淺談縣級供電企業(yè)子公司轉(zhuǎn)為分公司的探索和研究

駱麗鋒

【摘要】隨著電力體制改革的不斷深化，為加強公司財務(wù)風(fēng)險管理，堅持集中管理和分類分層控制相結(jié)合，堅持源頭管理和過程監(jiān)控相結(jié)合，堅持依法經(jīng)營和規(guī)范運作，防范財務(wù)風(fēng)險發(fā)生，確保國有資產(chǎn)保值增值，促進企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。從目前縣級供電企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀來看，仍然存在一些不容忽視的題，結(jié)合工作實際，淺談縣級供電企業(yè)子公司轉(zhuǎn)為分公司的探索和研究。

【關(guān)鍵詞】縣級供電企業(yè) 子公司轉(zhuǎn)為分公司 探索

一、縣級供電企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀分析

（一）企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全

內(nèi)部控制制度涉及企業(yè)方方面面，健全的內(nèi)部控制制度猶如人體的“免疫系統(tǒng)”，具有自我抵抗風(fēng)險、自我修正的能力。但很多縣級供電企業(yè)管理較為粗放，現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗缺乏，內(nèi)控工作起步較晚，內(nèi)控制度不完善，管理仍然出現(xiàn)漏洞。

（二）財務(wù)人員對財務(wù)風(fēng)險客觀認識不足、財務(wù)風(fēng)險意識淡薄

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性，決定財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，但在實際工作中，許多縣級供電企業(yè)風(fēng)險意識淡薄。

二、縣級供電企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范與監(jiān)控

（一）加強會計基礎(chǔ)管理工作

會計信息的質(zhì)量對經(jīng)濟決策的影響程度很高，虛假的會計信息不僅可以使決策者對以往企業(yè)經(jīng)營成果作出錯誤的評價，而且會導(dǎo)致企業(yè)未來的決策偏離經(jīng)濟規(guī)律，給企業(yè)造成巨大的財務(wù)風(fēng)險隱患[1]。因此，提高會計信息質(zhì)量對防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險至關(guān)重要。提高會計信息質(zhì)量首先要加強會計基礎(chǔ)工作，加強會計基礎(chǔ)工作包括提高會計人員素質(zhì)。

（二）建立財務(wù)風(fēng)險控制制度，建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制

針對本單位管理的弱區(qū)和盲區(qū)，完善各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制制度及程序，使利益相關(guān)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)從管理層面，到執(zhí)行層面嚴格分離，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟活動合法合理。

強化全面預(yù)算管理，通過對預(yù)算各明細指標(biāo)的控制，可以有效地監(jiān)控經(jīng)營管理，實施事前和事中的有效控制，通過對資金的重點控制，可以控制現(xiàn)金流量，發(fā)揮整個企業(yè)資金的作用，有效利用資金，實現(xiàn)資源整合，減少財務(wù)費用，降低財務(wù)風(fēng)險。

財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制主要包括基本監(jiān)測系統(tǒng)、在線監(jiān)測系統(tǒng)和跟蹤監(jiān)測系統(tǒng)?；颈O(jiān)測系統(tǒng)主要對外部宏觀經(jīng)濟情況、財稅政策等變化分析，以便采取積極主動的財務(wù)政策

（三）提高財務(wù)人員的職業(yè)操守、增強財務(wù)人員的風(fēng)險意識

首先要對單位負責(zé)人進行必要的財經(jīng)知識培訓(xùn)，提升一把手依法經(jīng)營理念，防止主觀臆斷而導(dǎo)致違規(guī)操作和決策失誤，從源頭上筑牢風(fēng)險防范的堤壩。其次要加強職業(yè)道德教育，強化財務(wù)人員的責(zé)任心，盡可能地發(fā)揮個人的主觀能動性。第三要加大專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)力度，提高財務(wù)人員理財能力及職業(yè)判斷能力。

