跨文化管理本質(zhì)與我國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)研究

顏黎光

（中國(guó)礦業(yè)大學(xué) 管理學(xué)院，江蘇 徐州 221116）

跨文化管理本質(zhì)與我國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)研究

顏黎光

（中國(guó)礦業(yè)大學(xué) 管理學(xué)院，江蘇 徐州 221116）

一、何為跨文化管理

被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”的德魯克認(rèn)為：任何模式的管理本身就是一種文化，“管理文化”也由此得名。管理與文化相輔相成，管理是基礎(chǔ)，文化是管理活動(dòng)的表現(xiàn)形式，各種管理都是從文化萌生出來(lái)的，其管理思想均來(lái)源于各種文化。有什么樣的文化模式就有什么樣的管理模式，管理是伴隨文化的產(chǎn)生和發(fā)展而發(fā)展變化的，沒(méi)有文化的土壤，就不可能產(chǎn)生管理的芽苗?？缥幕芾韮?nèi)涵豐富，跨文化定義、跨文化包含的要素及實(shí)施跨文化管理的意義都涵蓋其中。

（一）跨文化內(nèi)涵

所謂的跨文化管理包含有兩個(gè)層次的意思：第一是跨文化。何為跨文化？跨文化也稱“交叉文化”，指的是在企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，兩種甚至多種不同文化背景的組織或機(jī)構(gòu)（企業(yè)）之間的相互交融并發(fā)生作用。第二是跨文化管理?？缥幕芾碜钪卑椎亩x就是指在兩個(gè)完全不同文化底蘊(yùn)的國(guó)家的企業(yè)之間，在企業(yè)管理過(guò)程中針對(duì)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的矛盾和沖突時(shí)，通過(guò)各種方式（文化整合等）化解矛盾使其有效得到解決，從而實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)高效管理。

（二）跨文化管理要素

英國(guó)劍橋大學(xué)特納教授總結(jié)了跨文化的五個(gè)要素：

1.消除偏見(jiàn)

特納教授提到了海爾文化?？梢哉f(shuō)，海爾文化在社會(huì)層面的影響力是非同一般，正是有了海爾文化，海爾集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)才如芝麻開(kāi)花般地提升。然而國(guó)際范圍內(nèi)在海爾工作的員工卻對(duì)海爾文化褒貶不一，這就是文化差異使然。因此，在確立企業(yè)文化時(shí)，管理層應(yīng)該首先考慮到文化差異的問(wèn)題，盡量學(xué)會(huì)用“中性詞”來(lái)構(gòu)建企業(yè)文化基色，盡力避免或者消除不同社會(huì)背景員工因文化差異而造成的文化偏見(jiàn)，使其在逐漸融合中接受企業(yè)本土文化，領(lǐng)悟其中的文化魅力，發(fā)揮文化潛移默化的作用，助力企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)良好開(kāi)展。

2.學(xué)會(huì)包容

在一個(gè)跨國(guó)企業(yè)當(dāng)中，員工來(lái)自不同的國(guó)度，不同的文化背景會(huì)產(chǎn)生不同的觀點(diǎn)和想法，不同的文化素養(yǎng)會(huì)體現(xiàn)出不同的個(gè)性和行為。因此，一個(gè)合格的跨國(guó)企業(yè)的管理者必須學(xué)會(huì)包容，包容不同社會(huì)背景員工的觀點(diǎn)和想法，包容不同社會(huì)背景員工的個(gè)性和行為，并想方設(shè)法對(duì)其進(jìn)行引導(dǎo)和灌輸，一步步地引領(lǐng)這些員工融入企業(yè)本土文化中。同時(shí)作為管理者，也要與其他國(guó)家的文化進(jìn)行適當(dāng)融合，互相融入、互相改變，這對(duì)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理大有益處。

