將民營(yíng)企業(yè)機(jī)制融入國(guó)有企業(yè)體制 孫村煤礦實(shí)施大區(qū)制機(jī)構(gòu)人事改革

張殿振?孟磊

摘要：面對(duì)當(dāng)前嚴(yán)峻煤炭形勢(shì)，孫村煤礦顛覆傳統(tǒng)、大膽創(chuàng)新，以非常規(guī)措施應(yīng)對(duì)非常規(guī)局面，提出了以“思路創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)、優(yōu)化勞動(dòng)組織、優(yōu)化管理框架”為內(nèi)容的“四創(chuàng)三優(yōu)”改革脫困思路，按照“部室精干、項(xiàng)目部做實(shí)、區(qū)隊(duì)高效”的思路實(shí)施機(jī)構(gòu)改革，收縮管理幅度、壓縮機(jī)構(gòu)層級(jí)，有效激發(fā)了活力和潛力。

關(guān)鍵詞：機(jī)構(gòu)人事改革;去行政化;改革脫困

一、定方案、建體系、重引導(dǎo)，營(yíng)造支持改革氛圍

（一）轉(zhuǎn)變觀念天地寬

思路決定發(fā)展格局，狀態(tài)決定發(fā)展空間。作為老礦深井，面對(duì)煤炭行業(yè)寒冬，通過(guò)認(rèn)真學(xué)習(xí)集團(tuán)公司系列會(huì)議精神，深入分析在煤炭市場(chǎng)寒冬中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，通過(guò)全方位的對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)、深層次的會(huì)議碰撞、多維度的學(xué)習(xí)提升，有效激發(fā)了活力和潛力，為礦井機(jī)構(gòu)和人事制度改革提供強(qiáng)有力的指導(dǎo)方向。

（二）制定方案不越線

本著“精用工、高效率”的原則，嚴(yán)格按照規(guī)定的人員編制“路線圖”和“時(shí)間表”，對(duì)全礦各單位、崗位重新定責(zé)核編、因事定編、以編定崗、核編到人。確定：副總師定編7人，機(jī)關(guān)部室定編4個(gè)，機(jī)關(guān)管理人員定員68人，基層單位定編8個(gè)，科區(qū)級(jí)管理職數(shù)定編70人。

（三）創(chuàng)新體系重規(guī)范

堅(jiān)持“垂直指揮、部門(mén)參謀、基層執(zhí)行”的取向，積極運(yùn)作機(jī)構(gòu)和人事制度改革，形成“縱向逐級(jí)、橫向協(xié)同”管理格局。創(chuàng)新形成“134417”直線職能式組織架構(gòu)管理模式，礦井層次更加清晰、規(guī)范。即：“一中心”決策中心;“三線”行政管理線、黨群穩(wěn)定線、安全監(jiān)察線;“四片”安全生產(chǎn)片、經(jīng)營(yíng)管理片、非煤物業(yè)片、政工保障片;“四部”生產(chǎn)技術(shù)部、機(jī)電裝備部、經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部、黨群綜合部;“一處”安全監(jiān)察處;“七項(xiàng)目部”回采項(xiàng)目部、礦建項(xiàng)目部、機(jī)電項(xiàng)目部、技術(shù)保障項(xiàng)目部、洗選發(fā)運(yùn)項(xiàng)目部、非煤產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目部、后勤保障項(xiàng)目部。

二、貼實(shí)際、分類別、重公平，確保改革平穩(wěn)推進(jìn)

（一）規(guī)范程序、分類施策

一是對(duì)副總師、單位（部室）黨政正職通過(guò)組織任用方式確定，根據(jù)德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面，按照評(píng)議、民主推薦、綜合考察、集體討論、黨政聯(lián)席會(huì)研究確定的任用程序進(jìn)行，最終確定副總師任用人選;二是對(duì)機(jī)關(guān)部室一般管理人員按照“一專多能、一職多兼、一人多崗、一崗多責(zé)”原則，根據(jù)崗位設(shè)置確定一般管理人員職數(shù)，減少職能重疊、職責(zé)不清崗位，合并業(yè)務(wù)相近、交叉管理崗位，實(shí)現(xiàn)機(jī)關(guān)部室人員由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變、由行政依附關(guān)系向平等人事主體轉(zhuǎn)變;三是對(duì)機(jī)關(guān)部室、基層單位副職由各分管領(lǐng)導(dǎo)按照規(guī)定職數(shù)設(shè)置，按照“公開(kāi)、公平、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”的原則，實(shí)行競(jìng)聘上崗與民主推薦等多種靈活方式確定。對(duì)崗位發(fā)生變化的，及時(shí)將職級(jí)納入檔案管理，工資待遇按照新的崗位進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)以崗定薪，易崗易薪。

