淺談對績效管理的理解

吳曉暉

摘 要：績效管理對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。本文主要對績效管理進(jìn)行了探析，通過對績效管理深入的理解與分析，闡明了績效管理的內(nèi)涵以及績效管理對企業(yè)的影響。

關(guān)鍵詞：績效管理；人力資源管理；基本過程

中圖分類號： F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）06-19-2

引言

如果把人力資源管理比喻成一輛豪華轎車的話，績效管理就好像是這輛汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)，發(fā)動(dòng)機(jī)的好與壞直接影響著汽車前進(jìn)行駛的速度與動(dòng)力。所以說績效管理是人力資源管理的基礎(chǔ)與重心，是人力資源管理的核心驅(qū)動(dòng)力。

1 績效管理的基本概述

績效管理作為一種管理思想，一種內(nèi)驅(qū)力，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：系統(tǒng)思考與持續(xù)改進(jìn)。系統(tǒng)思考是對綜合考慮交織在一起、相互作用的各種問題的最好詮釋，是需要我們在看待問題的時(shí)候，不能靜止的、孤立的、片面的對待問題，而是能夠站在一個(gè)更高的視角，通過換位思考去剖析問題的本質(zhì)。系統(tǒng)思考直接決定著績效目標(biāo)的制定、績效管理的過程監(jiān)控、績效考核與評價(jià)這三個(gè)績效管理環(huán)節(jié)能否發(fā)揮其真正作用，能否支撐戰(zhàn)略的落地與執(zhí)行，檢驗(yàn)戰(zhàn)略的執(zhí)行是否在按照既有的軌道推進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)，不斷總結(jié)進(jìn)而不斷提高的過程。打造學(xué)習(xí)型組織、通過知識管理、培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃提高員工能力，從而進(jìn)一步提升組織的核心競爭力是對持續(xù)改進(jìn)的最佳解讀。持續(xù)改進(jìn)是對考核者與被考核者雙方的共同要求，是一個(gè)相互作用的過程，績效管理過程中的面談反饋與制定改進(jìn)計(jì)劃，就是在不斷的持續(xù)改進(jìn)的過程。通過績效管理中的五個(gè)環(huán)節(jié)與系統(tǒng)思考、持續(xù)改進(jìn)的對應(yīng)關(guān)系，從另一個(gè)側(cè)面反映出績效管理是保證戰(zhàn)略落地，提升組織核心競爭力的重要支柱。

2 績效管理發(fā)揮作用的基本原則

績效管理能否發(fā)揮真正作用，還需要基本原則為績效管理的有效開展保駕護(hù)航。記得美國著名人力資源專家邁克爾·茨威爾總結(jié)過績效管理的五個(gè)基本原則，可謂提煉的非常之經(jīng)典，主要體現(xiàn)在講真話、服務(wù)、責(zé)任、輕松、同情心五個(gè)方面。講真話意味著在績效反饋中把信息真實(shí)地反饋給管理者、員工和合作伙伴，把意見、事實(shí)、判斷和感受真實(shí)地表達(dá)出來。服務(wù)代表著在績效評估的過程中，評估應(yīng)該服務(wù)于員工，為員工的改進(jìn)與發(fā)展作服務(wù)。所謂責(zé)任是從兩個(gè)角度來解釋，從員工角度來說，只有讓員工理解并對他們?yōu)榱送瓿赡繕?biāo)所做的和未做的事情承擔(dān)責(zé)任，員工才知道需要什么來提升自己；從管理者角度來說，盡可能保證員工的成功是管理者的責(zé)任。輕松可以理解為從工作中得到收獲，是一種快樂工作地精神境界。同情心代表著理解與產(chǎn)生共鳴，是一種換位思考，是錯(cuò)誤發(fā)生后需要不斷的汲取教訓(xùn)，完善自身。

3 績效管理的基本過程

績效管理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，通過個(gè)體在公平與專業(yè)的組織氛圍中，不斷地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、改進(jìn)提高，推動(dòng)組織業(yè)績的提升，保證戰(zhàn)略的落地。

績效管理的基本過程包括績效目標(biāo)的制定、績效管理的過程監(jiān)控、績效考核與評價(jià)、績效面談反饋與制定改進(jìn)計(jì)劃五個(gè)環(huán)節(jié)。

績效目標(biāo)的制定來源于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)個(gè)人。從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，目標(biāo)要“蹦一蹦，夠得著”。任何不切實(shí)際或者過于容易達(dá)到的目標(biāo)，對于推動(dòng)經(jīng)營戰(zhàn)略的落地都將帶來不利的影響。制定績效目標(biāo)要遵守SMART原則，S代表具體的，M代表可衡量的，A代表可以達(dá)到的，R代表要與其他目標(biāo)具有一定相關(guān)性，Time-bound代表具有明確的截止時(shí)間。績效目標(biāo)的分解過程是自上而下逐級進(jìn)行的，并且在制定過程中直線上級需要與下級對績效目標(biāo)進(jìn)行反復(fù)溝通，經(jīng)雙方達(dá)成共識后，才可對績效目標(biāo)最終明確?？冃繕?biāo)不是直線上級壓給員工的任務(wù)，而是上級和員工雙方共同努力的方向，所以員工的意見必須要考慮。

