淺談供給側(cè)改革背景下服務(wù)制造業(yè)企業(yè)營銷管理問題

王艷雙

淺談供給側(cè)改革背景下服務(wù)制造業(yè)企業(yè)營銷管理問題

王艷雙

（遼寧廣播電視大學(xué)，沈陽 110034）

在供給側(cè)改革的大背景下,服務(wù)制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程加快,在此進(jìn)程中也暴露了諸多營銷管理相關(guān)問題。結(jié)合對服務(wù)制造業(yè)企業(yè)營銷管理問題的了解,就服務(wù)制造業(yè)企業(yè)在營銷管理方面所存在的問題進(jìn)行闡述并簡要分析其原因,以期對服務(wù)制造業(yè)企業(yè)所面臨的營銷管理問題的解決提供借鑒和參考。

供給側(cè)改革；企業(yè)；營銷管理；問題對策

“十三五”時期，是遼寧省全面貫徹落實《中共中央國務(wù)院關(guān)于全面振興東北老工業(yè)基地的若干意見》等一系列重大戰(zhàn)略部署的關(guān)鍵時期，制造業(yè)的發(fā)展面臨著機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的境況，從發(fā)展趨勢看，作為東北老工業(yè)基地還蘊(yùn)藏著巨大的活力，特別是裝備制造業(yè)在世界上具有較強(qiáng)的競爭力，加之國家正在推進(jìn)實施的“中國制造2025”行動綱領(lǐng)，將會加速提升我省制造業(yè)的競爭力。遼寧制造正處于供給側(cè)改革下轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，很多制造業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中存在很多管理方面的問題，其中一個重要的原因便是營銷管理問題。

一、阻礙服務(wù)制造業(yè)發(fā)展的原因分析

（一）部門職能劃分不明確

很多企業(yè)為了降低管理費(fèi)用和成本，采用直線型的機(jī)構(gòu)設(shè)置方式，如有的企業(yè)主要由市場營銷部、技術(shù)監(jiān)督部和財務(wù)部三個部門協(xié)同管理。市場營銷部主要負(fù)責(zé)客戶關(guān)系管理的業(yè)務(wù)工作，解決銷售和客戶關(guān)系的開發(fā)與維護(hù)；技術(shù)監(jiān)督部負(fù)責(zé)企業(yè)客戶關(guān)系管理的信息化建設(shè)和運(yùn)行；財務(wù)部專門輔助市場營銷部做好相關(guān)費(fèi)用收支工作。從實際來看，責(zé)權(quán)利不清晰，指揮匯報鏈條不合理，更多依靠各崗位人員的自覺性，一旦涉及工作交叉時，互相扯皮、相互推脫現(xiàn)象時有發(fā)生，工作復(fù)雜化導(dǎo)致工作效率降低。另外，客戶關(guān)系管理體系尚不健全，存在某些職能界定不清，缺乏崗位職能縱向與橫向間協(xié)調(diào)機(jī)制，出現(xiàn)多頭管理，工作重心不明確，對維護(hù)客戶關(guān)系的信息資料無法共享，這種各自為政的持續(xù)狀態(tài)不能滿足客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的愿望，給企業(yè)帶來了負(fù)面影響，對客戶的選擇認(rèn)同形成了嚴(yán)重制約。

（二）業(yè)務(wù)流程體系單一化

有的企業(yè)業(yè)務(wù)流程沒有以客戶為基準(zhǔn)來運(yùn)行，整個業(yè)務(wù)流程體系體現(xiàn)出關(guān)鍵性業(yè)務(wù)流程模塊的分布，即以財務(wù)監(jiān)督管理為主，貫穿于企業(yè)原材料的采購、計劃、生產(chǎn)加工、對外銷售、提供服務(wù)及財務(wù)運(yùn)行等各個環(huán)節(jié)。在業(yè)務(wù)流程單一的影響下，企業(yè)無法成為客戶關(guān)系管理作為基準(zhǔn)的互動性、有機(jī)協(xié)同的綜合體，對客戶相應(yīng)需求的應(yīng)對方式滯后。如生產(chǎn)部門為了降低部門成本，優(yōu)先安排生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，造成小批量交貨的產(chǎn)品交期延遲甚至退單，引起客戶抱怨；供應(yīng)部門為了季度與年度部門考核，人為降低庫存,致使交貨延遲,引起客戶抱怨；財務(wù)部門為了部門考核，人為推遲客戶貨款到賬時間,造成推遲交貨引起客戶抱怨。對于相關(guān)客戶在裝備制造行業(yè)的應(yīng)用產(chǎn)品特征、發(fā)展技術(shù)特征和提升業(yè)務(wù)特征無法深入分析，導(dǎo)致企業(yè)無法充分有效發(fā)揮資源整合的作用，大大降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）產(chǎn)品和價格策略單一

