知識型員工培養(yǎng)與管理的思考
——以油田內(nèi)部科研單位為例

黃燈

知識型員工培養(yǎng)與管理的思考
——以油田內(nèi)部科研單位為例

黃燈

知識經(jīng)濟時代，知識型員工既是企業(yè)實力的象征，也是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)力和競爭力的資本。本文結(jié)合知識型員工集中的油田內(nèi)部科研單位在培養(yǎng)與管理工作上的探索，提出了對知識型員工實施全面培養(yǎng)與管理的基本思路與對策。

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)要生存和發(fā)展離不開知識型員工。如何有效地培養(yǎng)和管理知識型員工，激發(fā)其工作的積極性、創(chuàng)造性，已成為企業(yè)人力資源管理的重心。筆者結(jié)合油田內(nèi)部科研單位實際，就知識型員工培養(yǎng)與管理的模式、運行機制和管理制度等方面作為思考對象，在不斷探索基礎(chǔ)上，提出適應(yīng)知識型員工培養(yǎng)與管理的思路。

知識型員工的概念

美國現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得·德魯克提出知識型員工的概念，認為知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人” ?，F(xiàn)今，這個概念已擴展為“在工作過程和結(jié)果上主要以腦力勞動的投入和產(chǎn)出為特征的工作人員，即白領(lǐng)人員，他們與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進行操作的員工不同，因為他們擁有最有價值的資產(chǎn)--知識”。

根據(jù)以上闡述，通過對油田內(nèi)部某科研單位的調(diào)查，其人員主要集中為勘探開發(fā)等專業(yè)技術(shù)研究人員、重要管理人員及高級技能操作人員，占在崗員工的80%以上，因此，該類員工屬于知識型員工，油田內(nèi)部的科研單位屬于知識型員工密集單位的范疇，員工的共同協(xié)作形成了企業(yè)的文化、制度和管理效率。

知識型員工培養(yǎng)與管理現(xiàn)狀

知識型員工結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀。從油田內(nèi)部最大的科研單位――勘探開發(fā)研究院的人才構(gòu)成，可以大致了解知識型員工結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀。勘探開發(fā)研究院現(xiàn)有在崗職工413人。具有中級以上職稱320人，占在崗職工總數(shù)的77.5%，其中正高職稱 10人，副高職稱 137人，中級職稱 173人。具有大專以上學(xué)歷 398 人，占在崗職工總數(shù)的 96.4%，其中博士后及博士10人，碩士81人，本科 256人。目前管理崗73人，技術(shù)崗309人。全院職工平均年齡40.3歲 ；其中55以上20人,45～55之間140人,35～45之間73人,35以下179 人。

從以上數(shù)據(jù)可以看出，當前油田內(nèi)部科研單位知識型員工結(jié)構(gòu)普遍存在以下問題：一是年齡結(jié)構(gòu)不盡合理。油田重點科研單位年齡結(jié)構(gòu)普遍呈葫蘆狀，35歲以下職工人數(shù)最多，均為近年新分的學(xué)生，在短期內(nèi)還難以獨挑大梁，需要進一步培養(yǎng)和實踐工作經(jīng)驗的積累；35～45歲的領(lǐng)軍和拔尖人才較少，除基層室領(lǐng)導(dǎo)外，多為班組長，科研骨干普遍缺乏，在某種意義上形成了人才斷層，在一定時期內(nèi)會嚴重影響科研生產(chǎn)工作的開展。二是專業(yè)結(jié)構(gòu)比較單一。過去的單一專業(yè)已無法滿足科研工作的需要，具有多學(xué)科多專業(yè)背景的復(fù)合型人才，以及高水平的學(xué)科帶頭人和領(lǐng)軍人物已成為企業(yè)科研單位的新寵。而這類員工總量與需要求量相比有較大的差距。

知識型員工培養(yǎng)及管理現(xiàn)狀。注重員工培養(yǎng)和管理，是企業(yè)提高員工素質(zhì)、增強發(fā)展?jié)摿Φ淖杂X要求。筆者從長期工作實踐中發(fā)現(xiàn)，當前，知識型員工培養(yǎng)和管理中還存在一些問題，這些問題在一定程度上制約了人才的成長及活力的迸發(fā)。

