關(guān)于基層網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核的幾點(diǎn)思考

【摘要】隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，利率市場(chǎng)化、“互聯(lián)網(wǎng)+”的推進(jìn)，國(guó)有商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)嚴(yán)峻，基層網(wǎng)點(diǎn)作為最前沿的陣地，隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度加劇，經(jīng)營(yíng)壓力將進(jìn)一步增強(qiáng)?？?jī)效考核作為基層網(wǎng)點(diǎn)激勵(lì)和引導(dǎo)員工、激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力、提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，仍存在很多問(wèn)題。本文以X支行為例進(jìn)行研究，剖析了基層網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核存在的問(wèn)題和原因，并提出通過(guò)建立良好的績(jī)效考核氛圍、轉(zhuǎn)變績(jī)效考核方式、明確網(wǎng)點(diǎn)崗位職責(zé)、加強(qiáng)績(jī)效考核機(jī)構(gòu)建設(shè)及輔助性工具開(kāi)發(fā)等措施提高網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核水平。

【關(guān)鍵詞】基層網(wǎng)點(diǎn) 績(jī)效考核 存在問(wèn)題 建議

一、研究背景及意義

在當(dāng)前和今后的一個(gè)時(shí)期內(nèi)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出新常態(tài)，GDP增速回落，中國(guó)告別過(guò)去30多年平均10%左右的高速增長(zhǎng)[1]，轉(zhuǎn)為中高速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)，從要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，這為銀行業(yè)加快經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型步伐、提升經(jīng)濟(jì)服務(wù)能力和風(fēng)險(xiǎn)防控能力帶來(lái)了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。利率市場(chǎng)化改革使商業(yè)銀行利率波動(dòng)加劇，競(jìng)爭(zhēng)加劇，加之受收費(fèi)監(jiān)管政策影響，銀行部分中間業(yè)務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)下調(diào)，截至2014年年末，農(nóng)業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入801.23億元，較上年下降30.48億元，下降3.7%。手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入占營(yíng)業(yè)收入的比重為15.38%，較2013年下降2.60個(gè)百分點(diǎn)[2]，傳統(tǒng)資產(chǎn)類(lèi)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)利潤(rùn)空間壓縮。2015年，國(guó)務(wù)院印發(fā)《關(guān)于積極推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)的指導(dǎo)意見(jiàn)》[3]，增強(qiáng)各行業(yè)創(chuàng)新能力，構(gòu)筑經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展新優(yōu)勢(shì)和新動(dòng)能，目前，以阿里巴巴和騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，通過(guò)電商和社交等不同的生活切入銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而其投資發(fā)起的民營(yíng)銀行成為傳統(tǒng)國(guó)有銀行的競(jìng)爭(zhēng)新勢(shì)力，在這種跨界競(jìng)爭(zhēng)的新常態(tài)下，農(nóng)行綜合推進(jìn)零售銀行的相關(guān)轉(zhuǎn)型是今后發(fā)展的必經(jīng)之路。研究認(rèn)為，2012年零售銀行業(yè)務(wù)收入將占中國(guó)銀行業(yè)整體收入的40%以上，零售銀行發(fā)展的重要性將進(jìn)一步凸顯[4]。基層網(wǎng)點(diǎn)作為零售銀行發(fā)展的前沿陣地，正處在深度轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，如何通過(guò)績(jī)效考核來(lái)激勵(lì)和約束員工成為關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。隨著新招聘員工的補(bǔ)充，人員逐步年輕化，60后、70后逐步被80后、90后取代，團(tuán)隊(duì)整體的價(jià)值觀正在逐漸變化，年輕的員工不再單純關(guān)心工作的穩(wěn)定性、收入水平的高低、工作條件的舒適安全，而是更強(qiáng)調(diào)職業(yè)生涯的發(fā)展[5]。面對(duì)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和新型價(jià)值觀的沖擊，加之風(fēng)險(xiǎn)案件防控形勢(shì)嚴(yán)峻，操作風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)，因此研究基層網(wǎng)點(diǎn)的績(jī)效考核具有重要的意義。

二、基層網(wǎng)點(diǎn)考核現(xiàn)狀——以X支行為例

支行把做好人力資源管理工作作為發(fā)展的核心之一，尤其是總分行實(shí)現(xiàn)薪酬改革以來(lái)，按照員工的崗位等級(jí)高低不同、能力高低不同、業(yè)績(jī)大小不同付薪，支行實(shí)現(xiàn)了原有薪酬結(jié)構(gòu)向崗位薪酬轉(zhuǎn)變，實(shí)行基本工資、崗位工資和績(jī)效工資的薪酬結(jié)構(gòu)。隨著支行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)向好，支行更加重視績(jī)效考核對(duì)員工的激勵(lì)作用，依據(jù)支行實(shí)際情況制定考核辦法，并成立了績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)考核統(tǒng)籌、與部門(mén)、員工的考核溝通。

