分級診療背景下試點縣級公立醫(yī)院改革的探索與實踐

■ 彭常彪王 前鄒俐愛曾方銀廖四照錢 毅宋杰麗陳元棟

分級診療背景下試點縣級公立醫(yī)院改革的探索與實踐

■ 彭常彪①王 前①鄒俐愛②曾方銀③廖四照④錢 毅③宋杰麗③陳元棟③

分級診療 學(xué)科共建 縣級公立醫(yī)院 醫(yī)院改革

目的：探討分級診療背景下縣級公立醫(yī)院改革的模式與成效。方法：將廣東省首批縣級公立醫(yī)院改革試點醫(yī)院之一的從化中心醫(yī)院整體移交南方醫(yī)科大學(xué)，依托南方醫(yī)科大學(xué)及其附屬醫(yī)院的優(yōu)勢資源，采取學(xué)科共建、人事分配制度重塑、大部制改革、醫(yī)聯(lián)體建設(shè)等綜合改革措施。結(jié)果：短短兩年時間，極大地促進了從化中心醫(yī)院臨床?？平ㄔO(shè)，提高了人才隊伍實力，提升了整體服務(wù)能力，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。結(jié)論：當(dāng)前實現(xiàn)分級診療的關(guān)鍵是強化縣級醫(yī)院綜合服務(wù)能力，切實落實經(jīng)營自主權(quán)是縣級醫(yī)院快速發(fā)展的前提，學(xué)科共建是快速提升縣級醫(yī)院服務(wù)能力的有效模式。

Author's address：Southern Medical University, No.1838, Guangzhou North Road, Guangzhou, 510515, Guangdong Province, PRC

①南方醫(yī)科大學(xué)，510515 廣州市廣州大道北1838號

②南方醫(yī)科大學(xué)南方醫(yī)院，510515 廣州市廣州大道北1838號

③南方醫(yī)科大學(xué)第五附屬醫(yī)院，510900 廣州市從化區(qū)從城大道566號

④南方醫(yī)科大學(xué)深圳醫(yī)院，518000 深圳市寶安區(qū)新湖路1333號

建立分級診療模式是深化醫(yī)改、突破醫(yī)改瓶頸的關(guān)鍵，也是改善基本醫(yī)療服務(wù)資源配置與利用狀況和有效緩解“看病貴、看病難”問題的基本出路[1]。全面提升處于縣域醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)龍頭地位的縣級醫(yī)院的綜合服務(wù)能力，是實現(xiàn)分級診療的關(guān)鍵措施[2]。2012年10月，從化中心醫(yī)院成為廣東省首批16個試點縣級公立醫(yī)院之一。2013年9月，從化市政府為提升區(qū)域醫(yī)療服務(wù)水平，將醫(yī)院整體移交南方醫(yī)科大學(xué)，改制為南方醫(yī)科大學(xué)直屬第五附屬醫(yī)院（以下簡稱“五院”）。移交后短短兩年間，依托南醫(yī)大及旗下大型直屬附屬醫(yī)院優(yōu)勢資源，銳意改革，成功實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

1 存在的問題

從化中心醫(yī)院位于廣州北部，距中心城區(qū)約1小時車程，是二級甲等醫(yī)院，展開床位750張，年門診量約85萬人次，出院量約4萬人次。從化中心醫(yī)院雖是當(dāng)?shù)刈畲蟮木C合性醫(yī)院，但綜合服務(wù)能力較弱，與經(jīng)濟社會發(fā)展不相適應(yīng)。一是?？萍夹g(shù)薄弱，?？苹捷^低。部分診療科目缺失，?？圃O(shè)置不合理，甚至大部分科室沒有專業(yè)名稱，如消化和腫瘤及血液專業(yè)混合在內(nèi)四科。?？瓢l(fā)展方向不明，科無特色，人無專長，跨科收治時有發(fā)生，導(dǎo)致科室之間和科室內(nèi)部常有沖突，協(xié)作性差，醫(yī)療質(zhì)量無法保證，病源流失嚴(yán)重，甚至一些“小病”都大量流失到中心城區(qū)大醫(yī)院。二是人事分配制度僵化，醫(yī)務(wù)人員積極性較低。缺乏公開透明的崗位競聘制度，晉升渠道不透明，績效管理體系未建立，存在嚴(yán)重的“大鍋飯”現(xiàn)象，員工待遇很低。作為試點縣級醫(yī)院，從2013年9月全面執(zhí)行藥品零加成，業(yè)務(wù)收入減少，加劇了福利待遇差的局面。三是經(jīng)營管理粗放，管理水平較低。缺乏完整的質(zhì)量管理和經(jīng)濟管理體系，醫(yī)療質(zhì)量和經(jīng)濟運行存在大量漏洞。四是區(qū)域內(nèi)患者就診無序，機構(gòu)間缺乏分工協(xié)作機制。醫(yī)院轉(zhuǎn)往中心城區(qū)大醫(yī)院的渠道散亂，給病人轉(zhuǎn)診帶來很大不便和風(fēng)險；各基層醫(yī)療機構(gòu)與從化中心醫(yī)院聯(lián)系松散，部分基層醫(yī)療機構(gòu)往往直接越過從化中心醫(yī)院，將病人轉(zhuǎn)往大醫(yī)院，加重病人負(fù)擔(dān)。

