淺析香港高校人事制度對內(nèi)地高校的幾點啟示

廉潔

摘要：本文從人才招聘、考核晉升、薪酬待遇、分類管理等方面，分析香港高校的人事制度，對比內(nèi)地高校人事制度現(xiàn)狀，特別是以浙江大學(xué)的人事制度為例，提出了推進內(nèi)地高校人事制度改革，建設(shè)世界一流大學(xué)的幾點建議。

關(guān)鍵詞：香港高校、內(nèi)地高校、人事制度

中圖分類號：G647

近年來，香港高校不斷探索、調(diào)整和改革，質(zhì)量和規(guī)模不斷提高和發(fā)展，香港多所大學(xué)特別像香港科技大學(xué)，成立短短二十余年的時間，已躋身于亞洲一流甚至是世界一流的行列。發(fā)展速度之快和辦學(xué)質(zhì)量之高著實讓人嘆服。究其成功原因除了社會和經(jīng)濟發(fā)展程度、公民素質(zhì)、政府支持、經(jīng)費投入和國際化環(huán)境等外部因素外，內(nèi)部的辦學(xué)理念和準(zhǔn)確定位、人事制度等至關(guān)重要，值得內(nèi)地高校深思和借鑒。

一、香港高校人事制度分析

香港的人事制度非常有自身的特色，不僅為引進高級人才，建設(shè)世界一流的師資隊伍創(chuàng)造了良好的氛圍，也通過各項政策和激勵措施，使教職員工對學(xué)校有強烈的歸屬感和榮譽感。

（一）招聘標(biāo)準(zhǔn)嚴格，國際化程度高

香港高校招聘看重教師的學(xué)歷、學(xué)緣、職稱等，招聘全部面向全球知名學(xué)府的優(yōu)秀人才，待遇不因國籍而有所變化，具有透明度及公平的遴選程序。例如香港大學(xué)教授級人員來自36個國家和地區(qū)，約40%的教師是非大陸籍、香港籍。香港科技大學(xué)的辦學(xué)理念就是“以人為本、面向世界”，面向世界招收一流的校長、教師和學(xué)生，全體教員均擁有博士學(xué)歷。

（二）教師考核公平透明

教師和員工均采用合約制。對于教師，實行國際上的“Tenure—track”制度，聘用合同分為固定年期合同和非固定年期合同。對于新聘用的教師，一般簽訂1-3年固定聘用合同，合同到期后須通過聘期考核，考核合格，續(xù)簽下一期合同，最長還是3年。合同滿后，進行特別的評審程序，確定是否留任，如果獲得終身或?qū)嵚毱溉?，可以一直聘任到退休年齡。因此，聘期考核及終身或?qū)嵚毱溉慰己顺蔀榧罱處熍ぷ鞯姆浅Ｖ匾拇胧?/p>

（三）薪酬待遇好，社會地位高

教師的收入主要來源于薪酬收入，香港高校教師的薪酬水平在世界發(fā)達國家的高校、大陸的高校中，是比較有競爭力的。側(cè)重不同工作類型的教師略有差別，但總體差別不大。此外，稅收比例低，還享受住房補貼等多種福利，使教師無論在經(jīng)濟待遇還是社會地位上，都受到了極大的重視。

（四）分類管理徹底，效果顯著

香港高校對教職員工的管理采取分類管理的辦法。教職員工分為教學(xué)人員和非教學(xué)人員兩類。非教學(xué)人員和教學(xué)人員的比例一般都在2：1以上。各類人員的任職條件、工資系列和福利待遇均分類制定。

二、內(nèi)地高校人事制度及啟示

（一）提高引人標(biāo)準(zhǔn)，提升國際化水平

高校的競爭核心就在人才的競爭，因此對人才引進的標(biāo)準(zhǔn)也越來越高。以浙江大學(xué)為例，堅持“六高強校”戰(zhàn)略，十分重視人才，自實行“百人計劃”以來，世界范圍內(nèi)招聘“國家青年千人”或者水平相當(dāng)?shù)母呒壢瞬?，適用“Tenure—track”，薪酬待遇豐厚，人才房申購、科研啟動經(jīng)費、實驗室面積及招生資格全部配套齊全。自實行以來，著有成效，浙大近幾年引進的“國家青千”數(shù)量在國內(nèi)高校中名列前茅，且已出現(xiàn)了引進的青年千人已經(jīng)成為國家杰出青年基金的入選者。

