在出版?zhèn)髅狡髽I(yè)實施全面預算管理淺析

張軍

全面預算管理是集團管控的工具，是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置的有效手段。而出版?zhèn)髅狡髽I(yè)目前正身處國家政策持續(xù)發(fā)力、文化傳媒改革的黃金發(fā)展期。如何結合出版?zhèn)髅狡髽I(yè)自身的業(yè)務經(jīng)營與管理特點，將全面預算管理在出版?zhèn)髅狡髽I(yè)中有效推廣與執(zhí)行，進而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是出版?zhèn)髅狡髽I(yè)管理人員面臨的嶄新課題。本文旨在針對以上目標，從戰(zhàn)略協(xié)同、責權體系、財務轉型、業(yè)績評價四個方面入手展開論述。

一、全面預算管理應與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同，為企業(yè)發(fā)展提供有效助力

全面預算管理體系作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和集團管控的重要工具，其與集團管控的融合對于推動集團管控優(yōu)化升級及發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)具有重要意義。

一方面，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)光榮使命或長遠戰(zhàn)略目標而確定的整體行動規(guī)劃，具有長期性特征。而預算管理本質上是對企業(yè)未來的管理。全面預算管理通常是基于分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化因素，預測未來以指導當前的生產(chǎn)經(jīng)營，是銜接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃與日常經(jīng)營活動的橋梁與紐帶。公司戰(zhàn)略決定預算目標，預算目標是對公司戰(zhàn)略重點與管理方針的基本描述。因此，全面預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和程序化，必須與企業(yè)戰(zhàn)略管理相結合。

另一方面，作為企業(yè)集團，應該著手建立一個基于全面預算管理的集成管控系統(tǒng)，以全面預算為核心，關聯(lián)至發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構、責權體系以及業(yè)績評價體系，構成一個完整的全方位的動態(tài)管控系統(tǒng)，推動集團管控的優(yōu)化，并與戰(zhàn)略管理相融合與協(xié)同，最終確保集團戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

二、全面預算管理在傳統(tǒng)集團企業(yè)推行的重點問題分析

據(jù)統(tǒng)計，全面預算管理體系在西方國家的適用率超過98%，是一些跨國企業(yè)基業(yè)長青的重要手段。預算管理的實踐也有上百年歷史，在世界500強企業(yè)中，大多數(shù)都是成功實現(xiàn)預算管理的典范。

但對于中國企業(yè)而言，特別是傳統(tǒng)國有集團企業(yè)，全面預算管理體系雖然也陸續(xù)被提出并運用了近二十年，但由于預算管理對上承接企業(yè)戰(zhàn)略，對下關乎日常經(jīng)營，關聯(lián)企業(yè)內(nèi)部的銷售、采購、研發(fā)、生產(chǎn)及財務等諸多環(huán)節(jié)，因此其在實際推廣過程中，無一例外地經(jīng)歷了眾多而艱巨的挑戰(zhàn)。有些企業(yè)為搞不搞預算管理而爭論，有些企業(yè)為誰負責預算管理而爭論，有些企業(yè)為誰編制預算而爭論等等，總而言之，爭論的結果往往就是搞不下去或者預算管理變了模樣。

結合對自身集團企業(yè)多年的管理及預算推廣經(jīng)驗，筆者認為全面預算管理在傳統(tǒng)集團企業(yè)里推行中存在以下主要問題：

首先，企業(yè)高層管理人員，特別是一把手，沒有能夠充分認識和理解全面預算管理是其自身的核心責任。

這一認知的缺失致使很多企業(yè)在全面預算管理體系推廣和執(zhí)行過程中，企業(yè)高層管理人員沒有重視和帶頭學習、接受、認同全面預算管理這一經(jīng)過實踐證明的現(xiàn)代化企業(yè)必備的先進管理思想與手段，把全面預算管理當成一個理念、一個常識在企業(yè)里去宣貫、去培養(yǎng)，使其變成企業(yè)管理的原則和慣例。所以，在企業(yè)里很多人往往都感覺“預算管理就是財務部門沒事找事”，于是大多數(shù)部門只是消極配合，最后預算編制與執(zhí)行就成了財務部自己的數(shù)字游戲。

