“安踏”品牌快速發(fā)展的藍(lán)海戰(zhàn)略分析

夏博雯

(福建師范大學(xué)體育科學(xué)學(xué)院，福建 福州　350000)

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“安踏”品牌快速發(fā)展的藍(lán)海戰(zhàn)略分析

夏博雯

(福建師范大學(xué)體育科學(xué)學(xué)院，福建 福州350000)

本文以藍(lán)海戰(zhàn)略理論中的差異化和低成本兩個(gè)視角對(duì)“安踏”品牌的快速發(fā)展進(jìn)行了分析。研究表明：1)從差異化視角看，“安踏”品牌定位大眾市場(chǎng)且注重研發(fā)，既避免與跨國體育用品企業(yè)直面競(jìng)爭(zhēng)，又防止企業(yè)陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)；品牌營銷方面，重視賽事資源和運(yùn)動(dòng)員資源整合，使兩者資源利益最大化；品牌戰(zhàn)略方面，“安踏”品牌合理細(xì)分市場(chǎng)且目標(biāo)市場(chǎng)不重合，減少品牌間相互干擾，促進(jìn)子品牌循序健康發(fā)展。2)從低成本角度看，“安踏”品牌運(yùn)用垂直整合的運(yùn)營模式，減少對(duì)專用性資產(chǎn)依賴性，降低交易成本；采取供應(yīng)商管理的庫存運(yùn)作模式，注重信息共享和市場(chǎng)反應(yīng)速度，減少庫存，降低庫存成本。

安踏；藍(lán)海戰(zhàn)略；差異化；低成本

1　前言

隨著我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，居民收入及生活水平迅速提升，居民的健康意識(shí)也顯著增強(qiáng)。居民對(duì)體育用品需求的增加促進(jìn)了國內(nèi)體育用品行業(yè)的發(fā)展，2015年，我國體育用品行業(yè)增加值達(dá)到2800億元[1]。

在這一輪我國體育用品業(yè)快速發(fā)展的過程中，成立于1994年的安踏體育用品公司(以下簡稱“安踏”)表現(xiàn)最為搶眼，其從一家制鞋作坊，如今發(fā)展成集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售為一體的綜合性體育用品上市公司。2012年，“安踏”銷售額達(dá)76.23億元，超越了同年“李寧”的67.39億元，成為國內(nèi)體育用品行業(yè)的“龍頭老大”，且一直延續(xù)至今。與此同時(shí)，“安踏”品牌的優(yōu)異表現(xiàn)也引起學(xué)者的高度關(guān)注，眾多學(xué)者從不同角度研究“安踏”品牌的快速發(fā)展。學(xué)者在研究過程中，較多地采用SWOT分析法，雖然SWOT分析法可以幫助企業(yè)明確其優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，將企業(yè)的戰(zhàn)略與其內(nèi)、外部環(huán)境進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，卻仍未解決“安踏”品牌是如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新等問題。

近年來，由W·錢·金和勒妮·莫博涅提出的藍(lán)海戰(zhàn)略理論是解決企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新的重要理論基礎(chǔ)，為研究“安踏”品牌的快速發(fā)展及探尋價(jià)值創(chuàng)新提供了一個(gè)全新視角。因此，本文以藍(lán)海戰(zhàn)略理論中的差異化和低成本兩個(gè)視角對(duì)安踏快速發(fā)展的原因進(jìn)行深入分析，試圖為其他國內(nèi)體育用品企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。

