不同類型績效考核對員工考核反應(yīng)的差異性影響

宮慧媛

摘 要：績效考核（performance appraisal）是對員工過去的評價以及對未來的影響，是企業(yè)對員工的考核標(biāo)準(zhǔn)。而不同類型的績效考核對員工考核具有差異性影響。通過下文研究看哪一種類型更適合在工作中應(yīng)用，并且讓員工接受和喜歡。

關(guān)鍵詞：不同類型績效考核；員工考核反應(yīng)；差異性；考核目的

中圖分類號： F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）02-11-2

0 引言

績效考核（Performance appraisal）也就是達(dá)到組織期望的結(jié)果。是績效過程管理中的一個手段。當(dāng)然績效考核也影響著員工的績效工資（Performance related pay），他們之間是屬于掛鉤關(guān)系的，而身處該環(huán)境中的員工考核反應(yīng)才是衡量績效考核有效性的最重要指標(biāo)。員工的考核反應(yīng)是企業(yè)希望員工能有一個清醒的認(rèn)識，并對自己在工作中的問題進(jìn)行正視和改正。所以從考核目的（Assessment Purpose）的視角下進(jìn)行研究。

1 績效考核目的的發(fā)展

績效考核目的（The Purposes of performance appraisal）是為了調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性而產(chǎn)生的，是企業(yè)用來評估員工的一種常規(guī)手段。我們可以從兩方面來想：一方面是員工會抵觸這一考核，那么考核目的就達(dá)不到效果了，就必須采取一些措施來達(dá)到目的；另一方面員工愿意考核并積極配合，這就達(dá)到了績效考核的目的?？冃Э己耸瞧髽I(yè)在不斷督促員工實現(xiàn)、完成工作目標(biāo)的過程，是一個幫助員工不斷發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)問題的過程，他的目的不是單純地進(jìn)行利益分配，更多的是讓員工更好地在公司發(fā)展，盡一切可能幫助員工，使企業(yè)和員工共同成長。促進(jìn)了考核目的的發(fā)展，使企業(yè)對員工發(fā)展和需求都給予很大的幫助?？傊冃Э己擞泻芏嗄康?，是公司考核人的手段。它的眾多目的都無法互相替代 [1]。

2 績效考核分類

按照績效考核的目的將績效考核分為評估型績效考核、合作型績效考核、承諾型績效考核和放任型績效考核四種。

2.1 評估型績效考核（Evaluation performance appraisal）

只是對員工的過去進(jìn)行評估，而員工在過程中的發(fā)展并不重視?？己四康氖枪ぷ髌陂g的考核。不會去關(guān)注員工工作出現(xiàn)差異性的原因，也不會給員工提供幫助，無法讓員工知道自己哪里出現(xiàn)了問題。時間長會讓員工產(chǎn)生抵觸情緒，不能促進(jìn)員工的工作效率的提高。對員工不公平讓員工受到了刺激，會對以后的工作產(chǎn)生消極情緒或者破罐子破摔，沒有計劃的亂考核（評價）。

2.2 合作型績效考核（Cooperative performance appraisal）

比較正常的考核，通過績效考核形成給員工的標(biāo)準(zhǔn)促進(jìn)員工工作效率。又希望員工形成長久發(fā)展促進(jìn)員工全面發(fā)展。企業(yè)和員工都可以互相形成互助組合，可讓員工知道自己不足之處在哪里，并進(jìn)行改正提高。企業(yè)也幫助員工的發(fā)展進(jìn)行適當(dāng)幫助，使員工看到企業(yè)對自己的重視，努力激發(fā)自己的潛能，而形成自己的職業(yè)規(guī)劃，公司也可以通過員工提高公司效率，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。雙方合作得更順利，并能一直合作下去。

2.3 承諾型績效考核（Commitment performance appraisal）

這是給員工提供良好的未來培養(yǎng)發(fā)展。不看重員工的過去表現(xiàn)，所以也會及時給員工回饋信息，讓員工有時間進(jìn)行思考和改正。給員工制定自身發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)員工綜合素質(zhì)的發(fā)展，這種績效考核使員工和企業(yè)形成一種交易式的關(guān)系。

2.4 放任型績效考核（Laissez faire performance appraisal）

放任型績效考核就是形式性的績效考核。就是企業(yè)不看重績效考核，只是開開會、填填表走完過場形式，最后評選出來一個代表性人物就行了。每次都是敷衍了事，員工根本得不到自己的工作回饋信息，根本也沒有發(fā)揮出考核目的的作用，根本不管員工的工作效率和綜合發(fā)展[2]。

3 不同類型績效考核對員工考核反應(yīng)的差異性影響理論假設(shè)

績效考核滿意度和績效考核公平感是最為重要的員工考核直接反應(yīng)的變量，員工的直接反應(yīng)就是是否對自己公平和自己是否滿意。因為企業(yè)是否注重細(xì)節(jié)，讓員工可以感到自己是否被公平對待，而四種模式中，只有合作型績效考核會讓員工感到最公平的感覺。而公司能否及時給予員工的回饋信息，或者給員工提供幫助或者職業(yè)策劃。考核的最后結(jié)果是關(guān)鍵的。而放任型績效考核是讓員工的滿意度最低，因為它不能滿足員工的需要，還限制員工的全面發(fā)展[3-4]。

