論國有企業(yè)內(nèi)部控制自我評價的實施策略

雒紅蕾

【摘 要】隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變得更為復(fù)雜，建立并完善內(nèi)部控制體系成為了企業(yè)抵御風(fēng)險、改善經(jīng)營、提高市場競爭力的主要手段。從目前實際情況來看，很多企業(yè)內(nèi)部控制體系不夠健全，缺乏合理性，也沒有對運(yùn)行的有效性進(jìn)行客觀的分析和自我評價，這導(dǎo)致內(nèi)部控制體系不能在企業(yè)中真正發(fā)揮作用。

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制；自我評價；實施策略

一、內(nèi)部控制評價的理論基礎(chǔ)及相關(guān)概述

1.理論基礎(chǔ)

內(nèi)部控制評價工作大體上有以下幾種不同的理論：第一，委托代理理論，從目前實際情況來看，幾乎所有的委托代理事項都適用于委托代理理論，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，委托代理關(guān)系和經(jīng)濟(jì)責(zé)任也在不斷完善，掌握經(jīng)濟(jì)體所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)的人有著不同思想，公司經(jīng)營者常常會出現(xiàn)一些問題，委托人在監(jiān)督代理人的行為時就必須付出代價，于是便產(chǎn)生了代理成本，內(nèi)部控制機(jī)制可以在一定程度上減少代理成本，提高企業(yè)的運(yùn)營效率；第二，受托責(zé)任理論，隨著受托責(zé)任的發(fā)展，內(nèi)部審計出現(xiàn)，它可以幫助委托人更好的監(jiān)督代理人的工作，了解其任務(wù)完成情況，代理人則需要配合內(nèi)部審計人員來證實自己的工作業(yè)績并得到應(yīng)有的報酬，可見，委托及代理雙方均可以通過內(nèi)部審計滿足自身需求，此外，“有效的控制經(jīng)營風(fēng)險是組織目標(biāo)實現(xiàn)的前提”這一思想的確立，使風(fēng)險管理成為受委托責(zé)任的核心內(nèi)容；第三，控制論認(rèn)為所有的控制系統(tǒng)都存在信息交換及反饋的過程，所謂控制就是企業(yè)管理者對經(jīng)營過程的控制，以及外部利益關(guān)系人對管理者事項的控制，此理論可以很好的解讀平衡和穩(wěn)定在變化環(huán)境中的動態(tài)關(guān)系。

2.內(nèi)部控制評價的基本概念及體系

相關(guān)學(xué)者對內(nèi)部評價做出定義：內(nèi)部控制評價是企業(yè)中的權(quán)利機(jī)對內(nèi)部控制成果做出全面、客觀評價并獲得結(jié)論的過程。內(nèi)部控制評價根據(jù)結(jié)果的好壞程度可分三類：即重大缺陷、重要缺陷、一般缺陷。

通常來說，一個完整的內(nèi)部控制評價體系應(yīng)包括、內(nèi)部控制評價原則、內(nèi)部控制評價主體、內(nèi)部控制評價內(nèi)容、內(nèi)部控制評價程序及內(nèi)部控制評價方法。其中，內(nèi)部控制評價原則一般涵蓋全面性原則、重要性原則、客觀性原則；內(nèi)部控制評價主體一般是董事會；內(nèi)部控制評價內(nèi)容可分為總體評價內(nèi)容、具體評價內(nèi)容；內(nèi)部控制評價程序包括評價方案編制、組建評價團(tuán)隊、現(xiàn)場測試及實施、認(rèn)定控制缺陷、評價結(jié)果匯總、編制評價報告等；內(nèi)部控制評價方法，可分為評價導(dǎo)向及具體方法。

二、企業(yè)內(nèi)部控制自我評價存在的問題

1.評價原則上存在的問題

全面性、重要性、客觀性是企業(yè)內(nèi)部控制自我評價應(yīng)該遵循的三項基本原則，工作開展是否與風(fēng)險管理有機(jī)結(jié)合、是否具有一定的獨(dú)立性也是需關(guān)注的重點。從實際工作情況來看，很多企業(yè)在評價工作中沒有兼顧三項基本原則，這與企業(yè)對內(nèi)部控制的認(rèn)知程度不同有直接關(guān)系，還有部分企業(yè)內(nèi)控自我評價沒有和企業(yè)全面風(fēng)險管理工作充分結(jié)合，致使工作開展效率低下，并且浪費(fèi)了大量的資源。此外，很多企業(yè)在評價工作開展過程中缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性，評價工作沒有外部復(fù)核，內(nèi)部控制評價工作在這樣狀態(tài)下得出的結(jié)論難以讓人信服，失去了真實性和客觀性。

2.評價主體上存在的問題

一些集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了一定的規(guī)模，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍也越來越廣泛、經(jīng)營環(huán)境更為復(fù)雜，但其卻缺少一個能夠?qū)φ麄€集團(tuán)的內(nèi)部控制評價工作負(fù)責(zé)的統(tǒng)籌管理組織，多數(shù)情況下是由各個分子公司自行開展此項工作，從一定的管理高度出發(fā)，針對整個集團(tuán)的內(nèi)部控制評價工作甚少。此外，由于在集團(tuán)層面沒有成立專門的內(nèi)部控制評價工作的領(lǐng)導(dǎo)小組，工作的部署和實施都受到了不同程度的限制，又因為工作沒有獲得集團(tuán)董事會的大力支持，致使內(nèi)部控制評價工作的受重視程度較低。可見，評價主體構(gòu)成不科學(xué)、職責(zé)分工不明確、缺乏互動、各自為戰(zhàn)等問題，必將會使內(nèi)部控制評價工作效率低下，既浪費(fèi)了企業(yè)資源，又造成了工作盲區(qū)。