2　藍(lán)海戰(zhàn)略理論簡介

“藍(lán)海戰(zhàn)略”是歐洲工商管理學(xué)院的W·錢·金和勒妮·莫博涅于2004年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上率先提出的一種全新的理論。他們?cè)陔S后的合著《藍(lán)海戰(zhàn)略：超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)全新市場(chǎng)》中對(duì)“藍(lán)海戰(zhàn)略”理論進(jìn)行了完善歸納。W·錢·金和勒妮·莫博涅將企業(yè)所處的市場(chǎng)分為紅海和藍(lán)海，紅海代表現(xiàn)如今已經(jīng)存在的產(chǎn)業(yè)，與紅海相對(duì)，藍(lán)海則表示現(xiàn)今還不存在的或未知的產(chǎn)業(yè)；與傳統(tǒng)戰(zhàn)略教導(dǎo)企業(yè)如何在競(jìng)爭(zhēng)中擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并鞏固自身在產(chǎn)業(yè)的地位不同，藍(lán)海戰(zhàn)略則是指導(dǎo)企業(yè)將精力放在為自身和買方實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造上，而不是以擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為目標(biāo)。而指導(dǎo)藍(lán)海戰(zhàn)略的戰(zhàn)略邏輯則是價(jià)值創(chuàng)新。價(jià)值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石[2]，是藍(lán)海戰(zhàn)略區(qū)別于傳統(tǒng)戰(zhàn)略的重要標(biāo)志。作為傳統(tǒng)戰(zhàn)略的代表，邁克爾·波特將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為差異化戰(zhàn)略、低成本化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略[3]，認(rèn)為企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略抉擇時(shí)只能選擇其中一種戰(zhàn)略。然而價(jià)值創(chuàng)新打破了傳統(tǒng)戰(zhàn)略的局限，同時(shí)追求低成本與差異化，力求在控制成本的同時(shí)為買方創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與買方的雙贏局面。因此，該理論一經(jīng)提出，就為研究快速發(fā)展企業(yè)的成因提供了全新視角?；诖耍疚膶⒒谒{(lán)海戰(zhàn)略理論中的差異化和低成本兩個(gè)角度，從品牌定位、品牌營銷、品牌戰(zhàn)略、運(yùn)營模式和庫存運(yùn)作模式等五個(gè)方面，對(duì)“安踏”快速發(fā)展的成因進(jìn)行分析。

3　“安踏”品牌快速發(fā)展的藍(lán)海戰(zhàn)略分析

3.1“安踏”品牌的差異化戰(zhàn)略分析

3.1.1“安踏”品牌定位的差異化——定位大眾市場(chǎng)且注重研發(fā)

品牌定位是企業(yè)經(jīng)營管理中面臨的首要問題[4]，也是企業(yè)價(jià)值和企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，明確的品牌定位可以將企業(yè)的價(jià)值和文化準(zhǔn)確地傳達(dá)給消費(fèi)者，有助于將企業(yè)與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行區(qū)分[5]。

“安踏”品牌定位的差異化源于其對(duì)消費(fèi)者市場(chǎng)和自身品牌的清晰認(rèn)知。首先，對(duì)消費(fèi)者市場(chǎng)把握準(zhǔn)確，將目標(biāo)市場(chǎng)定位于大眾市場(chǎng)。中國是金字塔市場(chǎng)[6]，愈往塔尖，消費(fèi)者收入越高，消費(fèi)能力愈強(qiáng)；愈往塔基，消費(fèi)者收入越低，消費(fèi)能力愈弱。雖然位于塔尖的中高端市場(chǎng)消費(fèi)者個(gè)體消費(fèi)能力較高，但人數(shù)較少；盡管位于塔基的大眾市場(chǎng)消費(fèi)者個(gè)體消費(fèi)能力較中高端消費(fèi)者低，人數(shù)卻遠(yuǎn)高于中高端市場(chǎng)消費(fèi)者。同時(shí)，大眾市場(chǎng)的消費(fèi)者受收入影響，對(duì)價(jià)格較為敏感，注重產(chǎn)品的性價(jià)比。針對(duì)大眾市場(chǎng)消費(fèi)者的特征，“安踏”品牌于2005年建立了國內(nèi)第一家運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，以此作為品牌產(chǎn)品的技術(shù)支撐，并將運(yùn)動(dòng)鞋服價(jià)格定價(jià)于200—500元之間[7]，竭力為消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品。其次，對(duì)自身品牌有較充分的了解。雖然高端消費(fèi)群體對(duì)于體育用品的質(zhì)量和設(shè)計(jì)等有較高的要求，但由于其擁有較高的消費(fèi)能力，能使企業(yè)得到較高的溢價(jià)，獲取豐厚的利潤，因此吸引了許多企業(yè)的注意，其中不乏實(shí)力雄厚的跨國體育用品企業(yè)。“安踏”品牌無論在科研、設(shè)計(jì)亦或是營銷等方面與這些實(shí)力強(qiáng)勁的體育用品企業(yè)之間還存在著一定差距，貿(mào)然進(jìn)入高端市場(chǎng)不僅不能獲取較高的產(chǎn)品溢價(jià)，還會(huì)限制其自身的發(fā)展?！鞍蔡ぁ逼放七x擇大眾市場(chǎng)則可以盡量避免與這些公司的直面交鋒，為自身的發(fā)展贏取空間與時(shí)間。同時(shí)“安踏”品牌擁有國內(nèi)第一家運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，與專注于大眾市場(chǎng)的其他體育用品企業(yè)相比具有一定的科研優(yōu)勢(shì)，有助于防止其產(chǎn)品陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