（一）支行網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)行考核體系

1.支行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的考核。采取積分制計(jì)算綜合績(jī)效考核得分掛鉤績(jī)效，指標(biāo)權(quán)重分值參照上級(jí)行分解到支行的任務(wù)指標(biāo)及工作重點(diǎn)制定，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人不參與網(wǎng)點(diǎn)跟單分配，但在其目標(biāo)績(jī)效工資的基礎(chǔ)上提高目標(biāo)績(jī)效工資基數(shù)，另設(shè)有季度和年度獎(jiǎng)金。

2.支行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)員工考核。增加績(jī)效工資中的固定部分，提高員工歸屬感。根據(jù)支行往年經(jīng)營(yíng)情況評(píng)估固定績(jī)效比例，同時(shí)為突出正向激勵(lì)，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)崗位不同設(shè)置不同固定績(jī)效比例，浮動(dòng)部分由網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)本網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際情況制定二次分配方案。同時(shí)二級(jí)分行從工資總額度中（不涉及支行績(jī)效額度）切出部分績(jī)效工資實(shí)施穿透管理，對(duì)員工按照積分制考核。

3.網(wǎng)點(diǎn)二次分配情況。通過(guò)對(duì)轄內(nèi)10個(gè)網(wǎng)點(diǎn)調(diào)研了解二次分配情況。由于業(yè)務(wù)協(xié)作中的關(guān)鍵營(yíng)銷(xiāo)行為難以確定，對(duì)可以明確到人的產(chǎn)品計(jì)價(jià)兌現(xiàn)到個(gè)人，對(duì)難以區(qū)分營(yíng)銷(xiāo)人的績(jī)效工資按照經(jīng)驗(yàn)根據(jù)崗位簡(jiǎn)單劃分績(jī)效工資等級(jí)，但每個(gè)等級(jí)之間差異較小。

（二）考核達(dá)到的效果

通過(guò)積分制考核有效引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人由原來(lái)的關(guān)注個(gè)別指標(biāo)向關(guān)注網(wǎng)點(diǎn)全局發(fā)展轉(zhuǎn)變，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人不參與跟單分配解決了網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人與網(wǎng)點(diǎn)其他人的分配矛盾，目標(biāo)績(jī)效工資的基數(shù)的提高和季度獎(jiǎng)勵(lì)有效調(diào)動(dòng)了網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的積極性，通過(guò)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組控制支行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的考核兌現(xiàn)流程，有效調(diào)動(dòng)了積極性。

雖然上述績(jī)效考核體系對(duì)支行起到了積極的促進(jìn)作用，但隨著支行所處發(fā)展階段不同，面臨外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜，站在發(fā)展角度上看，支行面臨的挑戰(zhàn)依然很?chē)?yán)峻，網(wǎng)點(diǎn)的考核仍然存在一些問(wèn)題。

（三）員工的現(xiàn)行網(wǎng)點(diǎn)考核辦法的理解程度

通過(guò)對(duì)支行116名網(wǎng)點(diǎn)員工對(duì)網(wǎng)點(diǎn)考核辦法的理解程度及滿意程度進(jìn)行調(diào)研，調(diào)研結(jié)果如下：39%的員工能夠清晰說(shuō)出網(wǎng)點(diǎn)對(duì)員工的考核方式及情況，52%的員工對(duì)具體的考核方式模糊不清，9%員工不清楚考核辦法。

三、存在的問(wèn)題及原因分析

一是從網(wǎng)點(diǎn)考核體系看，重產(chǎn)品計(jì)價(jià)考核，輕綜合績(jī)效考核，造成網(wǎng)點(diǎn)員工只重個(gè)人業(yè)績(jī)，忽略團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)，而且產(chǎn)品計(jì)價(jià)中業(yè)務(wù)協(xié)作營(yíng)銷(xiāo)分成比例難確定、關(guān)鍵行為難量化，網(wǎng)點(diǎn)主任在績(jī)效分配時(shí)難以把握。通過(guò)座談、調(diào)研10個(gè)網(wǎng)點(diǎn)了解到，80%以上的網(wǎng)點(diǎn)主任為了平衡網(wǎng)點(diǎn)員工關(guān)系，只是簡(jiǎn)單的根據(jù)經(jīng)驗(yàn)按照崗位區(qū)分了柜員、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理績(jī)效工資分配的差異，個(gè)人的貢獻(xiàn)度未得到體現(xiàn)，實(shí)質(zhì)上的平均主義現(xiàn)象依然存在。

二是從考核指標(biāo)看，網(wǎng)點(diǎn)指標(biāo)多，且注重業(yè)務(wù)指標(biāo)，尤其是零售類(lèi)指標(biāo)，輕內(nèi)部管理指標(biāo)。由于很多上級(jí)行考核支行的對(duì)公類(lèi)指標(biāo)分解到網(wǎng)點(diǎn)難以量化，因此網(wǎng)點(diǎn)考核主要以零售類(lèi)指標(biāo)為主，造成網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)重視程度不夠發(fā)展緩慢。支行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部管理類(lèi)指標(biāo)考核較少，而網(wǎng)點(diǎn)對(duì)員工二次分配時(shí)基本不考慮內(nèi)部管理考核的問(wèn)題，造成前后臺(tái)矛盾，集中突出體現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)主管與網(wǎng)點(diǎn)員工之間的分配矛盾。