其次，企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，沒有細化成企業(yè)年度經(jīng)營目標和部門年度工作目標，導致全面預算成為沒有目標的預算，難以提升企業(yè)的競爭能力和價值。

全面預算管理是銜接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃與日常經(jīng)營活動的橋梁與紐帶。公司戰(zhàn)略決定預算目標，全面預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和程序化，必須與企業(yè)戰(zhàn)略管理相結合。但目前較多集團企業(yè)的高層管理人員往往疏于思考和制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而陷于企業(yè)日常經(jīng)營管理之中，致使全面預算管理成為無本之木，也無法通過全面預算管理使得各部門和下屬公司對集團企業(yè)的整體經(jīng)營目標達成統(tǒng)一的認識，并產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應。在現(xiàn)實工作中，很多管理者經(jīng)常會感嘆“企業(yè)年年做預算，新老問題總不斷”，究其源頭是企業(yè)管理者“惰于戰(zhàn)略、勤于戰(zhàn)術”的結果。

第三，企業(yè)沒有建立科學、理性化的全面預算編制與執(zhí)行責權體系，使得預算編制最后成了“拍腦袋”，預算執(zhí)行與跟進也就往往不了了之。

全面預算要求使用科學的方法和理性的思考來回答復雜的企業(yè)發(fā)展與管理問題。它既應該利用集體智慧大膽設想，同時又應該利用集體智慧小心求證，在理性的基礎上尋求正確的答案。但相比外資企業(yè)具備完備的數(shù)據(jù)支持和可行性方案，中資企業(yè)往往沒有足夠的數(shù)據(jù)讓決策者有足夠的信心進行決斷，往往在“差不多”中決定一件大事。在企業(yè)建立的預算管理組織里，部門各自的角色與職責不明晰，也沒有建立和很好地執(zhí)行長效執(zhí)行追蹤與問責機制，從而使得全面預算管理慢慢變成了一項非理性工作。

最后，傳統(tǒng)集團企業(yè)在進行預算績效考核時，往往考核不夠精準到位，全員考核等于全員不考核，導致預算目標可能因為動力不足、行動遲緩而無法實現(xiàn)。

預算目標的實現(xiàn)必須要與績效考核掛鉤，缺乏相應的績效考核的預算通常會造成實際經(jīng)營結果與戰(zhàn)略目標脫鉤。預算管理的目的是培養(yǎng)企業(yè)員工在市場競爭中的“狼性”，而預算績效考核的出發(fā)點也應該是及時肯定“狼”的成績，肯定“狼”的貢獻。但傳統(tǒng)集團企業(yè)往往在這方面做的不夠，沒有很好地處理和解決全面預算管理和績效控制體系之間的關系，其二者本應是目標與“胡蘿卜、大棒”的關系，沒有目標就無法考核，而沒有激勵與鞭策，戰(zhàn)略目標就會因動力不足，行動遲緩甚至跑偏而最終落空。

三、對出版?zhèn)髅郊瘓F企業(yè)實施全年預算管理的幾點思考

傳統(tǒng)出版?zhèn)髅郊瘓F企業(yè)為了實現(xiàn)既要穩(wěn)步發(fā)展傳統(tǒng)出版與發(fā)行產(chǎn)業(yè)板塊，又要快速尋求和突破新型傳媒與消費渠道跨越式發(fā)展的長遠戰(zhàn)略目標，就必須全面推行現(xiàn)代化大型企業(yè)集團管理體系建設，“打鐵還需自身硬”，方能全面釋放企業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新活力。為此，對集團企業(yè)建立與實施全面預算管理體系有以下幾點思考。

第一，企業(yè)高層管理人員需要重點思考企業(yè)的未來

好的全面預算管理體系應該驅使企業(yè)高層管理人員放下手里的日常繁瑣工作，把工作重心放到思考和回答企業(yè)明天的、后天的生存與發(fā)展方向是什么，資源從哪里來，并且設計未來發(fā)展的方案，然后再拿這個方案去考核下屬員工，用利益去驅動他們。在這樣全面預算管理制度的推動下，下屬員工就會由不習慣變成試試看，最后變成玩命干。