三、當(dāng)前發(fā)展困境與應(yīng)對措施

（一）供電網(wǎng)架不堅強

部分供電設(shè)施殘舊，農(nóng)村電網(wǎng)尚未完成第一輪改造，部分臺區(qū)供電安全、供電質(zhì)量和供電可靠率是影響客戶滿意度的重要因素。配網(wǎng)可轉(zhuǎn)供電率低，未改造的10KV網(wǎng)架及設(shè)備相當(dāng)殘舊，大部分是自制方桿，無鋼芯的鋁絞線徑小及破股線多，檔距大，對地距離低。

（二）基層單位硬件設(shè)施差，員工企業(yè)歸屬感不強

基層供電所辦公、生活條件普遍簡陋，目前仍有供電所、營業(yè)廳沒有固定營業(yè)場所，需要租用民房解決辦公問題；其他自有產(chǎn)權(quán)供電所辦公用房都達不到省公司《小型基本建設(shè)項目管理辦法》的標(biāo)準(zhǔn)要求，辦公場所面積狹窄，大部分供電所需租用民房來解決員工值班住宿和材料、工器具倉庫存放問題。

（三）企業(yè)盈利能力低下，管理水平較弱

因電量規(guī)模小，售電凈平均單價低，企業(yè)盈利能力不足，接管前已經(jīng)資不抵債，接管后仍一直虧損[2]。資產(chǎn)負債率高，每年企業(yè)需要欠繳市局電費或向省公司委貸貸款勉強應(yīng)付流動資金周轉(zhuǎn)，財務(wù)壓力山大。并且在運營的過程中員工隊伍老化現(xiàn)象嚴重，在崗員工平均年齡大，高技能人才比例低，最終形成惡性循環(huán)。

（四）應(yīng)對措施

縣級子公司作為欠發(fā)達地區(qū)，供電企業(yè)的角色定位首要是政治責(zé)任和社會責(zé)任，經(jīng)濟效益方面只能錯位。因此，應(yīng)在堅持“人民電業(yè)為人民”辦企方針的前提下。認真貫徹落實網(wǎng)省公司“減虧扭虧、提質(zhì)增效”的要求。以聚焦發(fā)展為第一要務(wù)，深入挖潛增效，增強內(nèi)生發(fā)展動力。在此基礎(chǔ)上，更需要網(wǎng)省公司加大對縣級子公司電網(wǎng)發(fā)展、基建建設(shè)、財務(wù)扶持等一系列創(chuàng)新管理政策的扶持引導(dǎo)力度。

四、子公司改制為分公司的風(fēng)險分析

（一）縣級子公司改分公司問題，加強與政府的溝通匯報

核心目的是讓各級黨委政府了解，電網(wǎng)企業(yè)大力投資建設(shè)電網(wǎng)，不是為自己謀利益。只有始終堅持電網(wǎng)輸配一體、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理。才能確保電網(wǎng)充分發(fā)揮國民經(jīng)濟“血管”的“輸血”功能，才最有利于經(jīng)濟社會發(fā)展。溝通過程中要把握好兩點：第一，強調(diào)電網(wǎng)企業(yè)的自然壟斷屬性，關(guān)于什么叫自然壟斷，南網(wǎng)公司李慶奎董事長闡述得非常明確；第二，強調(diào)電網(wǎng)企業(yè)是國企，是共產(chǎn)黨執(zhí)政的基礎(chǔ)，建設(shè)電網(wǎng)是為了更好地服務(wù)經(jīng)濟社會發(fā)展。

（二）資本管理方面

一是參與縣級子公司“子改分”試點工作，進一步壓縮公司產(chǎn)權(quán)鏈條，研究從體制上解決縣級子公司的經(jīng)營、財務(wù)等方面的問題，提前安排相關(guān)財務(wù)銜接事項。二是推進縣級子公司債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)工作，組織做好債轉(zhuǎn)股的評估、驗資、工商登記變更及國有產(chǎn)權(quán)變更登記等工作，進一步理順公司與50個縣級子公司間債權(quán)債務(wù)關(guān)系。

（三）資金集中管理方面

一是深化縣級子公司資金集中管理，研究推進縣級子公司資金零余額管理，按分公司管理模式把資金歸集、使用和監(jiān)控上收到地市局[3]。二是規(guī)范工程項目資金管理，指導(dǎo)地市局幫助縣級子公司規(guī)范工程項目資金的申請與使用，進一步提升基建財務(wù)規(guī)范化、精細化管理水平。

