陳雅博：用設(shè)計思維思考需求的痛點（下）

陳雅博+蔡丹娜

找出痛點只是客戶調(diào)研的第一步

怎么做用戶調(diào)研有很多講究。首先要跟客戶團隊梳理清楚：探索的目標(biāo)是什么，要找出什么樣的合適情報來挖掘答案。然后，我們制定一個研究計劃書，包括要訪問什么人、要用什么方法訪問、怎么做好這些事情、要用什么樣的工具、什么時候去哪些地方等，這些都要寫在研究計劃書里。

有了研究計劃書，就要找到受訪人。很多時候，我們通過自己的網(wǎng)絡(luò)找，客戶也會提供一些合適的人選。訪問之后，花一些時間思考、整理，找出一些模式，整理出其背后的意義——這種消化思考的過程很重要。最后是和客戶溝通用戶調(diào)研的結(jié)果。

這套客戶調(diào)研模式相對比較成熟。這些所謂的模式和方法，已經(jīng)有很多書籍和資源可以指導(dǎo)。但是同樣的食材和工具，有些人做出的菜很好吃，有些人做的菜味道差，其中的差別在哪兒，這是我覺得很有趣的地方。

譬如研究，有定性研究和定量研究。我們主要做的是定性研究。很多時候大家以為只要讓活生生的人出現(xiàn)在面前就叫定性研究，其實應(yīng)該更像人類學(xué)家，帶著探究性問題做研究，側(cè)重于深入的觀察和訪談。

在用戶調(diào)研的四個目的中，找出痛點只是第一個，但很多人在做研究和設(shè)計時，只是找出痛點，然后就停止了，其實這才剛開始。

讓用戶訪談走得越來越遠

在做用戶調(diào)研時，還要讓“用戶訪談離臺北（企業(yè)）越來越遠”，我們做用戶調(diào)研不能只是鎖定臺北，還要離開臺北去做調(diào)研。因為我們發(fā)現(xiàn)，臺北人的生活形態(tài)和做事方法，其實不能代表整個臺灣市場。我們的很多臺灣客戶在臺北，但是臺灣中部、南部很多事情值得觀察學(xué)習(xí)。在中國大陸也有這樣的現(xiàn)象。譬如說，要做華北市場，不能只看北京的人在干什么，要離開北京去看二、三線甚至農(nóng)村的人在干什么。他們做的事情，很多時候能啟發(fā)創(chuàng)造一些新產(chǎn)品和服務(wù)

我們做研究時，常常觀察不同面向的人，還要在不同的地點觀察同一個面向的人。為了做用戶調(diào)研，我們?nèi)ミ^美國、日本、香港等地，都是為了做研究。

回到Pebbo本身，我們接觸了很多客戶，談到客戶痛點，如果從全局看，那就是客戶想多賺點錢。但是關(guān)鍵問題是怎樣可以賺未來的錢而不只是賺現(xiàn)在的錢，這就是創(chuàng)新要講究的。

而很多客戶對于設(shè)計思維，大部分存在幾個問題。第一個問題，沒有設(shè)計思維觀念，不太了解什么是真正的“以人為本”。因此，我們在幫客戶做項目時，要花很多時間溝通?，F(xiàn)在，我們的服務(wù)和產(chǎn)品還不是一個能被大范圍市場所接受的。

尤其是在華人圈，很多人是制造業(yè)起家。它的商業(yè)模式通常是：學(xué)習(xí)怎么做，把生產(chǎn)線做好加上價錢便宜就把產(chǎn)品和服務(wù)賣出去。如果他們習(xí)慣了用這樣的思維模式想事情，那么距離了解用戶需求和設(shè)計思維就比較遠。

第二個問題，他們意識到要運用設(shè)計思維，但是因為它需要的團隊價值觀和做事方法和以前不一樣，他們不知道怎么把設(shè)計思維運用到團隊中，發(fā)揮設(shè)計思維應(yīng)有的作用。

用工作坊模式提升團隊合作效率

設(shè)計思維首先要解決一個很基本也很重要的問題——雖然這個問題乍一聽和設(shè)計思維無關(guān)，即企業(yè)各個部門的成員怎么好好討論事情并且一起合作做事情。這是很多企業(yè)面臨的問題。因為現(xiàn)在要做好產(chǎn)品，已經(jīng)不是一個部門可以做到的，商業(yè)、技術(shù)、設(shè)計怎么銜接到一起好好工作，這是很多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。如果大家各據(jù)山頭，各掃門前雪，這對組織很不利。

