解密集團運作模式

白萬綱

現(xiàn)實中的許多企業(yè)之所以業(yè)績不佳，并不完全是正常的市場價格競爭過于殘酷而導致的必然結果，很大程度上也是因為管理損失過大所致。但是，幾乎沒有一個企業(yè)愿意將經營過程中出現(xiàn)的“管理損失”作為一個單獨的成本項目來對待，實際上在財務處理時也很難做到（主要是不愿意這么做）。

集團運作模式是集團戰(zhàn)略的投射，通過一個立體結構，將集團整體戰(zhàn)略設計過程當中的集團整體、子公司、總部三種之間的戰(zhàn)略內部的互動關系、函數(shù)關系較完整地表達出來。集團運作模式既是戰(zhàn)略的一個可顯現(xiàn)、可觸摸、可執(zhí)行的若干設計的具像化表達，又可以較具體深入地把集團戰(zhàn)略近期在操作層面若干因素表達在同一立體結構當中，將戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略實施進行有機的銜接和轉化。

集團運作模式主要是由定位、路徑、價值、進化、利潤五大模塊構成，通過這五大模塊來分別說明模式由來、模式設計、模式價值、模式演進、模式輸出，實現(xiàn)“定位—路徑—價值—進化—利潤”集團運作模式系統(tǒng)的閉環(huán)。

定位

首先，要確定母公司（集團總部）的戰(zhàn)略角色。一般而言總部的定位是集團的投資中心，整合集團資源要素，統(tǒng)籌集團產業(yè)組合（尤其是主業(yè)），同時承擔起集團大投行角色，推動資本運作和產融結合?？偛康亩ㄎ灰鉀Q如何組織子集團及其下屬公司、如何管理集團多元化產業(yè)、如何形成和固化一套可復制的集團管控模式這三大問題。

其次，要確定子集團的戰(zhàn)略角色。子集團作為集團戰(zhàn)略的第二層次，應發(fā)揮利潤中心的角色，換言之要承擔一定的行業(yè)整合的功能，子公司定位要解決如何完成產業(yè)整合者轉型、如何建立運營管理功能、如何對下面的孫公司進行管控這三大問題。

最后，要確定子公司及業(yè)務單元層的戰(zhàn)略角色。作為集團戰(zhàn)略的第三層次，子公司及業(yè)務單元層應發(fā)揮成本中心或收入中心的角色，通過提供有競爭力的產品或服務為集團創(chuàng)造價值、貢獻利潤，子公司及業(yè)務單元層要解決如何設計產品和流程、如何打造核心競爭力、如何保持協(xié)同一致性這三大問題。

基于戰(zhàn)略定位，進一步對集團運作模式定位進行掃描：

識別集團整體戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略的組合關系。集團的戰(zhàn)略任務本質是進行戰(zhàn)略統(tǒng)籌，子集團的戰(zhàn)略任務是形成專業(yè)化的子集團，在各產業(yè)成為產業(yè)組織者，掌握產業(yè)主導權，而各業(yè)務單元必須是進行專業(yè)化經營，開展市場化競爭。

識別集團外部利益相關者及其交易關系。集團外部利益相關者主要包括消費者、供應商、政府、債權人、投資方等。

識別集團內部利益相關者及其交易關系。集團內部利益相關者主要包括股東、子集團（子公司）等。

識別集團總部與各子公司之間的協(xié)同關系。一是母子之間的縱向協(xié)同；二是子公司之間的橫向協(xié)同；三是跨層級、跨產業(yè)的斜向協(xié)同。

識別集團目標價值層次。主要包括負向價值、風險價值、運營價值、結構價值和范式價值。

路徑

總體來說，集團內部交易關系可以概括為母子公司之間的資本—價值循環(huán)，母公司（集團總部）通過向子公司注入貨幣多種資本（包括貨幣資本、管理資本、經營技術資本、人力資本和軟實力資本等）推動子公司的資源調配、戰(zhàn)略落實、價值創(chuàng)造；同時，子公司及業(yè)務單元作為集團的成本中心或收入中心向集團反哺財務貢獻（如利潤、現(xiàn)金流）、經營管理貢獻（如最佳管理實踐、集團產業(yè)實驗田建設）、軟性支持和其他重大貢獻。

資本—價值循環(huán)是集團運作模式路徑的內核，而實現(xiàn)其高效運轉的關鍵是對集團運作模式的個性化設計，該過程主要包括：

一是明確交易主體。集團交易主體即集團利益相關者，它們與集團的交易關系是集團運作模式重要組成部分，主要包括外部利益相關者和內部利益相關者。

二是制定交易標準。集團集團運作模式路徑設計應遵循以下標準：堅持核心價值；挖掘潛在價值；提升運營效率；降低運營風險；穩(wěn)定合作關系；卡位關鍵環(huán)節(jié)；攫取最大價值；放大協(xié)同效應。