（二）貼合實(shí)際、妥善安置

在確保穩(wěn)定的前提下，對(duì)超編人員和落崗待聘人員以及因機(jī)構(gòu)撤銷、注銷、合并等產(chǎn)生的離崗及富余人員按照“老人老辦法、新人新政策，無(wú)情下崗、有情安置”的工作思路妥善進(jìn)行分流安置。一是離崗內(nèi)“退”一批。實(shí)行剛性離崗和彈性離崗相結(jié)合的政策，對(duì)副科級(jí)及以上管理人員（男，科級(jí)52周歲、副科級(jí)51周歲;女，正、副科級(jí)45歲）辦理離崗手續(xù)。本著個(gè)人自愿的原則，可提前2年辦理離崗手續(xù)，全礦共辦理離崗人員18人。二是分流“轉(zhuǎn)”移一批。全面推行競(jìng)爭(zhēng)上崗，并按照“機(jī)關(guān)→地面→井下輔助→采掘”梯次轉(zhuǎn)崗、分流安置機(jī)關(guān)人員38人。三是廣辟門(mén)路“安”置一批。創(chuàng)業(yè)期限原則上為2年，目前有41人辦理自主掙薪。

三、機(jī)構(gòu)和人事制度改革后的效果

（一）縮短管理流程、實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)扁平化

此次機(jī)構(gòu)人事制度改革，解決了礦井管理“層次重疊、冗員多、運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下”的弊端。部室由原來(lái)12個(gè)整合為4個(gè)，將22個(gè)基層單位合并為7個(gè)項(xiàng)目部，科級(jí)機(jī)構(gòu)由原來(lái)的35個(gè)整合為12個(gè)，減少23個(gè)，減幅65.7%。把原來(lái)的礦、部室、生產(chǎn)公司、專業(yè)、區(qū)隊(duì)、班組的六級(jí)管理體系，縮短成礦、項(xiàng)目部、班組三級(jí)管理體系，形成最短的指揮鏈條，管理職數(shù)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目部管到班。

（二）引入民營(yíng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)管理契約化

按照“國(guó)有體制、民營(yíng)機(jī)制”的總體構(gòu)想，將權(quán)力中心下移，創(chuàng)新實(shí)施“模擬法人”管理模式，薪酬、材料、配件、維修、人力等費(fèi)用以“契約”方式實(shí)行大包干，賦予項(xiàng)目部（區(qū)）人財(cái)物權(quán)限，使其擁有獨(dú)立的決策權(quán)和管理權(quán)。每月初，礦與項(xiàng)目部協(xié)商確定生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，簽訂模擬法人月度承包合同，按噸煤?jiǎn)蝺r(jià)和延米單價(jià)結(jié)算，實(shí)行目標(biāo)成本、產(chǎn)量、薪酬、人數(shù)聯(lián)動(dòng)總承包，日清日結(jié)當(dāng)日收入。

（三）堅(jiān)持管放有度，目標(biāo)管控出成效

實(shí)施“三管三放”，從礦層面，管住項(xiàng)目部經(jīng)理、管住主要指標(biāo)、管住考核追責(zé)，充分放開(kāi)項(xiàng)目部自主經(jīng)營(yíng)權(quán)、自主用人權(quán)、自主分配權(quán)。每天所有經(jīng)營(yíng)指數(shù)錄入內(nèi)部市場(chǎng)化管理系統(tǒng)進(jìn)行公布，系統(tǒng)月底自動(dòng)生成反映當(dāng)月盈虧情況的報(bào)表，改變一月一統(tǒng)計(jì)的模式，杜絕了月底調(diào)整和“虧損無(wú)底線”現(xiàn)象發(fā)生。充分利用各職能部門(mén)和崗位進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，確保“該投入的材料一分不能少，不該投入的材料一分不能投”。

（四）重塑管理體系，釋放了改革紅利

機(jī)構(gòu)和人事制度改革縮短管理流程，礦井呈現(xiàn)出管理扁平、人員精干、運(yùn)作高效的局面，有效增強(qiáng)了礦井應(yīng)對(duì)當(dāng)前困難形勢(shì)的生存能力。1-9月份，在商品煤產(chǎn)量同比減少9.11萬(wàn)噸的情況下，孫村煤礦同比減虧1.006億元，綜合成本同比減少111.55萬(wàn)元，礦井在冊(cè)人數(shù)由2012年的5910人，減少到目前的3770人。