2 主要做法

2.1 以學(xué)科共建為抓手，全面移植優(yōu)勢資源

為盡快提升醫(yī)院整體實力，讓當(dāng)?shù)厝罕娤硎艿侥戏结t(yī)科大學(xué)及其旗下三甲醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，創(chuàng)造性地提出學(xué)科共建模式，即以從化當(dāng)?shù)赝廪D(zhuǎn)數(shù)量最多的病種入手，有針對性地從南方醫(yī)科大學(xué)旗下實力最強的三所直屬附屬醫(yī)院中遴選一批優(yōu)勢學(xué)科與五院進行共同建設(shè)。優(yōu)勢學(xué)科的學(xué)科帶頭人同時被聘為五院相應(yīng)學(xué)科帶頭人，由該學(xué)科帶頭人全權(quán)負(fù)責(zé)主持五院相應(yīng)學(xué)科的建設(shè)與發(fā)展，成為學(xué)科建設(shè)和發(fā)展的第一責(zé)任人，并對南方醫(yī)科大學(xué)學(xué)科共建領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)。學(xué)科帶頭人負(fù)責(zé)制定五院科室建設(shè)與發(fā)展規(guī)劃、選定技術(shù)發(fā)展方向、擬定人才培養(yǎng)計劃和按三甲標(biāo)準(zhǔn)制定科室管理規(guī)范；本人或委派全職助手至少一名，參與對應(yīng)科室的管理和日常醫(yī)療工作，定期出門診、查房、手術(shù)和疑難病例討論，開展專題講座和技術(shù)培訓(xùn)等，全職助手應(yīng)帶領(lǐng)一至數(shù)個技術(shù)骨干成立獨立的診療組，收治病人；移植母院特色技術(shù)，早日實現(xiàn)五院對應(yīng)科室技術(shù)同步發(fā)展；指導(dǎo)五院對應(yīng)科室人員參與教學(xué)、科研和學(xué)術(shù)交流；指導(dǎo)五院對應(yīng)科室人員配備、人才培養(yǎng)、設(shè)備購置、績效薪酬分配等方案的制定和實施。同時，五院為學(xué)科帶頭人及其團隊辦理多點執(zhí)業(yè)，并提供職務(wù)補貼、薪酬獎勵以及來往交通和食宿等保障。首批13個共建學(xué)科實力強勁，包括七個國家臨床重點專科和六個省臨床重點?？?，學(xué)科發(fā)展水平處于國內(nèi)或省內(nèi)領(lǐng)先水平。各學(xué)科帶頭人除本人定期來五院指導(dǎo)科室建設(shè)，還委派了近25名高級職稱專家作為全職助手來院開展工作，其中大多數(shù)是母院的技術(shù)骨干或科室副主任，業(yè)務(wù)能力與管理能力俱佳。