三是選擇交易方式。集團內外部利益相關者的交易方式主要有市場型交易、行政計劃型交易和產權型交易。

四是確定集團運作模式。根據總部定位與資本輸入、子公司定位與貢獻價值二維度確定個性化集團運作模式，如深度干預型、專業(yè)及產業(yè)鏈型、極化組合型、橫向組織型、對沖平衡型、強資本運作型、基金經理型、咨詢與支持型和創(chuàng)新融合型等。

價值

集團運作模式的價值來源，主要包括價值要素、價值挖掘、價值破壞、價值創(chuàng)造、價值集成五個方面。

價值要素，即抓住價值的來源，在產生價值的方式、方法上進行整合，如礦業(yè)企業(yè)、投資公司、知識產權經營、人脈經營（面譜）、維基百科商業(yè)模式；與價值要素對應的利潤區(qū)發(fā)現(xiàn)模式主要有基礎產品、要素控制、稀缺資源占有、核心技術驅動、獨特產品、品牌模式、速度創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)家模式等。

價值挖掘，即產生基礎價值后需要進一步挖掘并放大價值，如后續(xù)產品開發(fā)，客戶價值挖掘，服務效率提升，產業(yè)鏈上下游打通等。

價值破壞，即對既有產品、服務、運營的解構和顛覆，如免費產品或免費服務、后續(xù)利潤、性價比超越、便利性超越等；與價值破壞對應的利潤區(qū)發(fā)現(xiàn)模式主要有免費模式、效率模式、低成本模式、顛覆模式等。

價值創(chuàng)造，即創(chuàng)造一個新的需求、產品、交易模式和體驗，諸如新服務方式，新的組織運營方式，像阿里巴巴、蘋果公司的iphone產品及其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)；與價值創(chuàng)造對應的利潤區(qū)發(fā)現(xiàn)模式主要有專業(yè)化利潤、客戶發(fā)掘模式、客戶解決方案、行業(yè)標準制定者等。

價值集成，即將各種業(yè)已存在的價值用組織、聯(lián)盟、交易、服務網絡進行整合，如生態(tài)鏈構造，如聯(lián)盟構筑等；與價值集成對應的利潤區(qū)發(fā)現(xiàn)模式主要有“配電盤”模式、全價值鏈整合、供應鏈/生態(tài)鏈模式、管理周期/周期利潤模式、跨行業(yè)整合、聯(lián)盟/協(xié)作模式、壟斷模式等。

集團運作模式推動集團創(chuàng)造至少五個維度的價值，包括風險價值、負向價值、運營價值、結構價值和范式價值。

風險價值，即風險價值是通過風險經營、風險的合理管理和處理獲得的價值，通過全面風險管理體系的建設和優(yōu)化，不斷提升風險管理和駕馭能力，實現(xiàn)超額風險價值創(chuàng)造。

負向價值，即負向價值是通過挖掘效率、控制時間、壓縮成本、合并流程等手段從運作過程中擠壓出的價值，如管控運作大平臺、營銷管控、招投標管控、財務管控、制度流程編制等。

運營價值，即運營價值是通過管理、資源配置、能力建設帶來的價值?？偛扛鞑块T通過各類共享平臺建設，為全集團各級主體提供高效率、高質量、低價格的專業(yè)服務，幫助旗下各子集團更快的強化市場競爭力。

結構價值，即結構價值的產生是通過對結構設計，規(guī)律的駕馭，對集團集團運作模式的應用。通過功能性甚至變革性的集團戰(zhàn)略、集團運作模式、組織結構優(yōu)化、精英型人才梯隊的搭建、員工心智模式改造等途徑，改良企業(yè)運作結構，實現(xiàn)集團整體的價值增值。

范式價值，即范式價值是通過范式、哲學、思考的創(chuàng)新，帶來的新價值、新增長空間、增長方式。通過持續(xù)的產業(yè)研究，把握國家宏觀戰(zhàn)略，熟知最前沿的戰(zhàn)略思想和產業(yè)發(fā)展趨勢，實現(xiàn)對企業(yè)未來發(fā)展節(jié)奏的掌控，為企業(yè)超前性的構建出來新的價值、新的增長空間。

綜上，價值來源層、價值加工層、價值生成層，共同構成了集團運作模式的價值，并且通過價值設計、價值組織、價值生成、價值轉換、價值支撐進行價值管理。

進化

集團運作模式的進化，是指集團運作模式應圍繞集團內外部環(huán)境的變化、集團內外部交易關系的變化等權變因素進行適時的修正、進化、升級、切換乃至全面變革。

實現(xiàn)集團運作模式的進化，首先要全面梳理集團關系，包括母子公司的產權關系、組織關系、管理關系和子公司間的業(yè)務關系；其次要在設計系統(tǒng)層、制度層和文化層對集團運作模式進行優(yōu)化升級；最后是產出新的集團運作模式。

利潤

集團運作模式的利潤模塊要承接集團整體層面的能力戰(zhàn)略，并通過持續(xù)匹配集團戰(zhàn)略定位訴求，確保集團多個層次利潤的斬獲。同時，總部層面的戰(zhàn)略必須有效支撐集團運作模式的路徑選擇、價值創(chuàng)造、進化發(fā)展。

