怎樣的創(chuàng)新才能帶來企業(yè)的成功？

■王 偉 華南理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院

創(chuàng)新是企業(yè)成功的法寶，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等八種方式可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長盛不衰。老師還說，有一些企業(yè)是通過創(chuàng)新取得成功的，比如蘋果（APPLE），比如惠普（HP）。但是問題隨之而來，任何企業(yè)都希望成功，大家都相信他們都在想法設(shè)法實(shí)現(xiàn)成功，那么是否通過天馬行空的創(chuàng)新或其他的努力就一定能實(shí)現(xiàn)呢？

我們來看一組數(shù)據(jù)，作為全球最具有影響力的股票價格指數(shù)，道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)于1896年誕生，到了今天，也就是115年后，在當(dāng)年的12家成份股（現(xiàn)已調(diào)整為30家）中，僅有通用電氣（GE）仍然完整存在（請注意是完整），也依然留在指數(shù)之中，其他公司要么解散了，要么被收購或重組，要么改了名字（雖然部分業(yè)務(wù)還在，但已經(jīng)不是一回事了）。在當(dāng)年，能進(jìn)入成份股的企業(yè)，都是行業(yè)大佬，115年下來的存活率只有8%，其中的美國棉油公司，在近百年的經(jīng)營中，對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)性能、生產(chǎn)流程等的改進(jìn)下足了功夫（相當(dāng)于老師說的產(chǎn)品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新），幾經(jīng)沉浮，最終還是在改名后被聯(lián)合利華收購。大企業(yè)尚且如此，小企業(yè)的生產(chǎn)狀況則更加艱難。顯然，不是所有的創(chuàng)新貨努力都能帶來客戶、訂單、收入和利潤，也不是僅靠創(chuàng)新就能使一家企業(yè)從蹣跚學(xué)步成長到世界500強(qiáng)的。百年企業(yè)中的絕大部分都被淹沒在時代的滾滾浪潮中，可以說，創(chuàng)新的道路上，尸橫遍野。

那么，關(guān)鍵的問題出現(xiàn)了，怎樣的創(chuàng)新才能被市場所接收，才能為企業(yè)帶來持續(xù)的利潤和基業(yè)長青的基礎(chǔ)？

我們來看通用電氣。在通用電氣歷史上，最著名的、同時也對通用電氣的發(fā)展影響最大的，有兩個人，一個是托馬斯.愛迪生，這位改變了人類命運(yùn)的天才發(fā)明家。1890年，在完成了他一生中最偉大的發(fā)明——電燈后，愛迪生創(chuàng)辦了“愛迪生通用電氣公司”（Edison General Electric）?？梢?，自成立起，通用電氣就是一個技術(shù)引導(dǎo)型（用現(xiàn)在的話說，是研發(fā)型）的企業(yè)。兩年后，在偉大的銀行家J.P.摩根的撮合下，愛迪生通用電氣公司與另一家著名電氣公司——托馬森.休斯頓電氣公司（Thomson Houston Electric Company）合并，新公司被命名為通用電氣公司。在此后大約四十年里，發(fā)明家愛迪生一直保持著對通用電氣的最高決策權(quán)和技術(shù)控制權(quán)，為通用電氣公司貢獻(xiàn)了電影、留聲機(jī)、車載蓄電池、傳真機(jī)、潛望鏡等無數(shù)改變?nèi)祟惷\(yùn)的發(fā)明。這些劃時代的技術(shù)創(chuàng)新，不僅為通用電氣在未來的市場競爭中建立了先發(fā)優(yōu)勢、贏得了穩(wěn)定的市場份額，也迎合了市場的潛在需求，適應(yīng)了時代進(jìn)步的發(fā)展趨勢。

在愛迪生的時代，美國經(jīng)濟(jì)迅速增長，1900年，美國工業(yè)總產(chǎn)值約占世界工業(yè)總產(chǎn)值的30%，成為世界上最富有、最大的工業(yè)國。隨后到來的第一次世界大戰(zhàn)，又因美國在戰(zhàn)爭初期保持中立，而得以向交戰(zhàn)雙方出售軍火及提供戰(zhàn)爭貸款，進(jìn)一步鞏固了其經(jīng)濟(jì)發(fā)展成果。隨著整個國家工業(yè)化、城市化進(jìn)程的加快，美國大量的人口從農(nóng)村來到城市，大量的移民從歐洲來到美國，這使得城市人口每十年增加50%。城市人口的快速增長，產(chǎn)生了人們在生活、溝通、信息等方面的巨大需求，而當(dāng)時的社會正等待著一批企業(yè)來滿足人們在工作、生活和自我實(shí)現(xiàn)等方面的現(xiàn)實(shí)需求。