三是網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人作為管理者對(duì)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足，不是不制定二次分配方案，就是制定了二次分配方案不遵照方案執(zhí)行和落實(shí)，造成員工對(duì)分解到個(gè)人的任務(wù)不敏感，通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)90%左右的網(wǎng)點(diǎn)能夠?qū)⑷蝿?wù)分解到人，但50%左右的員工對(duì)自己的任務(wù)目標(biāo)都比較模糊，對(duì)個(gè)人任務(wù)完成情況和網(wǎng)點(diǎn)綜合績(jī)效之間的聯(lián)系認(rèn)識(shí)不足，參與度不夠，目標(biāo)性不強(qiáng)，主要原因就是二次分配方案沒(méi)有成為網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的指揮棒。

四是薪酬未實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)管理，缺乏工具輔助考核。業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)耗費(fèi)網(wǎng)點(diǎn)大量時(shí)間，且某些指標(biāo)的計(jì)算在網(wǎng)點(diǎn)層面難以準(zhǔn)確計(jì)量，指標(biāo)難以計(jì)量在一定程度上促使網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人使用平均化的績(jī)效分配方式。

四、結(jié)論與建議

一是提高網(wǎng)點(diǎn)主任大局意識(shí)和績(jī)效考核方面的管理能力，提高員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)形成績(jī)效考核的文化氛圍。明確績(jī)效考核對(duì)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的戰(zhàn)略意義，通過(guò)開(kāi)展培訓(xùn)提高網(wǎng)點(diǎn)主任的績(jī)效考核管理能力，將薪酬管理和績(jī)效考核作為職業(yè)輪訓(xùn)、各類(lèi)培訓(xùn)班的必修課程，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)輔導(dǎo)，提高員工對(duì)績(jī)效考核的敏感度，進(jìn)一步理順利益分配關(guān)系，營(yíng)造激勵(lì)有效、約束有力、員工滿意的薪酬文化氛圍。

二是在考核方式上，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)綜合績(jī)效考核與網(wǎng)點(diǎn)員工的掛鉤力度，弱化跟單計(jì)價(jià)，尤其在網(wǎng)點(diǎn)的二次分配上，合理把握綜合績(jī)效考核結(jié)果掛鉤與產(chǎn)品計(jì)價(jià)之間的主輔關(guān)系和比例。

三是制定科學(xué)的考核指標(biāo)體系，既要保證考核指標(biāo)體系簡(jiǎn)單明了易操作，又要確?？己酥笜?biāo)的全面性，充分突出業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的同時(shí)重視內(nèi)部管理指標(biāo)的考核，重視零售類(lèi)指標(biāo)的同時(shí)加強(qiáng)對(duì)公類(lèi)指標(biāo)的考核。

四是加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)二次分配的指導(dǎo)，引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)立足實(shí)際，建立自我優(yōu)化、自我調(diào)整、自我完善二次分配機(jī)制，指導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)主任科學(xué)運(yùn)用“二次分配”權(quán)限，構(gòu)建網(wǎng)點(diǎn)有效激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)由靠經(jīng)驗(yàn)操作到按照制度考核的轉(zhuǎn)變。支行根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)采取強(qiáng)制分布方式，減少網(wǎng)點(diǎn)在二次分配因平衡前后臺(tái)、年輕員工與年老員工等關(guān)系造成對(duì)績(jī)效考核的干擾。

五是盤(pán)活存量人力資源，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)崗位與個(gè)人能力相匹配。在人員不足崗位配置無(wú)法滿足的條件下，按照實(shí)際情況細(xì)化現(xiàn)有崗位職責(zé)，將制定的崗位職責(zé)扎實(shí)落地，嚴(yán)格按照崗位進(jìn)行任務(wù)分解和績(jī)效考核，通過(guò)對(duì)不同崗位的差異化考核拉大收入差距，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)員工的職業(yè)晉升設(shè)計(jì)在績(jī)效考核中的體現(xiàn)。

六是加強(qiáng)基層支行和基層網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核機(jī)構(gòu)的建設(shè)，理順管理體制，優(yōu)化過(guò)程管理，從支行層面上規(guī)范網(wǎng)點(diǎn)考核及分配的流程，統(tǒng)籌網(wǎng)點(diǎn)分配總額，增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)兌現(xiàn)的及時(shí)性。通過(guò)完善支行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的績(jī)效考核輔導(dǎo)、績(jī)效反饋，加強(qiáng)支行與網(wǎng)點(diǎn)員工的績(jī)效溝通和互動(dòng)，提高員工對(duì)績(jī)效考核的參與度和滿意度。

七是加強(qiáng)績(jī)效考核輔助工具的開(kāi)發(fā)，一方面減輕網(wǎng)點(diǎn)工作量，另一方面增強(qiáng)分配透明度及網(wǎng)點(diǎn)員工對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)的認(rèn)知度。

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作者簡(jiǎn)介：原燁（1985-），女，碩士研究生，現(xiàn)供職于中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行呼和浩特分行。