由于企業(yè)客戶的類型眾多，需求產(chǎn)品涉及范圍不同，單一的產(chǎn)品難以滿足客戶的要求。產(chǎn)品的市場周期也會因為企業(yè)客戶的使用疲勞而變得愈加挑剔，客戶關(guān)系不穩(wěn)定。而其他具有多元產(chǎn)品的企業(yè)容易通過多元產(chǎn)品對單一產(chǎn)品的企業(yè)市場進(jìn)行圍剿。當(dāng)企業(yè)單一產(chǎn)品競爭力下降時，企業(yè)生存的空間小，容易倒閉。由于當(dāng)前產(chǎn)品成本增加，利潤下降，企業(yè)為了擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售量，在產(chǎn)品價格上采取“低成本”戰(zhàn)略，而客戶分為低、中、高檔，對于沖擊高端市場的高端設(shè)備制造商客戶，對產(chǎn)品的質(zhì)量高度關(guān)注，只要品質(zhì)好，價格不是其考慮因素；而對于面向中低端市場的客戶，追求價格上的優(yōu)惠，潛在銷售量很大。由此，不同的客戶應(yīng)在產(chǎn)品和價格上分類對待。

（四）營銷渠道和方式單一

大多數(shù)企業(yè)營銷人員數(shù)量較少，市場開拓力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，營銷意識普遍缺乏，銷售水平、經(jīng)驗不足。單一傳統(tǒng)的銷售模式不能滿足市場環(huán)境的變化，僅僅依靠業(yè)務(wù)員個人力量難以完成企業(yè)年初制定的銷售任務(wù)。有的企業(yè)還采用推廣會、技術(shù)研討會等形式進(jìn)行產(chǎn)品推廣，這種人際方式的銷售模式也缺乏一種整體性的推廣措施，難以產(chǎn)生規(guī)?；男?yīng)。目前，有些機(jī)床行業(yè)為了爭取客戶不惜以墊資的方式進(jìn)行預(yù)售，在沒有對客戶的資信進(jìn)行評估的情況下，簽訂的銷售合同具有較大的不確定性和風(fēng)險性，客戶一味拖延，再加上銷售人員的具體跟蹤執(zhí)行不到位，貨款遲遲收不到，致使一些銷售合同無法按時履行。

二、供給側(cè)改革背景下企業(yè)營銷管理的對策

（一）調(diào)整組織架構(gòu)

企業(yè)組織架構(gòu)并非一成不變，應(yīng)隨著適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的變化而進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整組織架構(gòu)的基本思路是：面向客戶的“倒金字塔”組織架構(gòu)。

1.優(yōu)化市場板塊和業(yè)務(wù)板塊。按照目前市場及未來新開發(fā)的市場，劃分多個省級市場區(qū)域，每個區(qū)域設(shè)置各自的區(qū)域經(jīng)理及營銷團(tuán)隊。業(yè)務(wù)板塊應(yīng)按照其主要的項目和產(chǎn)品線組合，設(shè)置多條業(yè)務(wù)線，每條業(yè)務(wù)線要設(shè)置經(jīng)理及業(yè)務(wù)團(tuán)隊[1]。

2.優(yōu)化支持板塊和經(jīng)理層板塊。支持板塊應(yīng)以職能支持為主，設(shè)置運(yùn)營平臺和研發(fā)機(jī)構(gòu)，運(yùn)營平臺包括制造支持、質(zhì)保支持、營銷支持、財務(wù)支持和綜合支持平臺；經(jīng)理層為“倒三角”組織架構(gòu)的最底端，經(jīng)理層可以直接對用戶、市場板塊、業(yè)務(wù)板塊、支持板塊進(jìn)行總體協(xié)調(diào)和綜合管控，有效保障企業(yè)的高效運(yùn)行。

（二）重構(gòu)業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)流程重構(gòu)就是業(yè)務(wù)流程再造，指通過重新設(shè)計組織的流程，使企業(yè)流程價值最大化、附加價值最大化，非增值內(nèi)容最小化，從而獲得績效的改進(jìn)。