筆者認為內(nèi)地高校在引進高層次人才時應(yīng)進一步考慮學(xué)緣、年齡結(jié)構(gòu)、男女比例及國籍等因素。學(xué)緣方面，內(nèi)地高校應(yīng)多多引進國外知名高校的博士畢業(yè)生，避免近親繁殖。年齡方面，應(yīng)形成梯隊，均勻分布，不應(yīng)在某個年代積堆或斷層，保持持續(xù)性。男女比例應(yīng)適當(dāng)考慮，發(fā)揮各自優(yōu)勢，保持活力。最重要的一點，是進一步提升國際化水平。提高外籍教師的比例，這與香港高校存在差距。當(dāng)然與外部環(huán)境有關(guān)，但是要建設(shè)世界一流大學(xué)，建設(shè)一支出色的師資隊伍，就必須實施國際化策略。

（二）進一步簡政放權(quán)，教授治校

香港高校普遍實行校院二級管理，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層考慮學(xué)校宏觀政策和發(fā)展，學(xué)院在法律和學(xué)校政策的層面下開展各項工作，院長具有較大的人、財、物等資源的自主支配權(quán)。內(nèi)地高校多年來也在積極的去行政化，機關(guān)也由管理型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，越來越多的權(quán)利下放到學(xué)院。以浙大為例，兩年一次的崗位聘任工作，經(jīng)費打包到學(xué)院，由學(xué)院在學(xué)校指導(dǎo)下，自行制定方案調(diào)整薪酬；學(xué)院在定編定崗的范圍內(nèi)，根據(jù)本學(xué)科自身發(fā)展需要引進人才，支配使用經(jīng)費等。但與香港高校比，去行政化還不夠徹底，比如職稱評審，程序由原來的學(xué)院、學(xué)部、學(xué)校三級評審，改成了學(xué)院、學(xué)部兩級，建議由院系獨立完成。建議內(nèi)地高校制定政策由教授組成各種委員會完成，執(zhí)行由學(xué)校行政部門完成，徹底實行教授治校。但簡政放權(quán)不意味著工作量的下放，不能歪曲。

（三）進一步實行分類管理，打破僵局、優(yōu)化組合

香港高校的師資隊伍實行分類管理，而且分類明確，各司其職，十分徹底，管理有效，如前所述。與內(nèi)地還有一個不同就是，教授人數(shù)較少，教師比例多數(shù)不到全體教職員工總數(shù)的1/3，人才隊伍梯隊建設(shè)較好，每位教授獨立開展工作，手下助理教授、講師、教輔人員、文員配合開展工作，呈正三角形分布。而國內(nèi)的高校有些課題組十分龐大，大牌教授手下仍有多位教授，導(dǎo)致開展工作沒有獨立性，不利于發(fā)展，側(cè)面反映出，內(nèi)地高校教授比例太高。筆者認為應(yīng)該提升教授的晉升標(biāo)準(zhǔn)，控制教授的數(shù)量和比例，教授隊伍應(yīng)該是精而強悍。改變這一固化格局，就是推行的分類管理。雖然許多高校都已經(jīng)推行，但不夠徹底，存在弊端，比如教學(xué)科研崗人員仍是學(xué)校最受重視的主流崗位，人員多，教學(xué)崗、社會服務(wù)崗等被邊緣化，沒有真正發(fā)揮作用，學(xué)校應(yīng)實現(xiàn)崗位類別間的有序流動，打破現(xiàn)有格局，一些缺乏生命力的課題組就應(yīng)該拆分，重新優(yōu)化組合，這是大勢所趨。

（四）加強文化建設(shè)，提高歸屬感和認同感

每一所高校都有自己的辦學(xué)理念及獨特的文化內(nèi)涵。這種理念和文化建設(shè)是學(xué)校軟實力的體現(xiàn)，對硬實力建設(shè)起著推動與促進作用。對外，要大力宣傳本校的政策、戰(zhàn)略、特色等，保持高校與外界的溝通、交流與合作，建立良好形象，加強聲譽建設(shè)，以實現(xiàn)核心競爭力的增強。對內(nèi)，培養(yǎng)共同的觀念和認識、加強文化環(huán)境建設(shè)，為教工師生創(chuàng)造寬松、良好的工作學(xué)習(xí)的環(huán)境。愛校、榮校，增強歸屬感和認同感。只有如此，才能吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才。

對比香港高校，內(nèi)地高校有不足，也有優(yōu)勢，應(yīng)取長補短，因地制宜，堅定信念，不斷進步。只有如此，內(nèi)地才會有越來越多的高校建成世界一流大學(xué)！