由此可見，在20世紀(jì)初的美國，與其說是愛迪生發(fā)明了這些產(chǎn)品，創(chuàng)造了市場需求，還不如說是通用電氣生逢其時，其產(chǎn)品的創(chuàng)新迎合了市場潛在的需求，順應(yīng)了社會發(fā)展的潮流，從而在歷史長河中順利前行，所以，符合時代發(fā)展潮流的創(chuàng)新才可能是成功的創(chuàng)新。

談到這里，另一個問題出現(xiàn)了，什么是時代發(fā)展的潮流，我們又如何去把握呢？

還是談通用電氣，不過這次換成了杰克.韋爾奇。20世紀(jì)80年代，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和新興經(jīng)濟(jì)體的崛起，尤其是日本、歐洲在二戰(zhàn)結(jié)束后經(jīng)濟(jì)實(shí)力的逐步增強(qiáng)，使美國在世界經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)地位逐步削弱，美國企業(yè)及產(chǎn)品在全球市場上面臨著越來越多的競爭，尤其在工業(yè)領(lǐng)域，市場份額逐步被日本、歐洲企業(yè)占據(jù)。杰克.韋爾奇接手時的通用電氣，已積重難返、暮氣沉沉，人員機(jī)構(gòu)眾多，管理效率低下，業(yè)務(wù)種類繁雜、主營業(yè)務(wù)不明顯，利潤率低，總之，一個糟糕企業(yè)的全部問題幾乎都可以再九十多歲的通用電氣身上找到。此時的通用電氣已明顯落后于時代的步伐。此時，杰克.韋爾奇也開始創(chuàng)新，不過不是對產(chǎn)品，而是對企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新，也就是“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，只保留在市場中排名第一或第二的業(yè)務(wù)板塊，其他業(yè)務(wù)或者被出售、或者被關(guān)閉，沒有第三條路可走。這個戰(zhàn)略的核心目的是要建立通用電氣在各個市場的壟斷地位，也就是要把有限的資源應(yīng)用在利潤最高的業(yè)務(wù)上，獲得壟斷市場的規(guī)模優(yōu)勢。具體地說，就是要降低制造業(yè)在通用電氣整個業(yè)務(wù)組合中的比重，尤其是要把沒有競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Φ牟糠帧皰唛T出地”，同時不斷增加高科技和服務(wù)業(yè)的比重，比如醫(yī)療系統(tǒng)、金融服務(wù)、有線電視等，這次業(yè)務(wù)能夠提供更豐富的回報。在杰克.韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的20年時間里，共完成993次并購重組，使公司銷售額從當(dāng)初的250億美元攀升到1110億美元，業(yè)務(wù)利潤實(shí)現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定的高速增長。

現(xiàn)在看來，增加高科技和服務(wù)業(yè)的比重，無疑是非常正確的，符合了當(dāng)今時代發(fā)展的大趨勢，可在當(dāng)時，杰克.韋爾奇怎么會有這種“先見之明”呢？其實(shí)，這個戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)的高明之處在于，杰克.韋爾奇借助了市場來檢驗(yàn)創(chuàng)新的結(jié)果，而不是過程，換句話說，創(chuàng)新的過程可以“百花齊放”，但最終結(jié)果只有一個，就是產(chǎn)品必須被市場、被社會所接收，這種接收轉(zhuǎn)化為了“數(shù)一數(shù)二”的市場占有率。這也再次印證了一點(diǎn)，“時勢造英雄”，終于是市場或者時代，選擇了產(chǎn)品，成就了企業(yè)，而不是相反。

至少從通用電氣的發(fā)展歷程可以得出這樣一個結(jié)論，企業(yè)的成功的確在于創(chuàng)新，創(chuàng)新的成功在于順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，而市場可以幫你檢驗(yàn)是否順應(yīng)了這個潮流，所以，如果實(shí)在把握不了時代發(fā)展 潮流，可以學(xué)習(xí)杰克.韋爾奇，讓市場告訴你。