南方醫(yī)科大學(xué)成立由校長任組長，分管醫(yī)院建設(shè)的校領(lǐng)導(dǎo)任副組長，各相關(guān)附屬醫(yī)院分管副院長為成員的學(xué)科共建領(lǐng)導(dǎo)小組，并戰(zhàn)略性地安排由分管醫(yī)院建設(shè)的副校長兼任五院院長，從全校范圍內(nèi)選撥優(yōu)秀管理干部擔(dān)任各職能部門負(fù)責(zé)人；組建了醫(yī)院層面的學(xué)科共建辦公室，負(fù)責(zé)承接和推進學(xué)科共建領(lǐng)導(dǎo)小組的決策部署。這都為學(xué)科共建提供了堅實的組織保障。先后召開10余場學(xué)科共建專題現(xiàn)場辦公會，由副校長兼院長親自主持，研究解決各學(xué)科帶頭人領(lǐng)導(dǎo)的科室團隊提出的學(xué)科發(fā)展方案。通過學(xué)科共建，逐步打通了大學(xué)及其各附屬醫(yī)院與五院之間資源流動的快速通道，大學(xué)及其優(yōu)勢?？瀑Y源得以迅速移植到五院，醫(yī)療技術(shù)、管理模式、科室文化、人才隊伍、科研教學(xué)等得到全面提升，且各共建學(xué)科在科室層面內(nèi)部逐漸形成了穩(wěn)定快捷的雙向轉(zhuǎn)診渠道。

2.2 以人事分配制度改革為切入點，提升醫(yī)務(wù)人員積極性

醫(yī)院人事分配制度不健全，醫(yī)務(wù)人員積極性和利益保障難以實現(xiàn)，是我國縣級醫(yī)院改革中存在的關(guān)鍵問題和面臨的困境之一[3]。移交后，五院大力開展績效薪酬制度改革，打破以往固定薪酬遠遠大于變動薪酬的現(xiàn)狀，設(shè)計成本控制、門急診出診、大中型手術(shù)、醫(yī)療質(zhì)量等專項獎勵，鼓勵多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，大力向臨床一線和關(guān)鍵科室傾斜，并適當(dāng)保障急診、兒科、感染科、ICU等風(fēng)險高但收入較低的科室。改革后大部分科室和員工績效薪酬增長三倍以上，極大地提高了醫(yī)務(wù)人員積極性，部分員工逐步從機關(guān)輔助部門回流到臨床一線。在大學(xué)及其附屬醫(yī)院相關(guān)部門指導(dǎo)幫助下，五院大力開展人事制度改革，推行公開競聘上崗，廣泛征求群眾意見，按照公開、公平、公正、擇優(yōu)原則，將一批臨床能力較強、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)好、積極上進的技術(shù)骨干選調(diào)到科室負(fù)責(zé)人或主持工作崗位，激活了人才隊伍，提升了積極性。

2.3 以大部制改革為契機，提高管理精細化水平

由于傳統(tǒng)體制的限制，醫(yī)院設(shè)立了大量的部門科室，造成人員職責(zé)不明確，工作態(tài)度不認(rèn)真。醫(yī)院部門復(fù)雜，人員管理不到位，工作積極性不高[4]。移交后，醫(yī)院將組織架構(gòu)改為“一辦七部“大部制，即院辦、醫(yī)教部、組織人事部、護理部、財務(wù)部、后勤保障部、紀(jì)檢部、事業(yè)發(fā)展部。組建衛(wèi)生經(jīng)濟管理科和物價科，引進財務(wù)會計、企業(yè)管理、市場營銷、價格管理等領(lǐng)域人才，打造專業(yè)的經(jīng)濟管理團隊，引入全成本核算、專科經(jīng)營助理、科室綜合目標(biāo)考核等系列在大型三甲醫(yī)院非常成熟的管理模式與工具，加強了成本核算和經(jīng)營分析，理順了經(jīng)濟管理流程，極大地減少了各種浪費和虧損，促進了經(jīng)營管理精細化和科學(xué)化；組建醫(yī)療質(zhì)量管理科，全面加強醫(yī)療質(zhì)量管控，并以三甲標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，建章立制，開展質(zhì)量持續(xù)改進，結(jié)束了以往對科室醫(yī)療行為和醫(yī)療質(zhì)量放任自由的狀態(tài)；與大型藥企合作，短時間內(nèi)完成了藥品供應(yīng)鏈延伸服務(wù)項目，創(chuàng)建了廣州北部首個現(xiàn)代化、自動化、信息化的智慧藥房，降低了運營成本，保證了質(zhì)量，提高了效率，改善了患者就醫(yī)體驗；從大學(xué)派遣具有“創(chuàng)三甲”豐富經(jīng)驗的高水平醫(yī)院管理專家，擔(dān)任常務(wù)副院長，全面負(fù)責(zé)醫(yī)院醫(yī)療、教學(xué)、科研、財務(wù)、經(jīng)營以及醫(yī)療拓展工作，同時加強與大學(xué)及其他附屬醫(yī)院的聯(lián)系；定期組織醫(yī)院管理培訓(xùn)，提升醫(yī)院管理隊伍的管理理論和技能水平。通過機關(guān)職能部門的改革，使管理隊伍更加精干和專業(yè)，管理效能大幅提高。