3.換位思考

“己所不欲，勿施于人?！睋Q位思考是作為跨國(guó)企業(yè)管理者必須具備的素質(zhì)之一。設(shè)想一個(gè)中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的管理者以自我為中心，認(rèn)為我國(guó)的企業(yè)文化就是至高無(wú)上的，是其他國(guó)家不能比擬的，聽(tīng)不得外籍員工的意見(jiàn)和建議，其后果會(huì)怎樣？因此說(shuō)，做好跨文化管理就是對(duì)異國(guó)員工的最大尊重，也是解決一切文化沖突的前提。

4.注重細(xì)節(jié)

細(xì)節(jié)決定成敗，這句話已經(jīng)成為至理名言。對(duì)于企業(yè)特別是跨國(guó)企業(yè)的管理者，了解其他國(guó)家文化，僅僅停留在表面還不夠，要注重其他文化的細(xì)節(jié)部分，一個(gè)小小的細(xì)節(jié)起到的作用往往是巨大的。這個(gè)細(xì)節(jié)有可能會(huì)打開(kāi)異國(guó)員工的思想壁壘，散發(fā)出心里的正能量，進(jìn)而帶動(dòng)其他國(guó)度的員工融入到企業(yè)本土文化之中，更有可能成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的助力者、排頭兵。

5.實(shí)現(xiàn)雙贏?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)際上就是雙贏的代名詞，在企業(yè)核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上建立一種適合各個(gè)不同文化背景下的企業(yè)互利共贏的“雙贏文化”，這種文化必須具有兼容性、持久性的特征，把不同國(guó)度的文化加以巧妙融合，不僅要使其適應(yīng)本土文化的需求，更要讓其發(fā)揮最大效用，實(shí)現(xiàn)雙贏目標(biāo)。

二、我國(guó)跨國(guó)公司跨文化管理現(xiàn)狀

雖然說(shuō)我國(guó)現(xiàn)在是世界第二大對(duì)外投資國(guó)，但是由于多種原因，我國(guó)在境外跨國(guó)投資上起步還是比較晚的。從時(shí)間上看是在20世紀(jì)70年代，我國(guó)才進(jìn)入跨國(guó)投資領(lǐng)域中。從投資領(lǐng)域上說(shuō)我國(guó)跨國(guó)投資的領(lǐng)域還是比較有限，主要是工程建設(shè)、金融保險(xiǎn)，還有飲食文化以及咨詢服務(wù)等；隨著改革開(kāi)放政策的相繼擴(kuò)展，海外投資陸續(xù)擴(kuò)展到資源開(kāi)發(fā)、旅游還有交通運(yùn)輸?shù)榷嘈袠I(yè)，目前，我國(guó)境外投資總額達(dá)到1萬(wàn)億美元，跨境公司達(dá)2萬(wàn)余家。如此看來(lái)，我國(guó)跨國(guó)公司已經(jīng)形成規(guī)模，尤其是“一帶一路”策略的實(shí)施以及供給側(cè)改革的深入，為我國(guó)境外投資創(chuàng)造了更加便利的投資環(huán)境和投資條件。如今，我國(guó)跨國(guó)公司的跨文化管理現(xiàn)狀又是怎樣的呢？

（一）中國(guó)跨國(guó)公司跨文化管理取得的成效

我國(guó)跨國(guó)企業(yè)至今已經(jīng)走過(guò)幾十年的發(fā)展歷程，可以說(shuō)實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)投資規(guī)模化發(fā)展，而跨文化成效更是不可同日而語(yǔ)。

1.通過(guò)跨文化管理，拓寬了境外投資范圍。有效的跨文化管理，不僅積聚了管理經(jīng)驗(yàn)，還廣交了異國(guó)朋友。比如說(shuō)，起初我國(guó)境外投資地僅少數(shù)幾個(gè)國(guó)家，通過(guò)境外跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的多年實(shí)踐，結(jié)交了許多西方國(guó)家朋友，通過(guò)與他們交流、溝通，進(jìn)一步了解他們國(guó)家的文化以及國(guó)家經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀，為下一步境外投資確定了目標(biāo)，由此，跨國(guó)投資范圍逐漸延展開(kāi)來(lái)。從空間來(lái)說(shuō)，東南亞市場(chǎng)有我們的跨國(guó)企業(yè)，歐美市場(chǎng)也有我們的足跡。從接近本土文化的東南亞到文化完全相異的歐美國(guó)家，這樣的發(fā)展軌跡在近年突破很快，這也說(shuō)明我國(guó)跨國(guó)公司管理已經(jīng)走在世界其他國(guó)家的前列，頗有后來(lái)者居上的勢(shì)頭。

