基于供給側改革背景下的中國企業(yè)人力資源效能提升戰(zhàn)略與路徑

張朋朋+朱麗

摘要：與發(fā)達國家相比，我國企業(yè)的人力資源效能亟待提升，亟需從戰(zhàn)略層面理清我國企業(yè)的人力資源效能提升的思路、方向和路徑。十八屆五中全會，黨中央提出要深化供給側改革，提升經(jīng)濟發(fā)展的品質和厚度；基于供給側改革的背景和邏輯下，文章對中國企業(yè)的人力資源效能提升的戰(zhàn)略、方向和路徑進行了探討。

關鍵詞：供給側改革；人力資源效能；戰(zhàn)略路徑

一、 人力資源效能時代的來臨

改革開放以來，我國的經(jīng)濟實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。這其中勞動力的“紅利”起了巨大作用。中國的經(jīng)濟體制改革首先從農(nóng)村開始，伴隨體制改革的深入，農(nóng)村的剩余勞動力大量涌向城市，尤其是投入到企業(yè)的發(fā)展中去，為企業(yè)的價值創(chuàng)造提供了充足的勞動力保障。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，1978年以來，中國的年齡在15歲～64歲的勞動力人口經(jīng)歷了長時間的上升趨勢。由1978年的57.99%上升到2000年的70.1%，到了2010年這一比重到了74.5%（蔡昉，2010）。勞動力人口的穩(wěn)健增長為改革開放以來人口紅利的凸顯創(chuàng)造了有利條件。

然而，根據(jù)蔡昉（2010）的研究，中國在2010年左右已經(jīng)到了人口的無限供給到有限供給的轉折點，也就是所謂的“人口供給拐點”的到來。其中最主要的原因歸結于人口老齡化造成的，也就是人口的老齡化導致勞動力人口的比重下降?；诖耍瑒趧恿o限供給的人口基礎漸趨消失，通常意義上的人口紅利也就殆盡（衛(wèi)玲，2013）。未來二十年，中國的勞動力人口愈來越少，而老齡人口愈來愈多，農(nóng)村勞動力規(guī)模會縮小，城市勞動力保持緩慢增長，如此必然導致“勞動力”這一要素在經(jīng)濟增長中的效應遞減。

基于上述分析，本文認為勞動力紅利漸趨消失，中國企業(yè)必須要釋放“人才紅利”，也就是強化、提升人力資本效能，以勞動生產(chǎn)率的提高來持續(xù)釋放核心人力資本的價值創(chuàng)造率。關于人力資源效能，不同的學者有不同的表述。比如，有的學者認為人力資源效能是基于人力資源服務的對象來說的，是人力資源管理職能或部門使用者對人力資源管理職能或部門的感知（Ulrich，1989）。還有的學者認為，人力資源管理效能是指人力資源部門的績效是否有達到甚至超出組織的期望，進而能夠對企業(yè)或組織的財務價值有所貢獻（Tsui，1990）。本文認為，所謂人力資源效能是指回歸“人”本身，是組織中核心人力資本的投入產(chǎn)出比，著重強調(diào)其勞動生產(chǎn)率，能夠以較低的時間、資源等的投入獲得較高的組織產(chǎn)出。

二、 我國的人力資源效能現(xiàn)狀

雖然在2010年左右，中國經(jīng)濟增長的“低成本依賴”、“勞動力紅利”已經(jīng)難以持續(xù)，人員效能與人才紅利亟待提升和釋放；但是，我國的人力資源效能現(xiàn)狀并不容樂觀。事實上，我國的勞動生產(chǎn)率在世界范圍內(nèi)都是偏低的，只相當于美國的1/12，日本的1/11，甚至低于印度、中東地區(qū)、拉美國家等；我國人力資本公共投資水平和企業(yè)投資水平也低于世界各國的平均投資水平，遠不及歐美等發(fā)達國家。另一方面，2005年中國勞動力平均成本是美國勞動力成本的22%，但2010年這一數(shù)值達到了31%，到2015年達到60%左右。人員效能的增長率相對于人工成本增勢滯后，人員效能的國際比較不盡理想，遠遠低于歐美日等發(fā)達國家的水平。