2.4 以醫(yī)聯(lián)體建設(shè)為重點，促進優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源“二次下沉”

以業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理、資產(chǎn)等為紐帶，探索建立醫(yī)聯(lián)體等形式的醫(yī)療機構(gòu)分工協(xié)作機制，是分級診療的關(guān)鍵保障措施[2]。五院一方面通過學(xué)科共建與大學(xué)及其附屬醫(yī)院構(gòu)建了穩(wěn)定便捷的轉(zhuǎn)診渠道，嚴(yán)控轉(zhuǎn)診標(biāo)準(zhǔn)和轉(zhuǎn)診醫(yī)院，減少了轉(zhuǎn)診的盲目性和隨意性，保障了患者利益；另一方面，與區(qū)域內(nèi)15家基層醫(yī)療機構(gòu)組建了“從化醫(yī)聯(lián)體”，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)實施雙向轉(zhuǎn)診。為推進醫(yī)聯(lián)體建設(shè)，醫(yī)院制定住院患者回轉(zhuǎn)制度，要求各科室根據(jù)住院指征，將部分達到下轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)的住院患者轉(zhuǎn)回基層醫(yī)療機構(gòu)。同時，制定各學(xué)科幫扶基層醫(yī)院工作方案，要求各個學(xué)科主任直接與基層醫(yī)療機構(gòu)相關(guān)科室和負(fù)責(zé)人建立學(xué)科共建關(guān)系，建立更為密切的雙向轉(zhuǎn)診、技術(shù)指導(dǎo)等科室間資源共享渠道，探索將學(xué)科共建模式進一步延伸到各基層醫(yī)療機構(gòu)，這實際上促進了中心城區(qū)大型三甲醫(yī)院優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的“二次下沉”，有利于逐步提升基層醫(yī)療機構(gòu)水平，使基層醫(yī)院能“接得住”。通過構(gòu)建醫(yī)聯(lián)體方式，進一步發(fā)揮了五院在縣域醫(yī)療服務(wù)體系中承上啟下的作用，促進了“中心城區(qū)大型三甲醫(yī)院（主要指大學(xué)及其大型附屬醫(yī)院）—縣級醫(yī)院（五院）—從化各基層醫(yī)療機構(gòu)”之間相對合理、穩(wěn)定的分工協(xié)作機制，逐步形成醫(yī)療服務(wù)共同體。

3 初步成效

3.1 學(xué)科設(shè)置逐步規(guī)范，臨床?？苹饺嫣嵘?/p>

學(xué)科建設(shè)是醫(yī)院建設(shè)的重要組成部分，是醫(yī)院上等級、樹品牌的關(guān)鍵所在[5]。對于有一定規(guī)模的縣級醫(yī)院，臨床專科化是學(xué)科建設(shè)的必由之路[6]。通過大力開展學(xué)科共建，各科室走上了專科化和專業(yè)化發(fā)展道路，成功開展了斷肢斷指再植手術(shù)、晚期宮頸癌根治術(shù)等30多項新業(yè)務(wù)新技術(shù)，填補了從化地區(qū)的大量技術(shù)空白。逐步形成了消化病診治、心臟介入、創(chuàng)傷救治、重癥孕產(chǎn)婦救治等優(yōu)勢?？破脚_，特別是投入近2000萬打造的消化內(nèi)鏡中心和介入診療中心，成為了醫(yī)院最靚麗的兩張名片。這些都為“大病不出縣”奠定了堅實的基礎(chǔ)。