現(xiàn)實中的許多企業(yè)之所以業(yè)績不佳，并不完全是正常的市場價格競爭過于殘酷而導致的必然結果，很大程度上也是因為管理損失過大所致。但是，幾乎沒有一個企業(yè)愿意將經營過程中出現(xiàn)的“管理損失”作為一個單獨的成本項目來對待，實際上在財務處理時也很難做到（主要是不愿意這么做）。企業(yè)通常會把“不正常”的管理損失劃歸并到一些“正?！钡某杀卷椖恐校驅⒅謹偟狡渌５某杀卷椖恐?。比如，把采購方面的管理損失劃歸到制造成本之列，把銷售過程中出現(xiàn)的管理損失劃歸到銷售費用之列（盲目采取低價銷售導致的損失則往往不計算在成本之列）。除銷售過程中的錯誤定價（低價銷售）導致的管理損失外，管理損失是企業(yè)成本的一個組成部分，但它是“非正常的成本”，是管理行為不當造成的成本，因此有必要同正常的成本區(qū)分開來。這種區(qū)分的三個直接好處：警示類似的管理損失不再發(fā)生；企業(yè)努力降低管理損失的過程，將是企業(yè)的管理不斷改善的過程；降低管理損失可能增加當期利潤和企業(yè)在未來的競爭能力。

“管理損失”分為決策損失、結構性損失、采購損失、質量損失、事項浪費、人員損失六項。

決策損失往往是指企業(yè)中最嚴重的管理損失，重大的決策損失有時會使一個本身有良好前途的企業(yè)毀于一旦。

結構性損失是指由企業(yè)組織結構設計、工作（管理）流程設計等內部分工與分權方面存在缺陷，導致的企業(yè)資源內耗。企業(yè)的組織是由一條橫向的管理跨度、一條縱向的管理層次和一條職能輔助線構成的。這三條線相交是企業(yè)結構性管理控制的一般情境。結構在這里是分工協(xié)作的代名詞，它的奧秘是要形成一種機制，能使工作以合理的成本及時完成。結構存在的必要性主要表現(xiàn)在四個方面：一是它能夠提高工作效率，二是能夠提高運行結果的質量，三是基于效率和質量的成本降低，四是能夠增加企業(yè)的“安全系數(shù)”。前面三種價值較好理解，后者比如將會計和出納分開、不同的人分別掌握某一核心技術的不同部分、將采購者和使用者分開、將資金流和物流分別交由財務部門和銷售部門掌管等。然而，盡管分工合作是組織結構存在的理由，但任何事情走過了就違反了它的初衷（到達了它的反面）。結構性損失由此而產生。

采購損失是指，企業(yè)在采購過程中由于戰(zhàn)略、策略、技巧不到位或存在人的自私行為，導致的各種損失。做得好的企業(yè)這方面不存在太多的空間，但不是自認為不存在空間的企業(yè)都一定是在這方面控制得好的企業(yè)。

質量損失是指，任何產品、服務和工作的缺陷都將給企業(yè)的利益造成相應的損失。所以，如果有企業(yè)承認自己在產品、服務和工作的任何方面存在缺陷，他就等于承認了質量損失在他們企業(yè)是存在的，因此他們就應該努力降低這種損失。認為自己的企業(yè)不存在任何質量問題的企業(yè)幾乎是沒有的，而容忍質量問題的老總卻是大有人在。他們通常有一個冠冕堂皇的理由，就是“哪個企業(yè)都存在一定程度的質量問題，我們的企業(yè)比許多同行在這方面做得都好”。越是好的企業(yè)的、大的企業(yè)、產品質量高的企業(yè)越是注重質量問題。通用集團的產品質量已經非常之高了，但他們還在追求“六西格瑪”精神。

事項浪費里所說的事項，是指企業(yè)中的各種具體的資源、工作、財產等。如水、電、煤、汽、油、時間、車輛、機器、空間、工具、設備、紙張、用品等。這些看起來是一件件的“小事情”，但如果管理不善，累計起來對企業(yè)來說就是大的損失。

人員損失包括四個方面。一是用錯了人的損失。這種情況許多國內企業(yè)普遍存在但不承認存在，或承認卻容忍其存在。二是用多人的損失。許多企業(yè)都養(yǎng)著一定數(shù)量的“閑人”、“半閑人”，以及一些人的工作雖然是滿負荷的，但其工作本身不能為企業(yè)創(chuàng)造價值。三是人的潛力浪費的損失。由于各種各樣的原因，員工的工作熱情、效率和忠誠沒有達到可以達到的高度。四是員工行為損失。論及企業(yè)使用人力資源的代價時，特地將“員工行為損失”作為企業(yè)使用人力資源的代價之一?，F(xiàn)實中的每一個企業(yè)都可能出現(xiàn)員工行為不當給企業(yè)造成的損失。員工行為損失包括兩大方面，工作失誤和可能存在自私行為。