3.評價內(nèi)容上存在的問題

內(nèi)部控制的評價內(nèi)容就是衡量控制目標(biāo)達(dá)成情況的標(biāo)準(zhǔn)，而實現(xiàn)評價工作的核心目標(biāo)的重點是建立一套科學(xué)的指標(biāo)體系。從實際工作情況來看，一些企業(yè)并未建立起完整的評價指標(biāo)內(nèi)容，也未從管理層角度出發(fā)對內(nèi)部控制點進(jìn)行全面梳理，這就會造成企業(yè)只有部分業(yè)務(wù)層面的指標(biāo)體系，而沒有一套完整的、從企業(yè)全局角度出發(fā)的內(nèi)部控制評價指標(biāo)體系。此外，企業(yè)未梳理出內(nèi)控管理工作中的全部風(fēng)險點及這些風(fēng)險的級別，評價指標(biāo)體系也更側(cè)重于個體團(tuán)隊的業(yè)務(wù)層面，缺少與集團(tuán)公司的呼應(yīng)承接。因為各部門、各崗位沒有劃分清楚職能，也沒有統(tǒng)一的控制理念和控制要求，或是因為在內(nèi)部控制建設(shè)過程中缺少明確的制度文件支持，導(dǎo)致后續(xù)的評價工作無據(jù)可依，處于茫然的狀態(tài)。

4.評價程序上存在的問題

一些企業(yè)的內(nèi)部控制評價工作由審計部門來組織，沒有成立專門的部門來負(fù)責(zé)此項工作，在組織機(jī)構(gòu)、制度流程、人員能力等方面都存在不足，其缺陷具體表現(xiàn)為：董事會沒有切實的參與到年度內(nèi)控評價方案審批中、分子公司的自評工作無人檢查、對于各單位的工作開展缺乏現(xiàn)場指導(dǎo)，對于各部門的風(fēng)險問題整改情況缺少跟蹤。從整個評鑒程序鏈條角度來看：第一，準(zhǔn)備階段缺少有實際指導(dǎo)意義的工作方案，人力資源方面也沒有提供保障；第二，實施階段無重點目標(biāo)，沒有對控制點的設(shè)計有效性進(jìn)行檢查分析，很容易出現(xiàn)控制點檢測遺漏的情況；第三，最終形成的評價報告未受到足夠的關(guān)注，企業(yè)管理者對此項工作的漠視將直接導(dǎo)致工作流于形式。

5.評價方法上的問題

企業(yè)針對不同階段應(yīng)該實施不同的評價方法。目前，很多企業(yè)對評價方法在理解上存在偏差，也缺少對評價底稿、評價報告等評價文件的編制要求，這直接導(dǎo)致管理層面對內(nèi)部控制評價信息的解讀出現(xiàn)困難。由此可見，評價方法導(dǎo)向上的偏差，容易造成評價行為失去全面性，評價方法使用不得當(dāng)，容易使評價結(jié)果失去不客觀，或是導(dǎo)致此項工作流于形式。

三、完善企業(yè)內(nèi)部控制自我評價實施的策略

1.遵循評價原則及選擇合適的評價方法

內(nèi)部控制評價至少要遵循以下三個基本原則：第一，全面性原則，企業(yè)的評價工作要覆蓋到企業(yè)的所有事務(wù)；第二，重要性原則，企業(yè)對高風(fēng)險領(lǐng)域及重要事項要密切關(guān)注；第三，客觀性原則，企業(yè)要對內(nèi)部控制的設(shè)計和運(yùn)行做出客觀評價，準(zhǔn)確的判斷管理中的風(fēng)險。

企業(yè)內(nèi)部控制方法應(yīng)該以調(diào)查問卷法、穿行測試法、訪談法和控制測試法為主，調(diào)查問卷法是對被評價組織管理制度中的控制要點進(jìn)行調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)控制流程設(shè)計中的缺陷；訪談法是通過與被評價組織人員的訪談，明確控制要點；控制測試法則主要用于發(fā)現(xiàn)執(zhí)行缺陷；評分法是將企業(yè)內(nèi)部控制整體情況以打分的形式體現(xiàn)出來。

2.建立職責(zé)分工明確的評價主體

內(nèi)部控制評價主體應(yīng)架構(gòu)清晰，職責(zé)分工明確，董事會應(yīng)為內(nèi)部控制評價領(lǐng)導(dǎo)層，評價組織層可由企業(yè)審計部門擔(dān)當(dāng)，評價執(zhí)行層可由內(nèi)部控制部門負(fù)責(zé)。明確了評價主體不僅可以降低企業(yè)的資源浪費(fèi)，也能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的橫向評價，減少評價盲點，最大程度的保證此項工作的獨(dú)立性。

3.完善評價程序

首先，做好內(nèi)部控制評價的前期準(zhǔn)備，具體包括：制定年度內(nèi)部控制評價計劃、組建評價工作組、制定評價實施方案、信息收集和分析等；其次，內(nèi)部控制評價的實施，應(yīng)該關(guān)注的要點包括：內(nèi)部控制設(shè)計的有效性評估、內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性評價、內(nèi)部控制評價的實施階段等；再次，內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定及整改必須落到實處；最后，內(nèi)部控制評價報告的編寫要客觀公正。

4.健全評價指標(biāo)體系

企業(yè)必須建立起一套相對完整的評價指標(biāo)體系，在建立體系的過程中必須要關(guān)注以下構(gòu)建原則：服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的原則、利于層層把關(guān)的原則、成本效益原則等。

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