2.通過(guò)跨文化管理，增強(qiáng)了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力。從內(nèi)容上看我國(guó)的跨文化管理，呈現(xiàn)出的是一種“跨越式”發(fā)展經(jīng)營(yíng)模式，也就是說(shuō)我國(guó)的跨文化以穩(wěn)健的步伐、輕盈的姿態(tài)正在改變著，而且已經(jīng)從傳統(tǒng)的文化的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變成適應(yīng)跨國(guó)投資經(jīng)營(yíng)的多元的文化經(jīng)營(yíng)模式，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的能力不斷提升。我國(guó)跨國(guó)公司清醒地認(rèn)識(shí)到了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不能“一根筋”，要靈活運(yùn)用各種管理手段，與投資國(guó)文化相融合，這樣才能在境外投資中站穩(wěn)腳跟。文化在不同國(guó)度的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理中的“軟實(shí)力”作用其實(shí)不軟，因此，在積極適應(yīng)投資國(guó)文化并將中國(guó)傳統(tǒng)文化與其緊密融合的基礎(chǔ)上，逐漸形成了一整套不同文化背景下的成熟的、交集點(diǎn)多的跨文化管理的新方法和新思路。

3.通過(guò)跨文化管理，端正了對(duì)文化差異的態(tài)度?？梢钥隙ǖ卣f(shuō)，在所有的跨國(guó)公司里，文化差異是毫無(wú)疑問(wèn)地存在的，也是合作雙方必須面對(duì)的問(wèn)題。但是有的跨國(guó)公司管理者不正視文化差異，以自我為中心，“民族主義”意識(shí)占主導(dǎo)位置；我國(guó)跨國(guó)公司卻不然，管理者都能夠很好地正視文化差異，不互相排斥。有的企業(yè)管理者還十分重視我國(guó)文化與投資國(guó)文化的相融，實(shí)現(xiàn)“文化互補(bǔ)”，盡力做好跨文化管理工作，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)，助力境外跨國(guó)公司健康穩(wěn)定發(fā)展，這是我們都愿意看到的現(xiàn)象。如果一位跨文化管理者，不熟悉也不正視文化差異，其結(jié)果就是文化沖突不斷，與東道國(guó)管理者及員工之間的關(guān)系僵化，從而影響管理者和員工之間的關(guān)系，影響企業(yè)內(nèi)部各層面的溝通和合作，并因此形成管理困境。

4.通過(guò)跨文化管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身管理盲點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)全球化已成趨勢(shì)。通過(guò)“走出去”到海外投資，對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)既是一種鍛煉，也是一種學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，更是適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)的需要。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，通過(guò)與不同種族、不同國(guó)家的人員進(jìn)行合作，更能發(fā)現(xiàn)自身在跨文化管理中存在的不完善之處及管理盲點(diǎn)。如果沒(méi)有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)歷及境外跨文化管理的嘗試，許多國(guó)內(nèi)管理者及員工的思想觀念就會(huì)停留在傳統(tǒng)的思維模式上。

（二）中國(guó)跨國(guó)公司跨文化管理存在的差異問(wèn)題

一份關(guān)于跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的調(diào)查報(bào)告顯示，在被調(diào)查的400余家跨國(guó)公司中，定位“不成功”的跨國(guó)合作企業(yè)有30%—40%，而中外合資企業(yè)管理的成功率也只有45%，說(shuō)明我國(guó)境外跨國(guó)企業(yè)管理，有一半以上是不成功的?？鐕?guó)企業(yè)管理不成功也就說(shuō)明了管理中的跨文化管理存在著很大的問(wèn)題，因?yàn)榭缥幕芾硎强鐕?guó)公司成功與否的決定性因素。綜觀我國(guó)境外跨國(guó)公司的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，得出影響跨文化管理中存在的問(wèn)題主要有“幾個(gè)差異”性，應(yīng)當(dāng)引起我們的注意：