（四）預(yù)算管控方面

一是需合理配置資源，對收入、成本、資本性投入等進行通盤考慮，優(yōu)化各類資源配置，促進縣級子公司資產(chǎn)發(fā)揮效益。二是應(yīng)嚴格管控成本，按照一體化要求規(guī)范成本劃分標(biāo)準(zhǔn)和成本列支范圍，推進成本項目預(yù)算準(zhǔn)入管理，細化成本預(yù)算。三是優(yōu)化預(yù)算考核，結(jié)合公司統(tǒng)一推進的“分公司管理、子公司考核”實施進程，優(yōu)化預(yù)算考核指標(biāo)，加強對縣級子公司效益考核。

（五）會計核算管理方面

一是應(yīng)加強縣級子公司“六方面統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”工作，提高會計信息質(zhì)量。二是應(yīng)對完成“子改分”的縣級子公司進行會計主體撤并整合，深化地級市供電局會計集中核算管理，為全省“一本賬”管理奠定基礎(chǔ)。三是夯實會計基礎(chǔ)工作，規(guī)范會計主體設(shè)置、會計崗位設(shè)置、會計人員任職條件、會計人員職業(yè)道德、會計人員回避制度、會計工作交接、會計核算、會計監(jiān)督等基礎(chǔ)工作。

（六）電價管理方面

一是加強對縣級子公司電價政策的培訓(xùn)，確保嚴格執(zhí)行國家有關(guān)電價政策。二是合理確定對縣級子公司躉售電價水平。

五、實施“子改分”需開展的財務(wù)工作

改制后，所得稅的征管上執(zhí)行跨地區(qū)匯總繳納企業(yè)所得稅的規(guī)定，由公司總部在廣州匯總納稅，必需與當(dāng)?shù)囟悇?wù)機關(guān)做好溝通協(xié)調(diào)工作。

“子改分”后，的法人資格將會注銷，涉及債權(quán)債務(wù)合同主客體的變更。應(yīng)前期在新聞媒體公告。

六、對實施“子改分”相關(guān)的財務(wù)工作建議

（一）按照南網(wǎng)總綱進行企業(yè)運營

為了保證財務(wù)工作的順利開展，建議上級財務(wù)部門加強對子公司財務(wù)人員的培訓(xùn)。子公司作為欠發(fā)達地區(qū)，供電企業(yè)的角色定位首要是政治責(zé)任和社會責(zé)任，經(jīng)濟效益方面只能錯位。堅持“人民電業(yè)為人民”辦企方針的前提下，必須認真貫徹落實網(wǎng)省公司“減虧扭虧、提質(zhì)增效”的要求，以聚焦發(fā)展為第一要務(wù)，深入挖潛增效，增強內(nèi)生發(fā)展動力，在此基礎(chǔ)上，更需要網(wǎng)省公司加大對縣級子公司電網(wǎng)發(fā)展、基建建設(shè)、財務(wù)扶持等一系列創(chuàng)新管理政策的扶持引導(dǎo)力度。

（二）“子改分”需要注意的財務(wù)經(jīng)營風(fēng)險

分公司與子公司是兩種不同的管理模式，各有特色。子公司在法律地位、融資限制等方面具有優(yōu)勢，分公司則具有管理扁平化特點，法人資格將會注銷，根據(jù)合同約定，存在銀行變更還款條件的可能。

參考文獻

[1]郭向紅.“子公司體制、分公司管理”有關(guān)問題探討[J].廣西電業(yè)，2012，（11）：26-28.

[2]胡江，朱少華，李義華等.縣供電企業(yè)“子改分”過程中新型預(yù)算管理模式分析[J].中國科技投資，2016，（21）：187-187.

[3]于姝影，常增軍，程書儀等.縣供電企業(yè)實施“子改分”過程中新型預(yù)算管理模式的探索與研究[J].消費電子，2014，（10）：49-49.