國內(nèi)外對于團隊合作的觀念很不一樣。我覺得造成不同的原因，一是環(huán)境，二是人性。拿我自己的例子，我在臺灣念書念到初二就出國了，出國后第一件排斥的事就是做團體作業(yè)。學(xué)校布置了很多生物形態(tài)的作業(yè)，這種項目形態(tài)作業(yè)要跟同學(xué)一起完成。直到從學(xué)校畢業(yè)我都不懂為什么要這么做。

但后來進入IDEO，我才發(fā)現(xiàn)團隊合作的重要性。但是，為什么亞洲受教育的過程中沒有團隊合作這件事，都是自個念書，自個考試，大家比賽誰的成績好。

還有一些深層原因。一群人一起做，大家的不同意見很難協(xié)調(diào)，一個人做決定快多了。又譬如一個團隊里有一些資質(zhì)不太好的人，會讓人覺得是拖油瓶。一個團隊，總會有不同的期待，因為不同的價值觀造成合作上的問題。這就導(dǎo)致大家覺得團隊合作很沒有效率。

因此，我們提議帶著工作坊的技巧和流程組織開會。我們在教課時也跟學(xué)生這么說，他們反映效果挺好。

這也是我們給客戶做項目時，會把一些會議設(shè)計成工作坊的原因，目的是讓大家有一個思考的框架，先讓大家知道要做什么事情，再介紹一些輔助工具，這樣效果就會很好。不然的話，把一些背景完全不同、需求完全不同的人聚到一起，只是讓他們用嘴巴討論，這是一個非常困難的事情。

在工作坊會議中，演講也會有，但一開始，大家要先分享自己的觀點，指出問題，所有人帶著開放的心聆聽，并把問題記下來。最后大家根據(jù)自己聽到的內(nèi)容再討論，這樣才容易把問題定義清楚。但是，很重要的一點是，需要一個有經(jīng)驗的人帶領(lǐng)大家，不然大家很容易亂吵。

最近谷歌創(chuàng)投公司（google venture）出了一本書，但還沒有中文版，書名或許可以翻譯為《敏捷開發(fā)》（Sprint： How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days）。這本書主要講如何帶領(lǐng)團隊在一個禮拜的時間快速討論、做設(shè)計。大家可以看看這本書，它把怎么有效率開會討論這件事講得很清楚。以工作坊的方式帶領(lǐng)大家學(xué)習(xí)討論，更有效率，不然的話，七嘴八舌吵了一通之后啥事也沒做。

把設(shè)計思維想象成各種工具（設(shè)計思維不是硬流程）

對于想要運用設(shè)計思維的企業(yè)，我建議企業(yè)可以從做一個設(shè)計思維的工作坊開始。以工作坊開始有幾個好處。

第一，如果工作坊有確定的主題，可以了解客戶現(xiàn)在到底需要做什么事情，聚焦討論。我們不再做那種純教育概念的工作坊，如果只是了解一個概念但不知道怎么應(yīng)用，那么對客戶的實際工作幫助不大。做完工作坊以后，就可以把題目理清楚了，讓團隊有一個初步的概念。之后，我們就可以從那些參加工作坊的人中選出一個特別團隊參加要做的項目。我們與很多客戶合作通常都是采用這種方法。

但很多時候，客戶來找我們是因為企業(yè)內(nèi)部有問題要解決。在這種情況下仍然可以從工作坊開始，導(dǎo)入設(shè)計思維訓(xùn)練項目，在做項目的過程中，幫助客戶更好地了解我們怎么做事情，做法跟其他人有何區(qū)別。

在將設(shè)計思維融入商業(yè)運作的各個流程中時，要把設(shè)計思維想象成工具，要用什么工具做事情，取決于需要解決的問題。譬如在眾多做用戶調(diào)研的方法中，什么方法更切合項目，這是需要經(jīng)過思考和討論的。

譬如類比研究，這種方法很好玩，可以得到很多啟發(fā)。但有些項目，可能因為時間關(guān)系，沒辦法做；或者，需要解決的問題非常明確，也不需要再跳出去做什么。

很多人以為設(shè)計思維是一個很硬的流程。譬如我?guī)涂蛻糇隽艘粋€項目，客戶很認真地把整個方法記錄下來，希望以后可以讓組織內(nèi)部的項目團隊按照同樣的方法做。事實上，應(yīng)該根據(jù)實際情況活用，如果硬照著做，是不對的。

譬如，某個項目需要訪談十個人。如果把這件事記錄下來，以后其他項目團隊在不了解為什么要訪問十個人的情況下，按照“流程標(biāo)準(zhǔn)化手冊”盲目模仿，那么可能就達不到項目目的。所以，要遵照的是一些原則和觀念，而不是一些很硬的標(biāo)準(zhǔn)。