1.傳達(dá)信息有差異。從某種意義上講，人的行為受外界信息影響是很大的，信息傳達(dá)正確與否，關(guān)系到接收信息人行為的變化強(qiáng)度，不同生存環(huán)境其語(yǔ)言結(jié)構(gòu)就會(huì)完全不同，文化氛圍也不同，這樣的條件下，產(chǎn)生文化沖突就在所難免。

2.管理方法方面的差異。在我國(guó)千萬(wàn)企業(yè)中，各有各的管理方法。也有人將企業(yè)管理方法做了分類(lèi)，總體歸結(jié)為獨(dú)斷型、民主型、綜合型三種。企業(yè)管理者“一言堂”，這種類(lèi)型被稱為獨(dú)斷型，表示領(lǐng)導(dǎo)很少征求下屬意見(jiàn)，一個(gè)人說(shuō)了算。管理者凡事都經(jīng)過(guò)民主商議，達(dá)成一致共識(shí)后進(jìn)行決策，這樣的管理方法被定義為民主型，這也是員工們最喜歡的最能體現(xiàn)主人公意識(shí)的企業(yè)管理方法。而混合型是介于上面兩種風(fēng)格之間，在對(duì)某一事件處理或做出某種決策時(shí)，既能體現(xiàn)管理層的意愿也能體現(xiàn)下屬員工的意愿，這種方法是我國(guó)企業(yè)多用的管理方法。而西方一些國(guó)家的企業(yè)，其管理方法更趨于員工的心愿。實(shí)踐證明，文化是影響管理方法的絕對(duì)性因素，有什么樣的文化，就會(huì)形成什么樣的管理方法，不同文化下的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生因管理方法不一致而導(dǎo)致的沖突也在情理之中。

3.文化方面的差異。文化被稱作是將一個(gè)人群與其他人群區(qū)分開(kāi)來(lái)的思維方式的集合體。由于多種思維方式的存在，人們?cè)诳创龁?wèn)題的角度上肯定就不一樣了，對(duì)問(wèn)題給出的意見(jiàn)和建議也不一樣，因此，文化差異是造成跨國(guó)企業(yè)文化沖突的最主要的原因。

從歸屬權(quán)的角度看，農(nóng)村經(jīng)濟(jì)產(chǎn)權(quán)屬于農(nóng)村集體經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)，農(nóng)村經(jīng)濟(jì)產(chǎn)權(quán)所有者改變是因?yàn)檗r(nóng)村集體經(jīng)濟(jì)所隸屬的成員模式有所改變。

三、我國(guó)跨國(guó)企業(yè)面臨的跨文化沖突表現(xiàn)形式

（一）表象上的文化沖突

什么是表象上的文化沖突？它是指平常我們所說(shuō)的外在的讓人看得見(jiàn)的一些語(yǔ)言、動(dòng)作等表達(dá)出來(lái)的意思，也就是說(shuō)話及肢體語(yǔ)言的表象意義。由于跨國(guó)公司匯聚的往往是多個(gè)國(guó)家的員工，存在種族不同、年齡不同、信仰不同的問(wèn)題，生活習(xí)慣、道德素養(yǎng)都存在著差異，因此即便是對(duì)同一事物，各國(guó)對(duì)其認(rèn)知也是各有不同，有時(shí)候同樣的話語(yǔ)表現(xiàn)出來(lái)的含義也有所不同。倘若對(duì)文化差異了解不夠，就很容易產(chǎn)生沖突，這也是最常見(jiàn)的文化沖突。

