庫存定生死

邱麥平

前幾天一個代理商感嘆，小家電代理商的生存環(huán)境太惡劣了。無論規(guī)模大小，盈利水平都非常低。例如，2016年，他的公司與某小家電品牌的年度進貨額是7000萬元，純利只有40余萬元。

在市場處于快速發(fā)展階段，選擇比努力更重要。只要你跟對了品牌，選對了渠道，基本上就決定了你的努力不會付之東流。當市場中的品牌高度集中，渠道也逐漸被幾個大鱷壟斷之后，家電代理商正在面臨新的洗牌，這次是代理商之間的淘汰賽。那些運營管理水平低，實力較弱的代理商將成為最先出局的一部分?？简灤砩探?jīng)營水平的第一個難題就是：庫存。

庫存是你的一顆雷嗎？

很多小家電代理商都深知，一方面公司的盈利微薄，同時，公司內(nèi)部還有一根不敢觸碰的神經(jīng)，那就是多年來的庫存。一大堆的陳舊機型、殘次品、樣機等都壓在倉庫里。以前市場好的時候，這些庫存并不構(gòu)成壓力，當公司的盈利水平下降，管理難度提高之后，庫存，尤其是多年積累的庫存成了一顆雷。公司從上到下都不敢去觸碰這顆雷。其原因一方面是因為這些庫存在賬面上就是資產(chǎn)，就是公司的盈利，一旦清算，公司的財務(wù)報表肯定就是綠色。另一方面，小家電代理商大多經(jīng)營的時間都有5～10年，這期間積壓的各種庫存處理起來的難度和工作量非常大。當初兩三百元進的貨，現(xiàn)在可能白給人家都沒人要。那些樣機殘次品都更別提了。久而久之，每個小家電代理商的庫存都成了一顆雷。

2014年，一家曾經(jīng)擁有年銷售額2億元以上規(guī)模的小家電代理商公司在連續(xù)兩年虧損的情況下，總經(jīng)理決定對公司的業(yè)務(wù)進行大力度的調(diào)整。除了調(diào)整合作品牌，退出不盈利渠道，改革內(nèi)部運營機制，剝離前期的不良資產(chǎn)，工作量都非常大。而這其中，消化庫存成了難度最大也是最重要的工作。該公司的幾個分公司負責人被董事長告知：無論采取什么辦法，2個月內(nèi)必須將不良庫存降為0，哪怕是扔掉，否則降職并罰扣工資。

于是，公司幾個品牌的操盤手開始想方設(shè)法盤點和處理不良庫存。首先是盤點不良庫存。不盤點不知道，一盤點，真的嚇一跳。3個分公司的庫存總額超過1200萬元，遠遠超過了公司3年的利潤總和。接著，采取不同的手段分別處理不同種類的庫存。主要包括，多年前的老舊機型以一折的價格作為促銷贈品，促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售；賣場淘汰的商品樣機以極低的折扣處理給內(nèi)部員工；終止合作品牌的大批量商品以三折轉(zhuǎn)讓給品牌現(xiàn)有的經(jīng)銷商。例如，某品牌已經(jīng)終止合作，但是倉庫中仍然有20萬元的商品。品牌負責人雖有不舍，但是董事長分析認為，庫存商品每年的商品價值都在快速貶值，同時占用了大量的庫存空間，增加了管理的難度和費用。因此，下狠心直接處理掉，就是甩掉了一個包袱。數(shù)據(jù)顯示，該公司一次性處理庫存的損失超過400萬元。

然而，與該公司有類似情況的公司肯定不止一家兩家，甚至是很多有著經(jīng)營多年市場的一塊實時顯現(xiàn)的傷口。但是很多公司不敢觸碰老舊商品庫存這個傷口，又有幾個老板敢于壯士斷臂般一次性處理幾百萬元的庫存呢？很多代理商老板對這個問題是心知肚明的，但是卻不想、不敢或者是不能去醫(yī)治這個流血的傷口，一方面是怕傷口太重，需要醫(yī)治的錢太多；一方面是因為擔心這個傷口被其他人知道，傷及健康的口碑；還有的代理商是在等待廠家送藥來醫(yī)治。經(jīng)銷商的庫存到底是商家自己的傷口？還是廠家的傷口呢？從根本上講是商家自己的，但是同時也是品牌商的。一旦這個傷口太大，危機市場安全，勢必影響到品牌區(qū)域市場的份額和整體的效益。

保持合理庫存，提高資金效率。

庫存看似只是代理商經(jīng)營環(huán)節(jié)中的一部分，但是卻關(guān)乎代理商的生死，尤其在利潤如此微薄的今天。在規(guī)?？焖俚脑鲩L時候，規(guī)模帶來的盈利已經(jīng)遠遠高于庫存較高帶來的成本。尤其是2015年以后，傳統(tǒng)代理商的業(yè)務(wù)規(guī)模能夠大多處于微增或者持平的水平，有的甚至已經(jīng)出現(xiàn)了下滑。但成本和費用每年的增幅仍保持在10%以上。為此，代理商做了一些能夠壓縮成本的改革，如管理部門間的合并，降低房租成本等，但這些都是外部的改革，并沒有觸動核心。壓縮庫存水平來保持合理的利潤空間顯得越來越重要。北京某代理商總經(jīng)理坦陳，這些年的利潤都壓在庫存上。按照進貨價格來核算的庫存成為利潤。但是廠家推出新品的速度非?？欤攧?wù)核算的數(shù)據(jù)是在不斷貶值的。因此，代理商根本不敢按照實際的價值來核算這些庫存的價值。