3.2 學(xué)科人才快速引進，人才隊伍結(jié)構(gòu)和能力顯著改善

縣醫(yī)院平臺低，待遇差，難以吸引人才。改制后，醫(yī)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展平臺由縣級直接躍升為省級，得以引進10多位學(xué)科帶頭人和高級職稱專家，逐步打造一批較高水平醫(yī)療骨干隊伍。且在學(xué)科共建框架下，學(xué)科帶頭人和全職專家參與學(xué)科建設(shè)，其中大多是博士生導(dǎo)師或碩士生導(dǎo)師，因而其研究生畢業(yè)后大多愿意繼續(xù)跟隨導(dǎo)師來院，雖因醫(yī)院編制有限而并未納編，但仍對優(yōu)秀的碩博士畢業(yè)生產(chǎn)生了較強吸引力，醫(yī)院得以招聘到一批優(yōu)秀的青年人才，詳見表1。在共建學(xué)科帶頭人的推動和指導(dǎo)下，徹底改變了原有醫(yī)務(wù)人員外出進修培訓(xùn)和參加學(xué)術(shù)交流少的局面，大批醫(yī)務(wù)人員前往學(xué)科帶頭人所在單位或省內(nèi)其他頂尖醫(yī)院進修輪訓(xùn)，有針對性地參加各種培訓(xùn)和學(xué)術(shù)交流。僅2014年就派出159人次外出進修，而移交前三年內(nèi)僅49人次外出進修；在省級學(xué)術(shù)團體任職者從移交前四人增加到59人。通過外引和內(nèi)訓(xùn)，迅速改善了學(xué)科人才隊伍結(jié)構(gòu)，提高了人才隊伍的整體素質(zhì)。

表1 五院移交前后人才引進情況

3.3 醫(yī)療服務(wù)能力明顯提升，患者外轉(zhuǎn)顯著減少

隨著醫(yī)院硬件水平提高，學(xué)科人才隊伍實力快速提升，醫(yī)療服務(wù)能力得到大幅提高，各項業(yè)務(wù)指標(biāo)穩(wěn)步增長。2014-2015年，門急診量分別環(huán)比增長13.7%、26.7%，住院量分別增長8.1%、5.9%，大中型手術(shù)量分別增長15.2%、17.6%，平均住院日從8.2天下降到7.2天，床位從750張擴充到1200張。尤其是隨著各項新業(yè)務(wù)新技術(shù)的開展，大量原本到大型三甲醫(yī)院才能處理的病種，都可以在當(dāng)?shù)赝瓿?，群眾對醫(yī)院的認(rèn)可度提升，患者外轉(zhuǎn)迅速減少，僅2014年下降42%以上。

腫瘤是公認(rèn)的復(fù)雜程度較高的疾病，觀察醫(yī)院收治的腫瘤患者數(shù)量和構(gòu)成比變化，可以間接判斷該院收治住院患者病情復(fù)雜程度的變化[7]。根據(jù)五院病案管理系統(tǒng)2011-2015年政府辦醫(yī)院出院患者疾病分類報表統(tǒng)計整理得到腫瘤患者數(shù)量，其中2014年腫瘤病人數(shù)量較2013年增長19.1%，2015年較2014年度增長15.7%，可見住院患者疾病難度正逐步上升。這與醫(yī)務(wù)人員積極性提升、專科技術(shù)水平提高和醫(yī)院管理全面加強密不可分。

4 思考

4.1 實現(xiàn)分級診療的關(guān)鍵是強化縣級醫(yī)院綜合服務(wù)能力

就當(dāng)前實際情況而言，基層醫(yī)療機構(gòu)在實現(xiàn)分級診療目標(biāo)上還非常欠缺，很難用醫(yī)保和價格杠桿強制將患者留住。要實現(xiàn)分級診療，當(dāng)前關(guān)鍵還是加強臨床?？平ㄔO(shè)，強化縣級公立醫(yī)院的綜合服務(wù)能力，努力做到“大病不出縣”。而“大病不出縣”前提是“小病不出縣”，要留住患者，首先需要健全診療科目，加強臨床薄弱專科建設(shè)，夯實臨床支撐?？苹A(chǔ)，逐步打造優(yōu)勢?？?，擴大病種覆蓋面。要配齊醫(yī)務(wù)人員和相關(guān)專科設(shè)備，使縣域內(nèi)常見病多發(fā)病能夠在縣醫(yī)院得到規(guī)范化的診療[8]。五院通過兩年的專科建設(shè)，外轉(zhuǎn)患者明顯減少，正是強化?？平ㄔO(shè)的結(jié)果。且政府要切實履行辦醫(yī)職責(zé)，要加強財政投入，為縣級醫(yī)院服務(wù)能力提升奠定良好經(jīng)濟基礎(chǔ)。通過逐步強化縣級公立醫(yī)院的服務(wù)能力，以及構(gòu)建醫(yī)聯(lián)體等方式，進一步拉動基層醫(yī)療機構(gòu)服務(wù)能力。

