下亟需完善的方面，提供了幾點有針對性的改進建議，希望能夠為我國的企業(yè)集團踐行財務(wù)集約化管理起到一定得借鑒作用。

【關(guān)鍵詞】資金集中管理；產(chǎn)融結(jié)合；風(fēng)險控制

一、引言

2016年11月19日APEC會議在秘魯召開，此次會議中各國首腦重申了進一步推進全球經(jīng)濟一體化和區(qū)域經(jīng)濟一體化的重要性。這一提議的推進有利于全球或地區(qū)資源進行優(yōu)化配置，為達成優(yōu)勢互補、經(jīng)濟發(fā)展高效快速增長的目的提供了方案。但同時，也帶了更大范圍的競爭，我國的企業(yè)集團將以越來越開放的姿態(tài)迎接世界經(jīng)濟一體化的挑戰(zhàn)。隨著“走出去”戰(zhàn)略的實施，我國各大企業(yè)集團不再滿足于國內(nèi)有限的發(fā)展空間，將更廣闊的視野投向海外市場，積極擴張，發(fā)展迅猛。然而，隨之而來的問題也愈發(fā)明顯。我國企業(yè)集團起步晚，發(fā)展時間短但發(fā)展速度很快，成員單位分支機構(gòu)眾多且十分分散，導(dǎo)致資金占用周期長，回籠慢等，都制約著我國集團企業(yè)的成長壯大。

從公司內(nèi)部環(huán)境講，母子公司之間、成員公司之間的聯(lián)系相對較弱，從而造成資金資源在企業(yè)集團內(nèi)無法達到充分的流動。母公司對子公司的資金流向監(jiān)控不足，子公司之間分配投資額不均衡或與需要不匹配等，都會導(dǎo)致企業(yè)中出現(xiàn)資源過剩和資源緊缺的現(xiàn)象，而且往往是兩者并存于集團之中；從公司外部環(huán)境來講，集團化運作帶來的多層級的控股結(jié)構(gòu)以及迂回曲折的融資路線，都會增加銀行和外部投資人與企業(yè)之間的信息不對稱程度，企業(yè)融資需要耗費更多的成本。另外，集團性的風(fēng)險具有很強的擴散性、多途徑傳導(dǎo)和多層滲透性，也會增加集團的風(fēng)險控制難度。這些都為企業(yè)的發(fā)展和成長帶來極其不利的影響。

因此，傳統(tǒng)的分散的資金管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)集團現(xiàn)代化、國際化的發(fā)展需要。企業(yè)需要尋求新的解決方案。國外的企業(yè)集團化起步較早，發(fā)展至今有許多值得借鑒的現(xiàn)金經(jīng)驗。國外的大型跨國企業(yè)如GE、西門子等都通過資金集中管理模式，優(yōu)化了內(nèi)部資源配置，降低了財務(wù)風(fēng)險，全面提升了資金利用效率和財務(wù)管理水平。

二、資金集中管理的相關(guān)理論

國外關(guān)于資金集中管理模式的研究起步較早，發(fā)展至今已逐漸趨于成熟，在基礎(chǔ)理論的研究上取得了豐碩成果。法國偉大的古典管理理論學(xué)家HenriFayol被稱為“一般管理理論之父”，他歸納的“14項管理原則”中的第八項強調(diào)的即是“集中原則”。委托代理理論（Principal-agent Theory），是由于專業(yè)化分工的存在而產(chǎn)生的所有權(quán)和控制權(quán)的分離，基于人的自利性，容易導(dǎo)致資源管理者出現(xiàn)“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”。為了解決這種利益沖突就必須通過制度來監(jiān)督和約束代理方行為，資金集中管理模式就是其中一種。內(nèi)部資本市場和交易成本理論都從資源分配的角度，闡述了財務(wù)集中制管理的先進性。產(chǎn)融結(jié)合理論則是資本的利益驅(qū)動性的本質(zhì)體現(xiàn)，切合合理配置資源的要義。2005年DechowNiels和MouritsenJan研究發(fā)現(xiàn)，在市場經(jīng)濟發(fā)展比較完善的國家和地區(qū)，集團普遍采用產(chǎn)融結(jié)合模式來進行資金管理，設(shè)立財務(wù)公司、內(nèi)部銀行等，服務(wù)更加靈活的同時也大大降低了從外部融資的成本費用。

我國理論界關(guān)于資金集中管理的探討發(fā)展歷程不長，國內(nèi)學(xué)者主要針對于實際操作中的問題進行研究。根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和環(huán)境的不同，一般在企業(yè)集團的初創(chuàng)期，較多的選擇高度集中化的報賬中心模式。隨著企業(yè)的發(fā)展，成長期企業(yè)擁有了一定的資金實力也增加了更多資金的需要，一般采用結(jié)算中心和內(nèi)部銀行模式。出于國家對設(shè)立財務(wù)公司的資金規(guī)模的要求，以及企業(yè)自身發(fā)展的需要，一般成熟期的企業(yè)集團較多的設(shè)立財務(wù)公司、或采用資金池模式來為集團進行財務(wù)結(jié)算和投融資服務(wù)，能更好的提高資金配置的效率。無論采用那種方法，都是為了使集團能更有效的掌握資金動態(tài)，控制財務(wù)風(fēng)險，同時也可以充分發(fā)揮集團化運作的優(yōu)勢，緩解融資約束同時減少資金的使用成本，綜合提高集團的行業(yè)競爭能力。