（二）價(jià)值觀念上的沖突

文化背景決定價(jià)值觀念。不同的文化背景其價(jià)值觀念肯定是不盡相同的，即便是相同的文化背景，所處環(huán)境不同，也會(huì)造成價(jià)值觀念的變化。比如，中國(guó)管理者多以委婉的方式表達(dá)自己的看法，一副“老好人”形象，而本意上是有意見(jiàn)的，卻不當(dāng)面指出來(lái)。西方管理者就能直截了當(dāng)?shù)刂v明真相，不會(huì)顧及其他，這就是價(jià)值觀所致。在工作態(tài)度上，我國(guó)員工普遍缺乏工作的主動(dòng)性，凡事都被動(dòng)接受；而西方國(guó)家的員工表現(xiàn)出強(qiáng)烈的自主意識(shí)。風(fēng)險(xiǎn)觀念方面，中國(guó)人風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較缺乏，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)判斷預(yù)知不夠，缺乏先行先試精神，往往是前怕狼后怕虎，這樣極易失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)；而西方人敢于先行先試、敢于冒險(xiǎn)，特別在新生事物面前敢于開(kāi)拓、勇于創(chuàng)新。工作態(tài)度上，外國(guó)員工大多腳踏實(shí)地，不善于投機(jī)取巧，以誠(chéng)實(shí)肯干為上；而我們的員工主動(dòng)性差，崗位責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)。

（三）人員任用與管理上的沖突

中國(guó)企業(yè)在人員任用管理上以德才兼?zhèn)錇榈谝粭l件，非常重視個(gè)人的學(xué)歷、政治素養(yǎng)和才華，而對(duì)其是否具備組織、協(xié)調(diào)、管理等能力不是很重視，這樣的人員任用管理機(jī)制很容易造成管理層高學(xué)歷低能力的管理結(jié)構(gòu)，制約企業(yè)管理水平的提升。西方國(guó)家任用人才的機(jī)制是重能力、輕其他，能力是西方管理者用人的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)。在人才交流方面，中方對(duì)員工“跳槽”行為視作不懂得“報(bào)恩”，誰(shuí)“跳槽”就會(huì)被冠以“這山望著那山高”，認(rèn)為此人人品有問(wèn)題等，并常以各種借口和理由限制人才的流出。而西方國(guó)家則認(rèn)為，“跳槽”現(xiàn)象是一件對(duì)企業(yè)管理或許有利的事情，一方面為企業(yè)管理提出了警示，警示在管理中可能出現(xiàn)了問(wèn)題并積極分析問(wèn)題；另一方面通過(guò)不斷的人才進(jìn)出調(diào)整，可以促進(jìn)人員互相交流，互相學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)隊(duì)伍年輕化，保持企業(yè)活力。

（四）經(jīng)營(yíng)方式上的沖突

從跨國(guó)公司管理情況上看，公司在海外經(jīng)營(yíng)時(shí)，因國(guó)家、企業(yè)、行業(yè)以及文化的差異，導(dǎo)致跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)方式、目標(biāo)、制度等方面差異較大，由此產(chǎn)生的沖突概率也較大。境外一方的管理者在管理上是以法律為管理依據(jù)，所有的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都是在法律條件完善的環(huán)境中開(kāi)展的；而我國(guó)在境外跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上，以企業(yè)內(nèi)部制度為管理依據(jù)，這種管理模式在西方企業(yè)管理者看來(lái)是“人治”的，缺乏嚴(yán)肅性。尤其是我國(guó)的國(guó)有企業(yè)，其管理多是無(wú)條件地服從上級(jí)指示和標(biāo)準(zhǔn)，且都已形成了習(xí)慣，這些上級(jí)部門(mén)的指示及精神都是企業(yè)的管理決策的重要依據(jù)，否則，有可能被視為職責(zé)落實(shí)不到位，嚴(yán)重的還有可能被問(wèn)責(zé)。而西方法治觀念至上，在企業(yè)管理上規(guī)范管理表現(xiàn)突出，追求管理的制度化和有效性。中國(guó)社會(huì)由于受傳統(tǒng)文化的熏陶，重倫理現(xiàn)象表現(xiàn)明顯，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中更傾向于企業(yè)中“人”的作用和經(jīng)營(yíng)的成效，制度效應(yīng)不是太被重視，這種偏重于人性化管理的經(jīng)營(yíng)方式，很有可能導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)管理制度的輕視，不是完全不執(zhí)行，而是執(zhí)行起來(lái)較松懈，企業(yè)規(guī)章制度的有效作用發(fā)揮不充分。