1.創(chuàng)新業(yè)務(wù)運(yùn)作結(jié)構(gòu)。根據(jù)企業(yè)實際和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，創(chuàng)新組織市場化運(yùn)營體系，解決領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、協(xié)同力和人員配備等一系列“人”的問題，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的源動力和向心力，達(dá)到創(chuàng)新增效的目的。明確內(nèi)部市場要素，劃分、劃細(xì)內(nèi)部市場主體，制定內(nèi)部市場交易規(guī)則和流程。圍繞內(nèi)部市場化經(jīng)營的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，建設(shè)相配套的信息系統(tǒng)，加強(qiáng)對內(nèi)部市場的交易[2]。

2.創(chuàng)新服務(wù)流程結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)在組織生產(chǎn)流程和服務(wù)運(yùn)作中引入新的流程和要素，以緊密貼近行業(yè)的發(fā)展需求和滿足客戶需求為原則，從服務(wù)理念、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)平臺、制度保障等方面及時對相關(guān)客戶服務(wù)的相關(guān)業(yè)務(wù)流程實施重新的規(guī)劃設(shè)計。而這一切的客戶工作從原材料采購，生產(chǎn)計劃，產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品銷售、客戶服務(wù)等方面都將在客戶信息系統(tǒng)中備案，使企業(yè)內(nèi)部各個部門和機(jī)構(gòu)之間的客戶關(guān)系信息充分共享。

（三）.強(qiáng)化產(chǎn)品和價格營銷

在新的戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，企業(yè)正處于由以產(chǎn)品為主向以客戶為主深入轉(zhuǎn)變的的關(guān)鍵期，這不僅僅是一場內(nèi)部管理的改革，也是一場營銷管理的變革。因此，企業(yè)可以采取逆向營銷的思維，自上而下制定營銷戰(zhàn)略。

1.實行異質(zhì)產(chǎn)品差異營銷。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場和客戶實際情況及競爭情況制定銷售戰(zhàn)略，要細(xì)分現(xiàn)有市場，多輪篩選定位。通常情況下，對于還未形成一定規(guī)模且只認(rèn)準(zhǔn)單一同質(zhì)產(chǎn)品的客戶，企業(yè)應(yīng)該長期固定以同質(zhì)營銷的方式穩(wěn)中求進(jìn)；對于已形成較大規(guī)模并向多元化市場進(jìn)軍的客戶，力求產(chǎn)品多變創(chuàng)新，企業(yè)可采取差異化的營銷策略。因此，企業(yè)對于大客戶應(yīng)采取兩種營銷方式：一種是集中化營銷，即合理配置企業(yè)經(jīng)營過程中的人、財、物和技術(shù)等所有重要資源，以市場為導(dǎo)向，由此產(chǎn)生最大的規(guī)模效應(yīng)，在產(chǎn)品、價格等方面等級上給予客戶最優(yōu)質(zhì)最滿意的服務(wù)，企業(yè)從而完全獨(dú)占市場份額，并維持牢固的客戶群；另一種是差異化營銷，即按照客戶的需求特征和使用方式，將整體市場劃分成具有共同特征的若干子市場和客戶群，為不同客戶提供不同性能的產(chǎn)品，通過調(diào)整營銷組合來改善市場環(huán)境，這樣能使每一個小市場的銷量都得到提升[3]。

2.注重營銷組合定價策略。企業(yè)應(yīng)不斷調(diào)整“4P營銷組合戰(zhàn)略”，根據(jù)產(chǎn)品、價格、渠道和促銷的因素，采取競爭及生命周期定價法。對于行業(yè)優(yōu)先發(fā)展、采購量大、穩(wěn)定性強(qiáng)的客戶，實行高端產(chǎn)品策略，配合客戶隨時進(jìn)行產(chǎn)品的技術(shù)更新，保證產(chǎn)品性能；在價格上采取高價策略，保證企業(yè)的利潤需求和銷售量持續(xù)增長。對于不是國家發(fā)展重點(diǎn)、采購量大的客戶，實行己銷產(chǎn)品的降本替代方案，利潤率仍然保持穩(wěn)定并長期合作。對于采購量小但行業(yè)優(yōu)先考慮發(fā)展的客戶，產(chǎn)品策略應(yīng)該立足于高起點(diǎn)，在更具吸引力的同質(zhì)化產(chǎn)品尋找具有挑戰(zhàn)性的銷售機(jī)會。對于行業(yè)發(fā)展次之、少量采購額的客戶，應(yīng)積極采取盡快讓客戶熟知企業(yè)產(chǎn)品的策略，可以考慮隨時降低產(chǎn)品成本，并也可以滿足客戶附帶產(chǎn)品附加值的要求，爭取更廣闊的銷售范圍[4]。