與此同時，人力資源效能亟待提升的背后，是中國實體經(jīng)濟的慘淡掙扎。一是眾多企業(yè)的倒閉。比如，作為紡織行業(yè)巨頭的莊吉集團于2015年破產(chǎn)；另一家紡織集團寶利嘉集團老板跑路；100年紡織老廠濟南國棉一廠破產(chǎn)；世界五百強浙江紅劍集團傳出破產(chǎn)倒閉消息；浙江溫州、福建晉江等制鞋基地都在轉移或關閉；由于不堪人工成本、房租成本、物流成本的壓力，大量中小制鞋企業(yè)成片倒閉；擁有23年歷史的廣州標卓家私破產(chǎn)；有“東莞家具航母”之稱的東莞永信家具制造有限公司也相繼倒閉。近兩年來，深圳龍崗、東莞厚街、佛山龍江三個地方倒閉的企業(yè)就近千家。二是眾多加工企業(yè)轉移。富士康花大手筆進軍印度市場，全球著名的中國電子產(chǎn)業(yè)風光不在；服裝行業(yè)也舉步維艱，需求大幅度下降，導致許多老板欠資跑路，由于東南亞等國家的人工成本比我國低廉，大量的訂單跑向東南亞。等等。無論是基于“紅利要素”消失殆盡，還是考慮到我國的人力資源利用現(xiàn)狀，我國企業(yè)都需要提高人力資源的效能，進而提升企業(yè)的競爭力。

為此，黨中央十八大五中全會首提“供給側改革”，以持續(xù)簡政放權、結構性經(jīng)濟政策調(diào)整等應對人工成本比較優(yōu)勢不再的局面，提高中國企業(yè)的人力資源效能。作為中國經(jīng)濟的微觀層面，眾多企業(yè)要考慮如何基于供給側改革的邏輯和思路，理清人力資源效能提升的戰(zhàn)略方向與路徑。

三、 中國企業(yè)如何提升人力資源效能

1. 供給側改革的本質與邏輯。供給側改革的本質是要全面提升中國供給系統(tǒng)的全要素投入的效率和品質（彭劍鋒，2016）。過去中國企業(yè)的發(fā)展過于追求量的供給，而忽視了質的提升；過于依賴粗放式增長，而忽視了精益化管控；過于重視短期的效益，而忽視了長期效能的積累。如此以來，導致的是中國眾多產(chǎn)業(yè)的結構性需求不匹配；我們能生產(chǎn)和提供的產(chǎn)品并不少，但是真正高品質、精益化的產(chǎn)品并不多。誠如華為公司任正非所言，供給側改革對企業(yè)的本質要求就是提高品質、提高效益，以工匠般的精神和態(tài)度打造企業(yè)的產(chǎn)品質量、鍛造企業(yè)的服務品質。

事實上，按照經(jīng)典經(jīng)濟學的邏輯，所謂供給側的要素主要是勞動力、資本、技術、土地等要素；而其中勞動力要素的價值和意義尤為明顯。前文已述及，依靠過去的低成本、廉價的勞動力供給充分獲取勞動力紅利的方式已經(jīng)成為過去式，中國企業(yè)必須以提高效能為核心重新打造和夯實勞動力要素的基礎性價值。在本文看來，落實到企業(yè)層面，勞動力要素包括了企業(yè)的核心人才以及企業(yè)家兩個方面；勞動力要素的重新激活、釋放其價值事實上既要包括核心人才的活力迸發(fā)也包括企業(yè)的管理者、企業(yè)家的思維轉型。

2. 人力資源效能提升的四大戰(zhàn)略與路徑。本文認為，著眼于經(jīng)濟下行壓力與互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的時代背景，中國企業(yè)的人力資源效能提升要有四大戰(zhàn)略與路徑。