一是“重管理、輕開發(fā)、重使用、輕培養(yǎng)”的現(xiàn)象仍普遍存在。大多數(shù)企業(yè)，包括企業(yè)科研單位，對人才工作重視不夠，經(jīng)費投入不足，“重管理、輕開發(fā)，重使用、輕培養(yǎng)”的現(xiàn)象仍沒有得到根本性的扭轉(zhuǎn)。二是靈活性、實用性不足的培訓(xùn)工作，難以滿足實際工作需要及員工個人成長的需求。當前，企業(yè)對知識型員工開展的各類培訓(xùn)因與具體的工作崗位、科研生產(chǎn)工作的繁忙程度、個人實際需要的結(jié)合不夠緊密，無法調(diào)動職工學(xué)習(xí)的熱情和積極性，因而實際效果欠佳。三是培養(yǎng)及管理機制不完善，缺乏有效的激勵政策等配套措施。對知識型員工來說，激勵的方法應(yīng)該是多元的，除了物質(zhì)報酬外，更需要滿足其精神和心理方面的需求。四是對知識型員工的管理仍偏重于約束性管理，對其人文關(guān)懷和思想文化的引導(dǎo)仍顯不足。雖然企業(yè)持續(xù)開展了員工思想政治工作，但因為方法不多、內(nèi)容不新、大多數(shù)僅停留在說教層面，沒有很好地起到引領(lǐng)文化和疏導(dǎo)思想的作用。

知識型員工培養(yǎng)與管理的思考與對策

把握個性特征，給予關(guān)愛和尊重。對知識型員工要實施以人格為基本的“個性”化管理。在管理中要廣泛地溝通交流，全面掌握知識型員工的思想動態(tài)，堅持“以人為本”，不對所有的人實施“一刀切”模式化管理，應(yīng)根據(jù)不同的個性心理特征，開展多種激勵方法，揚長避短，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，為單位長遠發(fā)展做貢獻。

科學(xué)開展培訓(xùn)，保證培養(yǎng)效果。知識經(jīng)濟時代對科研單位知識型員工的培養(yǎng)要做到：首先，要轉(zhuǎn)變觀念，從企業(yè)長遠發(fā)展考慮，分步驟、分層次開展，體現(xiàn)戰(zhàn)略脈絡(luò)。其次，要更新培養(yǎng)方式，改變傳統(tǒng)的以講代學(xué)等模式，開展互動式的培養(yǎng)，讓知識型員工充分發(fā)揮主觀能動性，積極參與培養(yǎng)，在培養(yǎng)中解決工作中的問題。最后，建章立制保證培養(yǎng)效果更重要。要堅持對培養(yǎng)人員進行跟蹤，落實培養(yǎng)效果，評估在科研生產(chǎn)中作用發(fā)揮情況；要建立獎懲制度、質(zhì)量跟蹤制度和服務(wù)制度等，為人才成長搭建施展才華舞臺，促進管理、科研水平上一新臺階。

嘗試彈性管理制度，讓知識型員工更有效地安排工作。科研單位知識型員工喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，科研單位員工管理嘗試彈性工作法勢在必行，主要包括兩方面內(nèi)容：一方面是彈性工作時間。由于科研生產(chǎn)任務(wù)繁重、油田儲量產(chǎn)量壓力巨大，臨時性、緊急性業(yè)務(wù)不斷，員工加班加點頻繁。試行彈性工作法既滿足了知識型員工獨自工作的自由，又減少了路程中時間的浪費，降低了工作成本。另一方面，根據(jù)工作任務(wù)，進行充分的授權(quán)，明確責(zé)任，落實到人，允許員工運用自己認為最好的工作方法，解決問題，保證任務(wù)完成。

堅持正向激勵，構(gòu)建激發(fā)潛能的激勵體系?？蒲袉挝粦?yīng)建立并形成一套拴心留人、啟人心智的激勵體系，可以從以下兩個方面著手：一是根據(jù)員工績效考評結(jié)果，實行兼顧公平的競爭性薪酬激勵。在不斷完善全方位績效考核基礎(chǔ)上，建立收入與工作業(yè)績掛鉤的分配制度。實行績效工資加項目津貼獎勵辦法，獎金根據(jù)科研項目的業(yè)績，拉大差距，對有突出貢獻的科技人員實行重獎。二是根據(jù)員工自我價值實現(xiàn)的需求，實施不同人才通道激勵。通過專家、項目長公開選拔、崗位競聘和后備干部推薦等渠道，重用各類知識型員工，讓員工感到發(fā)展有通道空間，努力有方向，進一步激發(fā)員工的潛能。

（作者單位：中國石化河南油田分公司勘探開發(fā)研究院）