（四）強(qiáng)化渠道和信用銷售管理

傳統(tǒng)的營銷觀念與營銷體系是企業(yè)未來發(fā)展的重要限制條件，因此，企業(yè)重新構(gòu)建營銷體系，強(qiáng)化營銷管理是能否實現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標(biāo)最為重要的因素。

1.建立精干的營銷團(tuán)隊和靈活的營銷渠道

企業(yè)應(yīng)高度重視挑選精兵強(qiáng)將，要增加銷售人員數(shù)量，將有能力的人放在市場前線上，設(shè)定營銷人員至少要達(dá)到150人以上；按照市場區(qū)域搭建營銷團(tuán)隊，加強(qiáng)團(tuán)隊的知識、業(yè)務(wù)、素養(yǎng)、公關(guān)能力、心理素質(zhì)等各方面的培訓(xùn)；加強(qiáng)對服務(wù)人員業(yè)務(wù)技能、服務(wù)態(tài)度等方面的培訓(xùn)；重新制定營銷管理制度，成立為重點(diǎn)關(guān)鍵客戶服務(wù)的專門部門，由客戶經(jīng)理長期為一個重要的客戶服務(wù)，銷售量小的關(guān)鍵客戶可以由一個客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)幾個客戶。企業(yè)要準(zhǔn)確預(yù)測關(guān)鍵客戶的需求，主動提供專門定制的、精細(xì)化的服務(wù)，甚至邀請關(guān)鍵客戶參與企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的研發(fā)、決策。企業(yè)要針對行業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)品采用代理商方式進(jìn)行銷售渠道搭建，并且在全國范圍內(nèi)扶植省、市、縣區(qū)代理商；完善企業(yè)的門戶網(wǎng)站，打造專門電子商務(wù)平臺，推行“微信”等新型營銷方式，形成互聯(lián)網(wǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)[5]。

2.完善嚴(yán)格的信用銷售制度

企業(yè)要在信用銷售管理中所采取的理念和措施都應(yīng)該更為符合市場經(jīng)濟(jì)公平競爭的原則，不斷完善信用銷售管理的各項制度。對其內(nèi)部制度來說，在發(fā)展新的信用銷售客戶時，企業(yè)應(yīng)采取更為謹(jǐn)慎的評估和控制措施，在追查客戶歷來還款記錄、銀行貸款細(xì)節(jié)、企業(yè)工商資料內(nèi)檔、多年詳細(xì)財務(wù)報告等方面做得更為細(xì)致，確保每一筆信用銷售的風(fēng)險都處于可控的范圍內(nèi)，確保整個企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。在外部公共關(guān)系來說，要樹立合作共贏的理念，在行業(yè)自律和制度尚未完全建立的情況下，要率先以較高的標(biāo)準(zhǔn)來制定信用銷售的各項措施，確保信用銷售能夠得到行業(yè)的認(rèn)同和接納，不給自身的經(jīng)營帶來非議和質(zhì)疑[6]。

[1]Emmy Favilla. Getting the most from Customer Relationships[J]. Springer London. Nov 2004(11):17-36.

[2]周潔如.客戶關(guān)系管理經(jīng)典案例及精解[M].上海:上海交通大學(xué)出版社,2010．

[3]李海明.中石油S銷售公司客戶關(guān)系管理研究[D].碩士學(xué)位論文,中國石油大學(xué),2011．

[4]Paul Anderson&Art Rosenberg. The Executive’s Guide to Customer Relationship Management[M]. Doyle Publishing Company,2003:214-216.

[5]彭劍鋒.供給側(cè)改革的核心是優(yōu)化結(jié)構(gòu),轉(zhuǎn)換動能[J].中外企業(yè)文化,2016(12):57-60.

[6]劉宗華,毛天平. 新生代員工管理機(jī)制構(gòu)建研究——基于組織支持感視角[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理,2015（9）:81-85.

遼寧遠(yuǎn)程教育學(xué)會“供給側(cè)改革背景下非學(xué)歷教育營銷管理新路徑”（2017XH02—11）。

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1007-421X（2017）04-0086-03