績效管理的過程監(jiān)控是績效管理過程中的重要組成部分，在過程監(jiān)控中重點(diǎn)關(guān)注溝通與輔導(dǎo)。直線上級需與員工保持積極雙向溝通，對員工進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)，幫助員工提高績效能力，使績效目標(biāo)朝預(yù)定的方向前進(jìn)。

績效考核與評價(jià)的方法很多，目前在企業(yè)中應(yīng)用比較多是強(qiáng)制分布法，目標(biāo)考評法，相對比較法等方法。本文中將對這三種方法做詳細(xì)的介紹。

3.1 強(qiáng)制分布法

強(qiáng)制分布法可以有效地避免由于考評人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考評誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考評分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它80%屬于普通員工。強(qiáng)制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。

3.2 目標(biāo)考評法

目標(biāo)考評法是根據(jù)被考評人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考評方式。在開始工作之前，考評人和被考評人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考評的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考評人根據(jù)被考評人的工作狀況及原先制定的考評標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考評。目標(biāo)考評法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項(xiàng)目。

3.3 相對比較法

與序列比較法相仿，它也是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。所不同的是，它是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“2”，工作較差的員工記“1”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的成績進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績效考評的成績越好。與序列比較法相比，相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。

績效面談反饋環(huán)節(jié)是將績效評價(jià)的結(jié)果通過面談的方式反饋給被評估對象，并對被評估對象的行為產(chǎn)生影響。主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行績效面談，在肯定成績的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)，同時(shí)制定下一考核周期的績效目標(biāo)?？冃嬲劮答伿强冃гu估工作的最關(guān)鍵的一環(huán)，能否達(dá)到績效評估的預(yù)期，取決于績效反饋的實(shí)施效果。在與被評估對象進(jìn)行績效面談反饋時(shí)，考核者應(yīng)以傾聽為主，在傾聽的過程中要注意溝通表達(dá)的方式與技巧，要對被考核者的行為與表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，而不針對被考核者的人格與品質(zhì)做評價(jià)。

制定改進(jìn)計(jì)劃是績效管理過程中最后一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃是指根據(jù)被考核者有待發(fā)展提高方面，所制定的有關(guān)工作能力和工作績效提高的系統(tǒng)計(jì)劃。被考核者績效改進(jìn)計(jì)劃通常是在考核者的幫助下，與考核者共同討論制定。就被考核者工作成果、存在的問題、工作改進(jìn)計(jì)劃、績效目標(biāo)要求和具體實(shí)施方法等內(nèi)容達(dá)成一致。制定績效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)，首先要尋找績效差距，差距可以根據(jù)工作要求和員工實(shí)際工作結(jié)果對比確定。其次要分析形成差距的原因，從多個(gè)維度分析形成差距的原因，并找出哪些原因是可以通過員工努力確定可以達(dá)到績效改進(jìn)的工作，才會納入到績效改進(jìn)計(jì)劃之中。也就是因?yàn)閱T工因素造成的或者雖不是員工造成，但通過員工改變工作方法可以改進(jìn)工作的內(nèi)容才會納入績效改進(jìn)。最后，找出可能的方法并制定改進(jìn)計(jì)劃?？己苏吲c員工要共同確定改進(jìn)目標(biāo)，并找出改進(jìn)方法完善與改進(jìn)。

4 績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用

績效評價(jià)結(jié)果的有效應(yīng)用，主要集中在員工薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金核算、員工配置、培訓(xùn)開發(fā)等方面。

績效評價(jià)結(jié)果運(yùn)用于薪酬調(diào)整，主要體現(xiàn)對員工的激勵(lì)。通過將績效評價(jià)結(jié)果與其所獲得的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬緊密聯(lián)系在一起，即績效調(diào)薪對員工產(chǎn)生激勵(lì)。

績效評價(jià)結(jié)果運(yùn)用于獎(jiǎng)金核算，主要體現(xiàn)對員工業(yè)績表現(xiàn)的認(rèn)同。通過將績效評價(jià)結(jié)果與績效獎(jiǎng)金核算掛鉤，實(shí)現(xiàn)對員工的激勵(lì)。

績效評價(jià)結(jié)果運(yùn)用于員工配置，主要體現(xiàn)在將合適的員工配置到合適的崗位上，根據(jù)不同崗位上的業(yè)績表現(xiàn)確定員工適合的崗位，從而實(shí)現(xiàn)人崗匹配。

績效評價(jià)結(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)開發(fā)，主要體現(xiàn)在將評價(jià)結(jié)果中發(fā)現(xiàn)的能力短板與培訓(xùn)發(fā)展聯(lián)系在一起。通過培訓(xùn)發(fā)展提升任職資格中的關(guān)鍵能力，促進(jìn)人員能力的提升從而加強(qiáng)整體企業(yè)核心競爭力。

5 結(jié)束語

在企業(yè)管理中，績效管理要與企業(yè)的戰(zhàn)略與運(yùn)營管理緊密結(jié)合，通過將戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解，制定各層級目標(biāo)，保證戰(zhàn)略以及運(yùn)營管理的落地生根。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 方振邦.戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性績效管理[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2014.

[2] 付亞和.許玉林.績效管理[M].第二版.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2012，5-201.