四、解決文化沖突問(wèn)題的策略與路徑

（一）以“尊重”為出發(fā)點(diǎn)，加強(qiáng)跨文化交流

跨國(guó)企業(yè)的員工來(lái)自各種民族、各個(gè)國(guó)家，不同的文化背景必然產(chǎn)生不同的價(jià)值觀念及不同的思想行為。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中要以“尊重”他國(guó)文化為管理的出發(fā)點(diǎn)，積極加強(qiáng)跨文化交流活動(dòng)，為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)造和諧、統(tǒng)一的文化條件。

中國(guó)有句話叫“入鄉(xiāng)隨俗”，將其用在跨國(guó)投資之跨文化管理之上再恰當(dāng)不過(guò)，它是做好跨文化融合必須堅(jiān)持的一個(gè)重要原則。不論本土化是處于強(qiáng)勢(shì)還是弱勢(shì)，在本地的影響力依然是很強(qiáng)的，外來(lái)文化如何強(qiáng)勢(shì)，也必須“入鄉(xiāng)隨俗”，尊重本國(guó)文化。切勿處處拿本國(guó)的文化來(lái)強(qiáng)行灌輸，否則勢(shì)必將處處碰壁。在企業(yè)內(nèi)部也必須通過(guò)各種途徑加強(qiáng)不同國(guó)家員工之間相互了解、相互理解并相互適應(yīng)和融合的文化。文化交流的本質(zhì)應(yīng)該是廣泛而深入地?zé)o障礙交流，它既存在于民族傳統(tǒng)文化、企業(yè)管理文化和員工自身素質(zhì)各層面之間，又滲透于精神文化、物質(zhì)文化以及制度文化各部分。我國(guó)跨國(guó)企業(yè)要抓住當(dāng)前“一帶一路”戰(zhàn)略實(shí)施以及供給側(cè)改革的有利時(shí)機(jī)，充分利用現(xiàn)代化信息技術(shù)，加大境外跨文化交流及融合，為企業(yè)員工提供更加廣闊、更加和諧的交流空間，為跨文化管理奠定基礎(chǔ)。

許多跨國(guó)公司跨文化經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)表明，基于對(duì)跨文化理解統(tǒng)一的價(jià)值觀體系，在跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)高效率、強(qiáng)凝聚力的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)集體，決定著跨國(guó)企業(yè)的興衰與成敗。不僅如此，還需要有組織、有秩序地在跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部建立跨文化傳播機(jī)構(gòu)和跨文化有效溝通的渠道。這樣才能保證跨國(guó)企業(yè)因文化、生活以及工作的差異而造成的跨文化沖突減少到最低。

（二）以“培訓(xùn)”為抓手，提高跨文化意識(shí)