3.1.2“安踏”品牌營銷的差異化——重視賽事資源和運(yùn)動(dòng)員資源的整合

在2001-2005年期間，由于北京中籃體育開發(fā)中心運(yùn)營不善，CBA聯(lián)賽出現(xiàn)連年虧損和贊助金額逐年下降[8]，影響了企業(yè)對(duì)CBA聯(lián)賽品牌價(jià)值的準(zhǔn)確判斷，耐克和李寧等品牌婉拒成為CBA聯(lián)賽裝備贊助商 。然而，經(jīng)營狀況不佳并不意味著CBA聯(lián)賽缺乏良好的發(fā)展前景?；@球運(yùn)動(dòng)自身所具有的高對(duì)抗性和高觀賞性特點(diǎn)，以及CBA聯(lián)賽作為國內(nèi)最高級(jí)別籃球聯(lián)賽的特性賦予了CBA極大的發(fā)展?jié)撃??！鞍蔡ぁ逼放埔罁?jù)對(duì)籃球賽事的敏銳預(yù)判主動(dòng)提出贊助CBA聯(lián)賽運(yùn)動(dòng)裝備。隨著具有豐富賽事管理經(jīng)驗(yàn)的盈方取代中籃體育成為CBA聯(lián)賽的運(yùn)營商，成熟和專業(yè)化的賽事運(yùn)作能力幫助CBA聯(lián)賽逐漸發(fā)展成為國內(nèi)最受歡迎的職業(yè)體育聯(lián)賽。伴隨著CBA聯(lián)賽的發(fā)展，“安踏”品牌的業(yè)績和知名度得到了極大提升?！鞍蔡ぁ逼放?004年?duì)I業(yè)額為3.1億元，2015年則為111.26億元，年增長率達(dá)到38.47%。

雖然“安踏”品牌在贊助CBA和NBA期間，均有同時(shí)簽約CBA球員和NBA球員，但在不同時(shí)期表現(xiàn)不同。在成為CBA裝備商期間，受限于公司實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)，“安踏”品牌運(yùn)動(dòng)員資源較為零散，主要依靠CBA賽事資源獲得業(yè)績和知名度的提升。2012年對(duì)CBA聯(lián)賽裝備權(quán)爭(zhēng)奪的失利使“安踏”品牌加速搶占NBA球員資源，促進(jìn)運(yùn)動(dòng)員資源的整合?！鞍蔡ぁ逼放圃?013-2015年期間，先后簽約隆多、帕森斯和湯普森等NBA球星，并于2014年成為NBA官方市場(chǎng)合作伙伴，這使安踏重要的籃球運(yùn)動(dòng)員資源和賽事資源同處于相同聯(lián)賽中，推動(dòng)了運(yùn)動(dòng)員資源與賽事資源的聚焦。針對(duì)籃球資源，“安踏”品牌推出了“實(shí)力無價(jià)”籃球戰(zhàn)略，組建由NBA球星組成的“實(shí)力無價(jià)”籃球戰(zhàn)隊(duì)，將籃球運(yùn)動(dòng)員資源與賽事資源進(jìn)行有效的整合，避免了因運(yùn)動(dòng)員資源與賽事資源分散造成的利益受損的情況，從而達(dá)到運(yùn)動(dòng)員資源和賽事資源價(jià)值最大化的局面。同樣受益于籃球資源獲取長足發(fā)展的“匹克”品牌在失去NBA這個(gè)重要的賽事資源之后，并沒有尋找到合適的替代籃球賽事資源，轉(zhuǎn)而贊助歐洲室內(nèi)田徑錦標(biāo)賽等田徑賽事。盡管“匹克”品牌簽約了6名馬拉松世界冠軍，他們的影響力與市場(chǎng)號(hào)召力無法媲美具有更高市場(chǎng)價(jià)值的NBA球星?！捌タ恕逼放瀑愂沦Y源重心與運(yùn)動(dòng)員資源重心分屬于兩個(gè)不同的項(xiàng)目，可能使賽事資源與運(yùn)動(dòng)員資源無法達(dá)到效益最優(yōu)化，增加運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