選擇什么樣的方法做項目，要問為什么，而不只是盲目追求設(shè)計思維流程或訪談步驟。

打破原有思維模式的工具是“為什么”

我在國外教學(xué)時，向?qū)W生講明了他們要解決的問題，把一些基礎(chǔ)觀念跟他們講了，然后他們就噼里啪啦、跑跳走爬做了一通，有時候他們會誤會我的意思，但是沒有關(guān)系，通過討論，我們可以了解彼此的想法，再做一些調(diào)整。但很多時候，學(xué)生做的事情比我原來想得更好。

但在華人圈教書沒辦法這么教，我在教學(xué)中發(fā)現(xiàn)，有時候不給學(xué)生一些步驟、流程，他們還真不知道怎么下手。

我一開始也想照著以前在國外教學(xué)的方法做，但我發(fā)現(xiàn)所有學(xué)生聽完后就楞在那里。他們在等我講第一步、第二步、第三步要做什么。他們做了第一步，還要回頭看著我，希望通過我的反應(yīng)看看他們有沒有做錯。我要跟他們點個頭說“嗯，你做得沒錯”，他們才敢接著做第二步、第三步。

要改變這種狀況，我覺得需要時間。我后來發(fā)現(xiàn)，對于亞洲學(xué)生，沒辦法用對國外學(xué)生那樣的方法強迫他們，因為結(jié)果真的很慘，一下子就卡住了。所以我盡量給他們一些規(guī)范，但對于這些規(guī)范，我一再強調(diào)只做參考，目的是幫助他們做好事情，但是絕對不需要照著這些規(guī)范做。而且，我強調(diào)，要了解做這件事情背后的用意是什么，然后要思考是否有更好的方法達到一樣的效果或更好的效果，如果有，就要打破規(guī)范去做。

而在做用戶研究時，要思考，一旦發(fā)生了一件事，其背后的意識背景和起源是什么？在和客戶一起做用戶調(diào)研時，我們強調(diào)要對一件事情是否正常、是否主流、是否應(yīng)該發(fā)生進行懷疑或思考。每一個人都不一樣，每一個人做事有不一樣的原因，是真正應(yīng)該探究的。

把設(shè)計思維沉淀內(nèi)化為企業(yè)的能量

就我對國內(nèi)企業(yè)的觀察，他們很勇敢地做一些新嘗試，雖然他們不一定了解。因為國內(nèi)市場發(fā)展的速度和激烈的競爭，讓他們非得嘗試不可。在愿意投入資源、愿意學(xué)習(xí)的態(tài)度上，國內(nèi)企業(yè)做得很好。

就國外企業(yè)而言，尤其是硅谷，他們真正能讓組織內(nèi)部不同部門不同專業(yè)的人一起好好合作做項目，而不是按照流水線作業(yè)。一開始組建團隊就要把不同背景的人拉進來，譬如做產(chǎn)品需求的業(yè)務(wù)團隊、做技術(shù)規(guī)范的技術(shù)團隊、做開發(fā)的開發(fā)團隊、做設(shè)計的設(shè)計團隊，好好定義清楚大家在不同的階段可以一起做什么事情。我覺得國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在最缺乏的是在這一環(huán)節(jié)。

做設(shè)計研究久了之后，可以從很多地方學(xué)習(xí)很多東西，任何人、任何事物都會給我很多啟發(fā)和想法?？鬃诱f，三人行，必有我?guī)?。仔細想這句話，他沒有說這三個是哪三個人，沒有說這三個人是高級知識分子或是官員或是社會地位很高。這句話的意思是，任何三個人，我們都可以從他們身上學(xué)習(xí)新東西。而啟發(fā)這件事，并不像武俠小說中的主人公一樣，得到了一本武功秘籍或者別人傳授了什么功夫就突然開竅，是要花很多時間慢慢沉淀消化的。

靈光一閃很多時候會有，有些人講了一些很有啟發(fā)的事我很喜歡，但是這些東西重要的不是當(dāng)時的感動，重要的是自己要怎么內(nèi)化它，這一點非常重要。這也是為什么國內(nèi)企業(yè)不能只是學(xué)習(xí)國外企業(yè)做什么事，而是要花時間把這些做事的方法和思維模式真正內(nèi)化為一種能量。做到這一點不容易，但只要肯花時間國內(nèi)企業(yè)是可以做到的。國內(nèi)企業(yè)也需要有這樣的經(jīng)營耐心和毅力，要不然，就很難讓自己的企業(yè)像國外企業(yè)一樣永續(xù)經(jīng)營。中國能不能有百年企業(yè)，現(xiàn)在我們還不知道，因為不確定的因素有很多，但是我相信設(shè)計思維能夠幫助中國企業(yè)實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

（全文續(xù)完）