解決文化沖突最基本、最有效的途徑就是加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)。對(duì)于企業(yè)員工而言，跨文化培訓(xùn)的作用在于增強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)員工的跨文化意識(shí)，提升跨文化交流技巧與能力，還能提高參加培訓(xùn)的員工對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)文化與不同國(guó)家的文化差異的認(rèn)識(shí)，知曉并掌握不同國(guó)家的文化的特征，熟悉與不同文化背景下的員工進(jìn)行交流的方式和方法，消除以往的文化偏見(jiàn)，促進(jìn)自身在特殊環(huán)境中工作的成熟度，從而在一定程度上避免因文化差異而引起的文化沖突。對(duì)于企業(yè)管理層而言，跨文化培訓(xùn)能夠幫助企業(yè)管理者認(rèn)清跨國(guó)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)形勢(shì)，遵循特定的市場(chǎng)文化環(huán)境，合理、科學(xué)地調(diào)整境外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，減少或有效杜絕企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中遇到的各種失誤?？缥幕嘤?xùn)包含的內(nèi)容有以下幾個(gè)方面：不同語(yǔ)言的培訓(xùn)、跨文化交流與文化沖突的處理技巧及能力的培訓(xùn)、相異文化敏感性及適應(yīng)性的培訓(xùn)、地區(qū)環(huán)境模擬等。培訓(xùn)方法也呈多元化，但最常用的：一是內(nèi)部培訓(xùn)，即由企業(yè)內(nèi)部專門(mén)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在境外投資之前組織相關(guān)人員進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)。二是外部培訓(xùn)。外部培訓(xùn)又包含兩種形式，一種是“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的形式，也就是聘請(qǐng)外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)（如對(duì)各國(guó)文化有研究成就的研究者或者咨詢公司等）來(lái)對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)；另一種是“走出去”的形式，就是在制訂境外投資計(jì)劃后，先派出部分人員到投資國(guó)進(jìn)行實(shí)踐交流培訓(xùn)，了解該國(guó)文化特征，為正式跨國(guó)經(jīng)營(yíng)做好鋪墊。無(wú)論是“走出去”還是“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”，跨文化能力培訓(xùn)都要注意兩點(diǎn)：一是要認(rèn)真審視企業(yè)母文化與他國(guó)文化存在的差異，在培訓(xùn)過(guò)程中盡量減少以自我文化為準(zhǔn)繩的文化評(píng)價(jià)。二是在培訓(xùn)時(shí)要著重培訓(xùn)員工對(duì)各種人際關(guān)系的判斷力、培訓(xùn)員工對(duì)文化的敏銳性以及溝通能力和工作能力的培養(yǎng)。特別需要指出的是，跨文化培訓(xùn)管理層是重要的培訓(xùn)對(duì)象，要加大對(duì)這些人的培訓(xùn)力度和深度，提高其對(duì)異國(guó)文化的敏感性及個(gè)人交流溝通的靈動(dòng)性，增強(qiáng)其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理能力。

（三）以“本土”為重點(diǎn)，促進(jìn)跨文化有效融合

實(shí)行管理本土化是跨國(guó)企業(yè)消除跨國(guó)文化差異、促進(jìn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)取得成功的有效途徑。我國(guó)跨國(guó)企業(yè)必須在相互尊重相互理解的基礎(chǔ)上，充分分析本土文化的特征，吸其精華、棄之糟粕，本著“思維全球化和行動(dòng)本土化”的處事原則來(lái)認(rèn)真地、嚴(yán)肅地且有效地進(jìn)行跨文化的管理?？鐕?guó)企業(yè)必須招聘相當(dāng)一部分來(lái)自公司本土員工，這樣在國(guó)外一些國(guó)家看來(lái)，這樣的策略是對(duì)本土員工的尊重和重視，更能激發(fā)他們做好本職工作的熱情和決心?；谶@樣的思想認(rèn)識(shí)，這些本土員工會(huì)很好地配合各項(xiàng)工作，避免文化沖突，促進(jìn)跨國(guó)企業(yè)各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。

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[2]楊德天.中國(guó)跨國(guó)企業(yè)跨文化管理面臨的問(wèn)題及對(duì)策研究[J].中國(guó)管理信息化，2016，12（2）：91—92.

[3]李雄治.中國(guó)企業(yè)跨文化管理問(wèn)題及對(duì)策研究[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2005，34（3）：7—9.

[4]羅薇.跨國(guó)企業(yè)的跨文化管理問(wèn)題探討[J].宜賓學(xué)院學(xué)報(bào)，2010，32（7）：53—54.

2016-11-30

顏黎光，男，副教授，中國(guó)礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院博士，主要從事人力資源管理研究。