3.1.3“安踏”品牌戰(zhàn)略的差異化——合理細(xì)分市場(chǎng)且目標(biāo)市場(chǎng)不重合

“安踏”品牌奉行多品牌戰(zhàn)略，其品牌戰(zhàn)略的差異化體現(xiàn)在以社會(huì)階層作為市場(chǎng)細(xì)分變量，將消費(fèi)者市場(chǎng)大致劃分為大眾市場(chǎng)和高端市場(chǎng)，進(jìn)而以年齡作為市場(chǎng)細(xì)分變量分別將大眾市場(chǎng)和高端市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分為成人市場(chǎng)和兒童市場(chǎng)，并通過不同的品牌進(jìn)入相應(yīng)的市場(chǎng)，避免因同時(shí)運(yùn)用幾個(gè)變量細(xì)分市場(chǎng)導(dǎo)致可能出現(xiàn)的品牌目標(biāo)市場(chǎng)交叉。依據(jù)市場(chǎng)細(xì)分，“安踏”品牌在大眾市場(chǎng)推出針對(duì)成人市場(chǎng)的“安踏”和專注兒童市場(chǎng)的“ANTA KIDS(安踏童裝)”；在高端市場(chǎng)則擁有分別面向成人和兒童的“FILA(斐樂)”和“FILA KIDS(斐樂兒童)”。除此之外，“安踏”品牌還通過與NBA簽約，成為NBA官方市場(chǎng)合作伙伴和NBA授權(quán)商，獲得了NBA球隊(duì)商標(biāo)使用權(quán)，并通過推出“實(shí)力無價(jià)”籃球戰(zhàn)略和組建由NBA球星組成的“實(shí)力無價(jià)”戰(zhàn)隊(duì)，聚焦大眾籃球市場(chǎng)，雖然安踏公司子品牌中只有“安踏”和“ANTA KIDS(安踏童裝)”是自有品牌，但由于安踏旗下各子品牌目標(biāo)市場(chǎng)并不相同，降低了因品牌目標(biāo)市場(chǎng)相同而造成的公司資源傾斜的可能性，獲取公司最大限度的支持。此外，品牌專注于各自目標(biāo)市場(chǎng)可以減少相互干擾，促進(jìn)安踏公司子品牌的循序健康發(fā)展。截止2015年底，“ANTA KIDS(安踏童裝)”體育用品系列店鋪數(shù)量為1458家，F(xiàn)ILA店鋪為591家，與2014年相比，增加幅度分別為18.73%和13.87%。

同樣采用多品牌戰(zhàn)略的“李寧”品牌則以人口年齡、社會(huì)階層和心理特征的生活方式同步作為市場(chǎng)細(xì)分變量,市場(chǎng)細(xì)分缺乏層次性，致使細(xì)分市場(chǎng)混亂、目標(biāo)市場(chǎng)部分重合。李寧公司旗下品牌主要包括以“李寧”等為主的李寧牌和以“凱勝”等為主的其他品牌，其中“李寧探索”和“艾高”均專注于戶外運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)，“李寧”將羽毛球和運(yùn)動(dòng)生活系列作為核心業(yè)務(wù)，與“凱勝”和“樂途”的目標(biāo)市場(chǎng)相互交集。由于李寧公司對(duì)李寧牌懷有一定情感，因此在公司資源有限的背景下，尤其是在目標(biāo)市場(chǎng)重疊的情況下，極有可能導(dǎo)致資源向李寧牌傾斜，資源的傾斜在促進(jìn)李寧牌發(fā)展的同時(shí)也遏制了其他品牌的發(fā)展，進(jìn)而對(duì)“李寧”品牌的多品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生不利影響。