4.2 切實落實經(jīng)營自主權(quán)是縣醫(yī)院快速發(fā)展的前提

政府官辦不分，管理體制僵化，干預(yù)過多與支持不夠并存，是影響縣級醫(yī)院發(fā)展的重要體制原因[9]?？h級醫(yī)院改革轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵路徑之一就是管辦分開，給予縣級醫(yī)院改革創(chuàng)新的土壤[10]。其中，觀念轉(zhuǎn)變與政府支持是醫(yī)院成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，以“委托管理”或“全面移交”模式接管縣級醫(yī)院的創(chuàng)新模式，有助于實現(xiàn)省級公立醫(yī)院優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，符合我國新醫(yī)改的政策，有利于促進和推動二級公立醫(yī)療機構(gòu)改革，對緩解大醫(yī)院的“看病難”將發(fā)揮積極作用[11]。從化政府敢于創(chuàng)新，將醫(yī)院徹底整體移交南方醫(yī)科大學(xué)，并在化解債務(wù)、基建審批、離退休人員安置等多方面密切配合醫(yī)院，為移交后醫(yī)院轉(zhuǎn)型掃清了障礙。對院長充分授權(quán)，減少行政干預(yù)，是醫(yī)院實現(xiàn)健康快速發(fā)展的前提[11]。產(chǎn)權(quán)和隸屬關(guān)系完全發(fā)生變化，使得醫(yī)院獲得了全部的經(jīng)營管理自主權(quán)，且由大學(xué)組建專業(yè)的醫(yī)院管理團隊直接負(fù)責(zé)運營，并與政府建立定期溝通協(xié)作機制，政府的角色變成了醫(yī)院發(fā)展的有力支持者、管理團隊的協(xié)助者和醫(yī)院運行的監(jiān)督者，減少了行政過分干預(yù)，發(fā)揮了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子的積極性，有助于共同推進醫(yī)院全面發(fā)展。

4.3 學(xué)科共建是快速提升縣級醫(yī)院服務(wù)能力的有效模式

我國優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源總量不足且分布很不均衡，大醫(yī)院和基層醫(yī)院在技術(shù)和服務(wù)能力上存在巨大的不平衡，醫(yī)療機構(gòu)間各自為政，缺乏有效互動和合理的分工協(xié)作機制，病人紛紛涌向城市大醫(yī)院，加劇了看病難、看病貴的現(xiàn)象。要解決這種不足和不平衡所引發(fā)的醫(yī)療領(lǐng)域的各種尖銳矛盾，就迫切需要不同醫(yī)院之間，特別是大小型醫(yī)院之間建立一種廣泛的合作關(guān)系[12]。而學(xué)科共建正是聯(lián)結(jié)和密切大醫(yī)院和縣醫(yī)院間關(guān)系的有效模式。大學(xué)和醫(yī)院層面賦予學(xué)科帶頭人在學(xué)科建設(shè)上的充分權(quán)力，讓大醫(yī)院科室主任兼任五院學(xué)科帶頭人并派遣專家負(fù)責(zé)改造學(xué)科，可以逐步打破原有利益格局，快速移植大醫(yī)院的優(yōu)勢資源。雖然改革過程曲折，但大學(xué)的強力領(lǐng)導(dǎo)和政府的支持和理解，為改革營造了良好條件，保證了改革的順利進行。從化中心醫(yī)院綜合改革的實踐證明，如果沒有大學(xué)層面舉全校之力，組建以分管校領(lǐng)導(dǎo)為核心的管理團隊和專家團隊，就無法調(diào)動大量資源，也難以保障各項改革措施的落地。從大學(xué)抽調(diào)的專家團隊和管理團隊，展現(xiàn)出軍隊時期執(zhí)行力強的優(yōu)良作風(fēng)，特別在醫(yī)院移交初期，在相關(guān)激勵保障機制還未完全理順的情況下，專家教授們犧牲大量休息時間，放下部分原單位的工作，經(jīng)常往返于原單位與五院之間，做出了大量卓有成效的貢獻，拉動了整個醫(yī)院的發(fā)展，其敬業(yè)精神深深影響和激勵著五院原有員工，使得全院上下呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展的精神面貌。可以說，依托醫(yī)科大學(xué)及其大型附屬醫(yī)院進行學(xué)科共建，是快速移植優(yōu)勢資源，促進優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉基層，提升縣級醫(yī)院綜合服務(wù)能力，促進分級診療的有效模式。