2016年中央提出的供給側(cè)改革，對于供應(yīng)鏈上不同的角色有著不同的意義。對于代理商來說，供給側(cè)改革的核心就是要關(guān)注消費升級，保持合理庫存，提高經(jīng)營質(zhì)量。

某代理商2015年起就將庫存水平列為對品牌運營總監(jiān)考核的第一指標。2014年之前，公司的評價庫存水平都在17%以上，有的品牌迫于廠家的壓力，庫存水平甚至在25%左右。2015年起，公司一方面推出各種活動，消化以往的庫存；另一方面抵住品牌業(yè)務(wù)人員的壓力，縮減進貨的規(guī)模。這使得公司年度的平均庫存水平降低到了13%左右。2016年，該公司將13%的庫存水平作為一個上線，中小品牌的庫存水平要在10%左右，戰(zhàn)略合作品牌的庫存不得高于13%。

調(diào)整結(jié)構(gòu)，及時處理樣機和殘損商品。

提高運營質(zhì)量中，調(diào)整產(chǎn)品的經(jīng)營結(jié)構(gòu)非常關(guān)鍵。在消費升級的背景下，主推中高端產(chǎn)品，提高中高價位產(chǎn)品的比例，引導(dǎo)消費者選購和使用中高端產(chǎn)品是代理商改變經(jīng)營思路和終端運營的核心之一。海外購、全球購都在證實著中國消費者的消費能力，還是以物美價廉來打動消費者的做法已經(jīng)過時了。某品牌2016年推出了3000多元的電飯煲，當時經(jīng)銷商都在擔心，中國的消費者會認嗎？但是，產(chǎn)品上市的第一周就銷售了3臺，這讓代理商大為意外，也增加了其進一步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的信心。

某代理商經(jīng)營小家電產(chǎn)品有近二十年的時間。從十年前，公司就形成了一個銷售的慣例，即在旺季到來之前的8月份，組織活動集中銷售賣場的樣機。因為堅持了十年，該公司經(jīng)營的幾十個品牌的樣機占用的資金和庫存一直都低于行業(yè)的平均水平。據(jù)透露，小家電的樣機在運營成本中所占的比例是所有家電產(chǎn)品中最大的，遠高于廚電等產(chǎn)品。這主要是因為小家電產(chǎn)品的品類多，型號多，更新?lián)Q代快，出樣均為真實進貨。一家運營30家賣場的一線品牌的代理商，按照正常的銷售進度和廠家對終端的要求出樣的話，每年積累的樣機數(shù)量至少有近千臺，占用資金幾十萬元。如果不及時處理消化樣機的話，占用庫存和資金的量都很大。

縮減單品數(shù)量，提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)。

某品牌代理商透露，品牌營銷總監(jiān)在年會時已經(jīng)明確表示，今年將縮減品類的SKU數(shù)量。根據(jù)二八法則，20%的單品帶來80%的銷售規(guī)模和利潤。因此，過多地開發(fā)SKU不但浪費了供應(yīng)鏈的資源，也給代理商帶來較大的壓力。因為每個新品推出，品牌商都會按照比例讓代理商提貨。有的暢銷型號經(jīng)常是提不到貨，有的單品代理商提一次貨都很難消化。因此，從規(guī)劃和研發(fā)環(huán)節(jié)就做好單品管理是廠家協(xié)助代理商做好庫存的解決辦法之一。

再如，某小家電品牌的代理商每年無法維修的殘損機達2萬臺。按照單臺150元的價格計算，這些殘損機給代理商帶來的損失達300萬元。這還沒有計算存放2萬臺產(chǎn)品的管理費用。因為配件供應(yīng)不上而導(dǎo)致代理商的損失，說明品牌的售后體系有待加強。因此，改善售后服務(wù)體系，加大產(chǎn)品重要零配件的供應(yīng)，也是協(xié)助代理商降低庫存的有效方法之一。

將庫存管理作為代理商精細化管理的重要工作，才能讓代理商持續(xù)發(fā)展。運營和管理是代理商發(fā)展的兩條腿。強運營可以開源，不斷擴大規(guī)模；強管理可以節(jié)流，有效降低成本。因此，庫存正在決定生死，代理商必須將庫存管理作為頭等大事來做。已經(jīng)有越來越多代理商在重新思考關(guān)于代理商在渠道中的價值和市場定位的問題。當渠道效率提高之后，會有一部分從事簡單買賣的代理商被電商取代。因此，下一步代理商要走的路有兩條，對外增加有服務(wù)附加值的環(huán)節(jié)；對內(nèi)，提高整體的運營效率。