第二，讓“預算管理委員會”發(fā)揮真正的管理成效

為了不讓預算管理變成拍腦袋、憑感覺，首先即必須明確管理機構，強化其管理責任。預算管理委員會必須由供產(chǎn)銷、人財物的負責人參加，一方面要求其對各自的業(yè)務非常熟悉，另一方面必須將預算管理的績效與“預算管理委員會”建立強關聯(lián)關系。如果將來預算沒有達到預期的管理效果，或者指標設計不合理，或者所有人都沒有或者超額完成預算，或者預算外審批不合理等，預算管理委員會都必須承擔領導責任，方能將預算管理與組織保障通過利益很好地捆綁在一起。

第三，培養(yǎng)和建立理性化、數(shù)據(jù)化的預算編制

全面預算管理的最大特點就是把預算作為一個平臺，讓企業(yè)所有管理人員都必須在這個平臺上自編、自導和自演自己部門的未來劇。這個平臺不應該是空中樓閣，也不應該是閉門造車，而是一個注重理性思維，注重實際操作的空間。各項預算的主責部門都應該注重逐步建立與維護一個完備的基礎數(shù)據(jù)庫以及可實際落地的實施方案，不斷增強預算編制與執(zhí)行的精準與細化程度。沒有個人意志，也不依靠想象和直覺，而是在一個理性的平臺上尋求正確的答案，這種預算管理才是全面預算管理的真正核心特質。

第四，不斷提升預算分析水平與能力，實現(xiàn)企業(yè)財務人員向管理會計的轉型

全面預算管理是配置合理的資源以推動業(yè)務運營系統(tǒng)創(chuàng)造價值，在此過程中，一方面需要財務人員利用企業(yè)的會計信息系統(tǒng)和其他管理信息系統(tǒng)所提供的信息和數(shù)據(jù)，運用科學的方法，對企業(yè)未來的經(jīng)營活動和各項經(jīng)濟指標進行預測分析，為企業(yè)管理者進行戰(zhàn)略決策提供支持；另一方面，在預算執(zhí)行過程中，也需要財務人員能夠及時將實際執(zhí)行結果與預算數(shù)或標準數(shù)進行比較、計算與分析差異，以對有關部門和人員的工作質量和經(jīng)營業(yè)績進行考核和評價。這些工作要求，也正是國家財政部倡導的現(xiàn)代企業(yè)管理會計職能的重要組成部分。

現(xiàn)代企業(yè)管理會計與企業(yè)內(nèi)部管理和控制工作密切相關，應具備控制、預測、決策和評價等職能，這也對傳統(tǒng)集團企業(yè)的財務人員提出了更高的要求和目標，全面預算管理的推行為這一要求和目標的實現(xiàn)提供了很好的工具和通道。

最后，建立和完善嚴格合理的預算績效考核指標

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須通過戰(zhàn)略目標的設定、經(jīng)營指標的分解、預算的編制與分析監(jiān)控、績效指標的考核才能很好地落地。因此，全面預算管理和績效控制體系是相輔相成、缺一不可的。

在進行預算考核指標設計時，“考核誰”是首先需要解決的問題，必須堅持“誰家的孩子誰抱走”的原則；但同時在企業(yè)的實際運行過程中，各種經(jīng)營與財務指標又都是相互關聯(lián)的，無法絕對地說某項責任與誰有關，與誰無關，因此，往往需要進行關聯(lián)考核?；谶@一原則，在預算考核指標設定過程中，企業(yè)應該把企業(yè)的戰(zhàn)略分解成定性與定量的戰(zhàn)略目標，然后再逐步細化成企業(yè)的績效指標、部門的直至個人的績效指標，最終讓每一個部門和員工都知道各自的績效目標是什么、如何通過路徑的分解和行動方案來達成這些目標。