3.2“安踏”品牌的低成本戰(zhàn)略分析

3.2.1運(yùn)營模式的低成本——采用垂直整合，降低交易成本

“安踏”品牌采用垂直整合的運(yùn)營模式。垂直整合是指企業(yè)同時(shí)介入產(chǎn)業(yè)鏈的上游和下游環(huán)節(jié)，使上游產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)出和下游產(chǎn)業(yè)的投入形成有機(jī)結(jié)合的模式[9]?！鞍蔡ぁ逼放撇粌H介入上游的采購、研發(fā)、設(shè)計(jì)和下游的品牌營銷和售后環(huán)節(jié)，還擁有自己的工廠，掌握制造環(huán)節(jié)[10]。威廉姆森的交易成本理論認(rèn)為，交易成本受資產(chǎn)專用性和不確定性影響；由于資產(chǎn)專用性，在交易過程中交易雙方或一方投入專用性資產(chǎn)后提前終止交易會(huì)給交易的一方或雙方造成重大損失[11]。在交易過程中，互為獨(dú)立個(gè)體的交易雙方并不能擁有完整的信息資源，信息資源的缺失增添了交易的不確定性，加大了交易難度，造成交易成本的上升[12]。垂直整合模式幫助“安踏”品牌同時(shí)參與產(chǎn)業(yè)鏈的上游和下游環(huán)節(jié)，減少對(duì)專用性資產(chǎn)的依賴，降低了因資產(chǎn)專用性帶來的高成本和交易終止給交易方造成的損失。此外，上游和下游環(huán)節(jié)的整合可以增強(qiáng)信息資源的共享，提高信息資源的完整性，縮小交易過程中的不確定性和交易難度，繼而使交易成本得到縮減。最后，“安踏”品牌對(duì)上游和下游的整合也有利于繁冗交易環(huán)節(jié)的削減和交易成本的減削。

3.2.2庫存運(yùn)作模式的低成本——注重信息共享和市場(chǎng)反應(yīng)速度，減少庫存成本

在庫存運(yùn)作模式中，“安踏”品牌選擇采用基于供應(yīng)鏈背景下的供應(yīng)商管理庫存。供應(yīng)商管理庫存是指供應(yīng)鏈上下游企業(yè)通過信息共享，合作管理庫存的模式[13]。隨著消費(fèi)者體育消費(fèi)逐漸增加，消費(fèi)需求不斷細(xì)化，受信息封閉等因素影響，傳統(tǒng)庫存運(yùn)作模式無法幫助體育用品企業(yè)準(zhǔn)確掌握上下游企業(yè)的庫存信息，易導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)，增加庫存管理難度，提升庫存成本。而供應(yīng)商管理庫存則要求上下游企業(yè)共享庫存信息，信息透明利于庫存配置的規(guī)劃，減少庫存管理難度，降低庫存成本，縮小牛鞭效應(yīng)發(fā)生的可能性。北京奧運(yùn)會(huì)在短時(shí)間內(nèi)極大刺激了我國居民的體育消費(fèi)，國內(nèi)體育用品企業(yè)營業(yè)額在北京奧運(yùn)會(huì)前后有顯著增長，致使其對(duì)市場(chǎng)認(rèn)知過于樂觀，企業(yè)盲目擴(kuò)張導(dǎo)致行業(yè)存貨快速增加。供應(yīng)商庫存管理是“安踏”品牌率先走出低谷和快速發(fā)展的重要原因。通過信息共享，“安踏”品牌能夠及時(shí)了解分銷商的存貨情況和銷售情況，調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)，增加暢銷產(chǎn)品生產(chǎn)，減少滯銷產(chǎn)品產(chǎn)出?！鞍蔡ぁ逼放?012年開始實(shí)行的“零售轉(zhuǎn)型”增加了訂貨次數(shù)，加快供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，有助于分銷商根據(jù)銷售情況迅速補(bǔ)貨，降低存貨風(fēng)險(xiǎn)。2013-2015年“安踏”品牌平均存貨周轉(zhuǎn)期分別為59天、58天和58天，“李寧”品牌平均存貨周轉(zhuǎn)期為104天，109天和100天。與“李寧”品牌相比，“安踏”品牌周轉(zhuǎn)期較為穩(wěn)定，周轉(zhuǎn)速度較快。周轉(zhuǎn)期較短意味著存貨的減少，有助于“安踏”品牌降低庫存管理成本和營運(yùn)費(fèi)用，提升企業(yè)收入。