[1] 付強.促進分級診療模式建立的策略選擇[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟,2015,34(2):28-31.

[2] 國務(wù)院辦公廳.關(guān)于推進分級診療制度建設(shè)的指導(dǎo)意見[Z].2015-09-08.

[3] 方鵬騫,閔銳,鄒曉旭.我國縣級公立醫(yī)院改革關(guān)鍵問題與路徑選擇[J].中國醫(yī)院管理,2014,34(1):4-8.

[4] 丁志國.醫(yī)院大部制改革更有利于醫(yī)院持續(xù)快速發(fā)展[J].中國衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)管理,2014,5(5):111-113.

[5] 王國華,龍開超,王繼華,等.新形勢下醫(yī)院學(xué)科建設(shè)的發(fā)展思路與策略[J].中國醫(yī)院管理,2013,33(6):62-63.

[6] 王風(fēng).張彤:縣級醫(yī)院學(xué)科建設(shè)探索[J].中國醫(yī)院院長,2014(12):46.

[7] 趙丹丹.上海醫(yī)療資源縱向整合研究[D].上海:復(fù)旦大學(xué),2008.

[8] 國家衛(wèi)生計生委.關(guān)于印發(fā)全面提升縣級醫(yī)院綜合能力工作方案的通知[Z].2014-08-07.

[9] 吳婉云,李娜玲,杜仕林,等.廣東省試點縣級公立醫(yī)院改革現(xiàn)狀及對策探討[J].中國醫(yī)院管理,2015,35(9):5-8.

[10] 林巧文,王茂生.從高州醫(yī)院看縣級公立醫(yī)院改革的路徑選擇[J].中國醫(yī)院,2014,18(8):33-35.

[1 1] 王秀金,黃碧珊,郭正輝.新形勢下縣級公立醫(yī)院改革的實踐與探索[J].中國醫(yī)院管理,2015,35(3):65-67.

[12] 劉衡.合作雙元性與組織間合作績效的關(guān)系研究:以公平感知為調(diào)節(jié)變量[D].西安:西安交通大學(xué),2011.

王 前：南方醫(yī)科大學(xué)副校長，臨床檢驗診斷學(xué)學(xué)科帶頭人，教授、博士研究生導(dǎo)師

E-mail: wangqian@smu.edu.cn

Exploration and practice of the county-level public hospital's reform under the hierarchical treatment system /

PENG Changbiao, WANG Qian, ZOU Li'ai, ZENG Fangyin, LIAO Sizhao, QIAN Yi, SONG Jieli, CHEN Yuandong//Chinese Hospitals.-2016,20(3):31-34

hierarchical treatment system, discipline co-construction, county-level public hospital, hospital reform

Objective: To explore the pattern of County-level Public Hospital's Reform and its eff ectiveness under the background of the Hierarchical Treatment Model.Methods: Transfer the General Hospital of Conghua in Guangdong Province to affiliated hospital of medical university, relying on the resources of the university and its large affiliated hospitals, take measures like discipline co-construction, the reform of personnel and distribution system, large system reform and medical association.Results: For two years, The hospital's Clinical Specialist Construction:medical talents and comprehensive capacity have been improved significantly.Conclusion: It is very important to improve the comprehensive capacity of County-level Public Hospitals, so as to develop the Hierarchical Treatment Model.The self-operation is important precondition and basic guarantee of the rapid development of hospital.Discipline Co-construction is a an eff ective pattern for County-level Public Hospital Reform

2014年度廣東省醫(yī)學(xué)科研基金項目(C2014134)；2015年度廣東省醫(yī)學(xué)科研基金(C2015040)

2015-12-22](責(zé)任編輯 張曉輝)