一是塑造理念與共識系統(tǒng)戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，高素質的人才將成為企業(yè)的員工主體；對這部分人的管理變革變得尤為重要。對于企業(yè)來講，對這部分人的管理不能將其簡單地視為價值創(chuàng)造的工具，而是要塑造和樹立這部分群體的“主人翁”意識，通過文化價值觀的注入，激發(fā)其內(nèi)在的潛力。一般來講，一個企業(yè)的理念與共識系統(tǒng)主要包括了企業(yè)的愿景、使命與核心價值觀；這是企業(yè)發(fā)展的根本導向，也是企業(yè)存在的根本理由。只有重塑企業(yè)的理念與共識系統(tǒng)，才能真正發(fā)揮其感召力，進而吸納、牽引核心員工的價值創(chuàng)造。

（1）以企業(yè)的理念與共識系統(tǒng)去牽引、規(guī)范人才的行為。企業(yè)的理念與共識系統(tǒng)并非簡單的幾句口號，而是一種對企業(yè)未來發(fā)展方向和思路的一種假設。這種假設要在企業(yè)內(nèi)部達成某種共識，只有共識性的認知才能真正在企業(yè)內(nèi)部形成合力，讓大家都朝著一個方向去努力。如此以來，企業(yè)的核心人才就會自覺按照公司的“理念與共識系統(tǒng)”的要求來約束自我，進而減少企業(yè)的內(nèi)部管理成本。

為此，企業(yè)的理念與共識系統(tǒng)一定要落實到“行為化”的描述。比如阿里巴巴的價值觀是客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。而對每一項價值觀都有行為化的描述，比如“團隊合作”的行為要求有三項：一是決策前充分發(fā)表意見、決策后無條件執(zhí)行；二是坦誠溝通、共享共擔，以小我完成大我；三是隨時考量我的工作對團隊的價值是什么？如此等等。每一項價值觀都有具體的行為化描述，也只有這樣才能讓員工知道到底該如何落實價值觀，就有了“質感”，同時也為價值觀納入到考核中提供了依據(jù)。

（2）將企業(yè)的理念與共識系統(tǒng)納入到考核中。企業(yè)的理念與共識系統(tǒng)只有跟員工的切實利益相關才能真正落到員工的內(nèi)心深處。所以如華為、阿里巴巴等優(yōu)秀企業(yè)都高度重視價值觀的管理，并把價值觀的評價納入到整個績效管理體系之中。在績效管理里面，除了結果評估，還包括價值觀行為評估和能力發(fā)展評估，這是績效管理里面的兩個全新內(nèi)容。阿里巴巴績效評價體系中的價值觀評價占比達50%（彭劍鋒，2016）。華為的價值觀評價、勞動態(tài)度評價已經(jīng)成為了績效管理最重要的內(nèi)容之一。而且在具體操作中，價值觀的考核要與員工的晉升機會掛鉤，價值觀考核不合格是不能做企業(yè)的干部的。

（3）將企業(yè)的理念與共識系統(tǒng)納入到人才宣貫中。甚至企業(yè)要專門成立理念與共識系統(tǒng)宣貫委員會，天天講、月月講，真正將理念與共識落實到人心中，而非簡單地停留于墻上的某種口號；要由感官上的文化落實到員工心中的文化，只有這樣，才能真正讓員工發(fā)生思維和行為層面的改變，使其“要我干”轉變?yōu)椤拔乙伞薄?/p>

二是打造優(yōu)質高效的人才供應鏈戰(zhàn)略?；诠┙o側改革的邏輯，企業(yè)要實現(xiàn)人才供給與需求的當量性匹配、能力性匹配以及目標導向的匹配。也就是企業(yè)要真正實現(xiàn)人才的需求與供給的結構、數(shù)量與效益的匹配。