三、我國資金集中管理發(fā)展近況和存在的問題

目前我國企業(yè)集團資金集中管理的應(yīng)用還處在探索和完善階段，但隨著市場化經(jīng)濟的不斷發(fā)展和兩個一體化的不斷深化，資金集中管理在我國也呈現(xiàn)出了良好的發(fā)展勢頭。一方面國家政策方面給予了大力支持。另一方面企業(yè)對財務(wù)集中制管理也充滿信心，紛紛采納。資金集中管理模式從無到有，集約化程度從弱到強，均表明了其在我國經(jīng)濟體中逐漸得到廣泛的認可，取得了蓬勃的發(fā)展。但在資金集中管理的研究之路上，我們還需要更進一步的深入探討，結(jié)合國際的先進經(jīng)驗和我國的實際情況做出更符合我國國情的改進。

在這個過程中發(fā)現(xiàn)了很多亟需改善的問題。1.管理理念不明確；在我國，大多數(shù)的大型企業(yè)集團都是由國企改制而來，具有很濃重的行政單位色彩，一部分管理層沒有認識到資金集中管理的戰(zhàn)略高度，對資金管理理念理解不足或知之甚少，容易對權(quán)利的剝離產(chǎn)生嚴重的抵觸情緒。2.信息化平臺不完善；資金的集中管理十分依賴于信息系統(tǒng)的建立。我國大多數(shù)企業(yè)集團，成員公司眾多、業(yè)務(wù)分散、涉及地域廣泛、組織結(jié)構(gòu)層次復(fù)雜，資金管理集中化的難度很大，對信息系統(tǒng)的要求就很高。目前信息平臺由于運行時間尚短，很多資金集中管理的功能未能完全開發(fā)，例如財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接方面有待改進等等。3.內(nèi)部風(fēng)險控制薄弱；資金集中管理的好處不言而喻，但對風(fēng)險管理水平的要求也非常嚴格，因為一旦管控不當(dāng)就會帶來集團風(fēng)險的積聚效應(yīng)。而我國的企業(yè)集團大多在風(fēng)險管理策略方面的實踐經(jīng)驗不足，治理結(jié)構(gòu)、管理流程都相對欠缺，不能保障風(fēng)險管理水平與業(yè)務(wù)發(fā)展的動態(tài)平衡；此外對風(fēng)險的預(yù)警程度比較薄弱，沒有充分利用信息化手段有效監(jiān)控資金流動，也沒有總結(jié)出適合的指標(biāo)作為財務(wù)預(yù)警的信號。

四、我國企業(yè)集團施行資金集中管理制度的優(yōu)化建議

（一）加強資金集中管理理念的宣傳和學(xué)習(xí)

通過將資金集中管理的理論納入公司章程，提升到戰(zhàn)略高度上進行宣傳培訓(xùn)，組織成員深入學(xué)習(xí)，在集團總部與各級成員單位之間樹立資金集中管理是優(yōu)化資源配置、促進企業(yè)價值最大化的有效途徑的信念。

（二）強化現(xiàn)代化信息技術(shù)平臺的建設(shè)

為達到資金集中管理模式對信息技術(shù)的應(yīng)用要求，增強資源配置的計劃性和準確性。企業(yè)應(yīng)進一步完善各分支機構(gòu)與母公司在財務(wù)管理信息系統(tǒng)上的銜接，包括數(shù)據(jù)單元和功能模塊；此外，還需要針對硬件部分進行更新和規(guī)劃，完善整體的信息系統(tǒng)平臺的聯(lián)通路線。

（三）提升資金風(fēng)險控制能力

一方面企業(yè)集團要完善風(fēng)險控制系統(tǒng)本身，建立健全資金風(fēng)險識別、風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險監(jiān)督和風(fēng)險管控四位一體的完整的風(fēng)控體系；此外，還要加強企業(yè)的內(nèi)部控制，保障內(nèi)審部門的獨立性，加強其風(fēng)險管控意識，補充學(xué)習(xí)專業(yè)知識，充分發(fā)揮其監(jiān)管的作用。

五、結(jié)論

財務(wù)集中制管理模式下，集團總部享有整個企業(yè)的投融資決策權(quán)，以及利潤的分配權(quán)，更有利于企業(yè)高效的運用和分配資源，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。雖然起步較晚，但我國從國家到企業(yè)都大力推廣這種管理模式，并在實踐中結(jié)合國情不斷的深入和完善，勢必將成為推進企業(yè)成長，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“發(fā)動機”。給企業(yè)乃至全球經(jīng)濟帶來蓬勃的生機。