4　結(jié)論與建議

4.1結(jié)論

4.1.1從差異化角度看，“安踏”品牌定位大眾市場(chǎng)且注重研發(fā)，既避免與跨國體育用品企業(yè)直面競(jìng)爭(zhēng)，又防止企業(yè)陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)；在品牌營銷方面，“安踏”品牌重視賽事資源和運(yùn)動(dòng)員資源的整合，使兩者資源利益最大化；在品牌戰(zhàn)略方面，“安踏”品牌合理細(xì)分市場(chǎng)且目標(biāo)市場(chǎng)不重合，減少品牌間相互干擾，促進(jìn)子品牌循序健康發(fā)展。

4.1.2從低成本角度看，“安踏”品牌運(yùn)用垂直整合的運(yùn)營模式，減少對(duì)專用性資產(chǎn)依賴性，降低交易成本；采取供應(yīng)商管理的庫存運(yùn)作模式，注重信息共享和市場(chǎng)反應(yīng)速度，減少庫存，降低庫存成本。

4.2建議

4.2.1企業(yè)品牌定位與企業(yè)自身實(shí)際情況有機(jī)結(jié)合，盡量避免因趨利性造成的盲目定位。運(yùn)動(dòng)員資源和賽事資源是體育營銷資源的重要組成部分，聯(lián)系越緊密，越益于挖掘兩者的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)利益最大化。另外，企業(yè)在實(shí)行多品牌戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)考慮不同子品牌的目標(biāo)市場(chǎng)是否重合，目標(biāo)市場(chǎng)重合不僅阻礙子品牌的發(fā)展，還易造成公司管理混亂。相反，子品牌目標(biāo)市場(chǎng)互補(bǔ)則利于品牌的發(fā)展。

4.2.2體育用品企業(yè)應(yīng)與上下游企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息共享，及時(shí)掌控庫存信息，控制庫存，降低庫存成本。另外，企業(yè)還應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和運(yùn)營，提升對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，減少不必要的營運(yùn)費(fèi)用。

[1] 中國體育用品業(yè)聯(lián)合會(huì).2016年中國體育用品產(chǎn)業(yè)發(fā)展白皮書(簡版)[R].2016：7.

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[8] CBA裝備權(quán)售賣得失錄:從反耐克運(yùn)動(dòng)到安踏三度遭伏擊[EB∕OL]. http://www.sportsmoney.cn/article/34649.html,2016.5.22

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The Blue Ocean Strategy Analysis of Rapid Development of Anta

XIA Bo-wen

(School of Physical Education and Sport Science of Fujian Normal University,Fuzhou 350000, China)

Anta has a rapid development since 1991 and it was overtook Lining which had the highest turnover before 2012.Then, Anta’s overturn was exceeded 10 billion yuan in 2015. According to the two perspectives including differentiation and low cost of the blue ocean strategy, this paper analyze rapid development of Anta. The result shows that 1) In terms of differentiation, mass market has been selected as Anta’s positioning and Anta pay attention to product’s research and development, which make Anta avoid direct competition with multinationals and the involving in homogenization competition. Integration of event resources and athlete resources in Anta’s marketing make profit maximization. Anta has reasonable market segments and different targeted market which can reduce interference between different sub-brand and then promote development. 2) In terms of low cost,Anta has employed vertical integration that can decrease dependence of specificity assets and reduce transaction cost, as a part of operating mode.Vendor managed inventory also demand Anta share information with other enterprise and has rapid response of market . Both of them are benefit for decreasing stock and reduce stock cost.

Anta; the blue ocean strategy; differentiation; low cost

2016-08-12；

2016-09-18

夏博雯(1991-)，女，碩士研究生，研究方向：體育產(chǎn)業(yè)。

?體育人文社會(huì)學(xué)

G80-052

A

1672-1365(2016)05-0053-04