（1）實現(xiàn)人才供給與需求的當量性匹配。所謂當量性匹配，也就是企業(yè)的人才需求能夠隨時得到滿足，這就對人才的供給提出了要求。企業(yè)首先要創(chuàng)新人才供應思維，突破人才供給國別、區(qū)域、行業(yè)、企業(yè)局限，拓寬人才供應視野與渠道。一方面中國企業(yè)要提升全球產(chǎn)品競爭力，必須要確立全球市場與全球人才資源運籌思維，要敢于從全球去挖頂尖人才，使全球人才為我所用。當年三星為了提升產(chǎn)品品質，打造卓越的運營管理系統(tǒng)，縮小與世界級先進企業(yè)在技術與管理上的差距，李健熙親自制定“天才人才引進計劃”，以國際市場三至五倍的價格，從全球引進了最頂尖的產(chǎn)品設計團隊和質量管理團隊，從而通過優(yōu)化人才品質來提升運營效率和產(chǎn)品品質（彭劍鋒，2016）。海爾張瑞敏提出了全球都是我的人力資源部的全球人才供給新思維（張瑞敏，2005）。另一方面在互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)要有跨界的人才思維。在互聯(lián)網(wǎng)與供給側改革時代，企業(yè)要樹立開放與生態(tài)的思維，要有跨越產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、企業(yè)的思維和勇氣。比如，在互聯(lián)網(wǎng)時代越來越多的明星跨界到企業(yè)中擔任高管，一方面提升了企業(yè)的知名度，另一方面也有利于自身事業(yè)的開拓。因為對現(xiàn)在的企業(yè)來說，很難清晰地界定說它是生產(chǎn)型企業(yè)、服務型企業(yè)，還是金融企業(yè)，很難界定其業(yè)務所屬產(chǎn)業(yè)性質。企業(yè)本身的跨界也必然要求人力資本的跨界發(fā)展。

（2）優(yōu)化人力資本的結構性匹配。量的匹配只是第一步，只有在“質”的層面真正匹配到企業(yè)的發(fā)展中才能為企業(yè)的發(fā)展提供生力軍?；诠┙o側改革的視角，作為企業(yè)來講，要回歸人才的“客戶需求導向”，就是要搞清楚我招一個人來到底為了實現(xiàn)什么目的。比如在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，要提升與優(yōu)化產(chǎn)品品質，粉絲也成了企業(yè)人力資本的新供給。蘋果、小米等企業(yè)都將粉絲作為企業(yè)人力資本價值創(chuàng)造的新供給，讓粉絲參與產(chǎn)品的設計與優(yōu)化，參與產(chǎn)品品牌的市場推廣與傳播，讓粉絲分享新產(chǎn)品的體驗。這樣就真正實現(xiàn)了企業(yè)招的人是要解決企業(yè)發(fā)展的某些需求甚至是“痛點”。

（3）實現(xiàn)人力資本供給與需求的目標導向性的匹配。前述兩點是解決了“量與質”的匹配，那么目標導向的一致性就是“走心”的匹配。人才的加入是真正基于對企業(yè)追求與情懷系統(tǒng)的一致性認知而感召而來。只有這樣，企業(yè)才能真正招到“志同道合”的人。同時，基于供給側改革的視角，企業(yè)對人才的使用要本著“不求所有，但求所用”，要實現(xiàn)人才的按需匹配，而非簡單地占有人才、擁有人才。

三是強化核心人才的識別、成就與發(fā)展戰(zhàn)略。供給側改革的本質體現(xiàn)在人才供給側上，就是中國企業(yè)要從粗放式的低素質人才投入轉向高素質人才的識別、成就與發(fā)展上。

（1）一個核心。所謂“一個核心”就是企業(yè)要搭建自己的人才識別系統(tǒng)，也就是企業(yè)的“核心人才模子”；這個模子就是未來企業(yè)識別人才的標準和模子。本文認為，在歸納提煉企業(yè)的核心人才模子的時候要堅持以下原則：

一是“二八律”。一般來說，企業(yè)的核心人才之所以被稱之為“核心”是因為其數(shù)量是有限的，一般來說企業(yè)的核心人才不超過企業(yè)人員總數(shù)的20%。

二是難找到。這部分核心人才因其技術技能的獨特性而在外部人才市場上很稀缺，具有極高的人才專業(yè)度和找尋壁壘。

三是不可失。這部分核心人才因為掌握企業(yè)內(nèi)部的重要知識、關鍵資源或核心技術，一旦損失將會給企業(yè)帶來極大的創(chuàng)傷。

四是擔重責。這部分核心人才因其承擔的工作對組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與否有直接影響，或是其負責業(yè)務中的關鍵環(huán)節(jié)，具有不可替代性。