假設(shè)1：合作型考核公平感最高。

績效考核滿意度對員工而言是一種積極行為，容易受多種因素影響，例如結(jié)果執(zhí)行力度，便于產(chǎn)生較大影響，如果流于形式，將會使員工對績效考核心生抱怨，從而降低績效考核滿意度。1973年，Porter提出期望落差觀點，即工作中員工遇到的負(fù)面或正面經(jīng)歷與期望經(jīng)歷的差異，若當(dāng)一個人沒有滿足自身期望，或者期望與顯示的落差較大，將會產(chǎn)生負(fù)面行為（離職）或負(fù)面狀態(tài)（滿意度下降）等。

假設(shè)2：放任型考核滿意度最低。

員工的間接反應(yīng)的影響。員工是否有集體意識、為什么離職和對任務(wù)型的績效知識共享行為是知識共享中的關(guān)鍵內(nèi)容。當(dāng)員工的情感承諾比較高時，員工的集體意識很重要，員工之間的集體合作有利于企業(yè)發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)效率提高，使企業(yè)員工的凝聚力更高了，我們也要對績效的考核模式進(jìn)行發(fā)展創(chuàng)新，提高員工之間的競爭力[5]。而評估型績效考核通常讓員工進(jìn)行比較，對員工的工作細(xì)節(jié)并不關(guān)心，也不及時反饋員工需要的信息，會使員工產(chǎn)生逆反心理，對工作不會積極也沒有動力，而承諾型績效考核和合作型績效考核能使員工集體意識增強(qiáng)，有利于企業(yè)發(fā)展。為什么離職中合作型績效考核和承諾型績效考核的離職率低，因為企業(yè)是給予員工的長期培養(yǎng)與開發(fā)的保障，形成一種交易關(guān)系，也是促進(jìn)員工不會離職的原因，因為自身可以在企業(yè)中得到充分發(fā)展。而任務(wù)型的績效是既注重企業(yè)的利益和效率，也注重員工的長期發(fā)展，而合作型績效考核會讓員工的任務(wù)型績效是最高的[6-7]。

假設(shè)3：知識共享行為。

根據(jù)Mobley界定，員工離職行為主要是“個體終止組織成員關(guān)系的過程”，和離職意愿存在著明顯正向關(guān)系，然而實際離職行為卻容易受到諸多因素的影響。Kuvaas提出，感知發(fā)展型人力資源管理實踐主要是由績效考核、培訓(xùn)機(jī)會、職業(yè)發(fā)展三個維度構(gòu)成，和發(fā)展型績效考核極為相似，通過調(diào)查中國賓館行業(yè)發(fā)現(xiàn)，發(fā)展型績效考核的高績效人力資源管理實踐對于服務(wù)型員工有著積極影響，為此，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)當(dāng)努力構(gòu)建良好的員工長期關(guān)系，那么員工的組織忠誠度將會提高，那么離職意愿也會相應(yīng)下降。無論是哪一種績效考核，管理者均是著眼于長期開發(fā)和培養(yǎng)員工關(guān)系，和員工形成良好的社會交換、高承諾關(guān)系，而經(jīng)費經(jīng)濟(jì)交換、交易的關(guān)系，從而使得員工對組織產(chǎn)生較高的心理承諾，降低離職意愿。

4 結(jié)論

只有通過考核，管理才會有效，通過不同類型績效考核對員工考核反應(yīng)的差異性影響，知道大概哪種考核更適合企業(yè)應(yīng)用，并解決工作中的實際問題。而通過員工考核反應(yīng)（Staff appraisal response）我們知道了員工對不同類型的績效考核的態(tài)度，他們更喜歡和接受哪種類型的績效考核，只有在運用合作型績效考核（Cooperative performance appraisal）時，員工的考核反應(yīng)是喜歡的并積極的[4]。

5 總結(jié)

通過考核目的（Assessment purpose）的視角看不同類型績效考核對員工考核反應(yīng)的差異性影響，還是合作型績效考核（Cooperative performance appraisal）最適合企業(yè)應(yīng)用，也受員工們的普遍接受和喜歡。但我們也要考慮到每個企業(yè)的性質(zhì)等不同的問題，所以每種績效考核模式都不一定具體運用到哪一種模式上，它們是可以自由切換的。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 趙君，廖建橋，文鵬.績效考核目的的維度與影響效果[J].企業(yè)管理，2013（01）：144-151.

[2] 周靜.基于績效考核的不同類型績效考核探討[J].人力資源，2010（23）：179-181.

[3] 朱紅彥.不同目的的績效考核模式對員工的影響[J].人力資源，2010（10）：207-208.

[4] 文鵬，廖建橋.不同類型績效考核對員工考核反應(yīng)的差異性影響——考核目的視角下的研究[J].績效管理，2010（02）：142-158.

[5] 劉梟.科研機(jī)關(guān)管理人員績效考核方案設(shè)計及評價[J].廈門理工學(xué)院學(xué)報，2014（6）：40-44.

[6] 周小蘭，張體勤.知識共享的績效考核取向?qū)F(tuán)隊學(xué)習(xí)績效影響研究[J].東南學(xué)術(shù)，2016（1）：167-174.

[7] 彭明明，王興秀.組織學(xué)習(xí)對員工績效影響的差異性分析——對不同就業(yè)單位類型員工的研究[J].勞動經(jīng)濟(jì)評論，2016（1）：47-62.