五是績優(yōu)秀。這部分核心人才在其職位上往往能夠持續(xù)做出高績效，或是因支持組織內(nèi)部其他人而創(chuàng)造協(xié)同性績效。

六是強認同。這部分核心人才對組織的價值觀有深切的認同。當然，對于不同的企業(yè)，其對核心人才識別的原則、導向是不盡一致的，往往是需要根據(jù)企業(yè)的特殊情況進行深度定制。

（2）三個系統(tǒng)。所謂三個系統(tǒng)，是以“識人、評價人、發(fā)展人”為邏輯的一套價值系統(tǒng)。在上述第一點中，本文已經(jīng)闡述了識人的關鍵性價值要素和素質點；接下來，企業(yè)需要對上述核心價值要素進行耦合，進而形成不同企業(yè)的價值評價矩陣。

過去我們對人才的評價可能更多地關注其績效層面，而在當下我們要注意從多個層面，尤其是人才的潛質、能力與情懷等緯度進行立體化、深層次的評價。進而按照不同緯度分列組合形成價值評價矩陣，成為組織內(nèi)部定期進行人力資源盤點的重要舉措，將績效與能力評價等人才評價效標結合起來，適時評估人力資源的價值定位，區(qū)分人力資本的價值性，進行差異化投資、開發(fā)與管理。

四是優(yōu)化權益性分享與長期性激勵戰(zhàn)略?；诠┙o側改革的背景，企業(yè)要重新思考和認識人力資本與貨幣資本的關系。事實上產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資本尤其是知識型員工在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的地位將越來越高。甚至人力資本作為一種重要資本要愈來愈多地參與企業(yè)剩余價值的分配中去。

比如，眾多的標桿企業(yè)做了許多探索，阿里巴巴的阿里合伙人、新希望的事業(yè)合伙人、萬科的項目合伙人、華為的TUP、樂視拿出原始股的50%實行全員持股等等。不管是以合伙人形式，還是以股權、期權形式，或者其它一些新形式，今天愈來愈多的企業(yè)都在做人力資本的權益化，企業(yè)給人力資本的不是錢、不是工資、不是獎金，而是權益。

四、 結論與展望

一是供給側改革的邏輯是要致力于全要素效率的提高，核心是要提高人力資本投資效率與效能，提高人力資本對經(jīng)濟發(fā)展的貢獻率，提高人均勞動生產(chǎn)率。

二是作為企業(yè)來講的四大戰(zhàn)略路徑：企業(yè)理念與共識系統(tǒng)的搭建、優(yōu)化企業(yè)的人才供應鏈，實現(xiàn)企業(yè)人才的數(shù)量、結構和質量等的多方面的匹配、優(yōu)化企業(yè)的核心人才的識別、成就與發(fā)展戰(zhàn)略以及如何構建新型的核心人力資本與企業(yè)發(fā)展的分享機制。

三是未來企業(yè)可以采取的具體舉措要注重從選人、評價人、發(fā)展人、成就人等多個緯度，搭建一攬子的人力資源效能提升機制。比如企業(yè)要摒棄從盲目選人用人，要提高選人與用人的正確性；要科學合理地評價人力資本的價值創(chuàng)造；要關注人的潛能開發(fā)，依據(jù)人的潛能特征進行個性化人才開發(fā)；要強化價值導向和戰(zhàn)略導向，真正實現(xiàn)以企業(yè)的奮斗者為本；要擅于構建基于信息化的知識共享與協(xié)同體系，放大人力資源效能，真正實現(xiàn)關鍵資源、局部效能的共享化、知識化與組織化。

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基金項目：中國人民大學研究生科學研究基金項目“人力資源效能研究”（項目號：14XNH216）。

作者簡介：張朋朋（1988-），男，漢族，山東省濰坊市人，中國人民大學商學院博士生，研究方向為組織與人力資源管理；朱麗（1985-），女，漢族，河北省衡水市人，中國中國科學院大學經(jīng)濟管理學院博士后，研究方向為社會網(wǎng)絡、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、人力資源管理。

收稿日期：2017-01-19。