風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向視角下國有企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的探索

劉佳

【摘要】相較于全面內(nèi)部控制體系，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向視角下的內(nèi)部控制具有節(jié)約管理資源、降低執(zhí)行成本、控制措施的針對(duì)性更強(qiáng)及提高業(yè)務(wù)辦理效率等優(yōu)勢(shì)，因此近年來在我國國有企業(yè)中的應(yīng)用日益增多。近年來國有企業(yè)由于缺乏完善的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制和內(nèi)部控制體系而導(dǎo)致經(jīng)營失敗的案例層出不窮（例如彩電巨頭長虹由于對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)防范不力而遭受巨大的壞賬損失），為此研究如何構(gòu)建高效適用、重點(diǎn)突出、操作性強(qiáng)的內(nèi)部控制體系是國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的核心問題。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向 內(nèi)控體系

一、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向視角下國有企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的必要性

以國有房地產(chǎn)企業(yè)為例，筆者認(rèn)為構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向視角下的內(nèi)部控制體系具有如下重要意義：

首先，由于國家宏觀調(diào)控的效果逐步顯現(xiàn)，加之經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)運(yùn)行的新常態(tài)，國有房地產(chǎn)企業(yè)過去幾年的高發(fā)展勢(shì)頭可能受到阻礙，同時(shí)國有房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)差、防控能力弱、內(nèi)部監(jiān)管缺失、從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊、業(yè)務(wù)流程不盡合理等諸多弱點(diǎn)造成了巨大的發(fā)展壓力，建立內(nèi)部控制體系勢(shì)在必行。

其次，國有房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜且崗位職責(zé)界定不清，這對(duì)于重大事項(xiàng)的決策管理造成了混亂，而重大決策直接關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向和發(fā)展勢(shì)頭，重大決策的失誤對(duì)企業(yè)造成的影響可能是毀滅性的。因此，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向視角下的內(nèi)部控制體系有助于嚴(yán)格防控重大決策風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)的健康發(fā)展。

二、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向視角下國有企業(yè)內(nèi)控體系的建設(shè)

（一）現(xiàn)狀調(diào)查與流程梳理階段

對(duì)國有企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀的了解，應(yīng)明確調(diào)查的重點(diǎn)，根據(jù)《基本規(guī)范》總結(jié)的調(diào)查內(nèi)容有：背景信息、內(nèi)部環(huán)境（包括機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配、戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、人力資源政策）、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督（包括內(nèi)部審計(jì)、監(jiān)督和檢查內(nèi)控的建立與實(shí)施情況、出具內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告）等。需要注意的是，由于國有企業(yè)的性質(zhì)為國家所有，因此領(lǐng)導(dǎo)人通常由國家任命，一方面他代表著國家的權(quán)利，是董事長；另一方面他也肩負(fù)著經(jīng)營企業(yè)的重任，是總經(jīng)理，這樣的人員配置很容易造成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中管理層權(quán)利與責(zé)任的混亂。因此，調(diào)查中特別要注意管理層的權(quán)責(zé)劃分，這是下一階段中流程再造和風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)。

在對(duì)國有企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查的同時(shí)，還要對(duì)國有企業(yè)目前已有業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行梳理（梳理過程特別要注意的是與企業(yè)工作人員的配合）。在完成對(duì)流程的初步梳理后，要進(jìn)行核實(shí)，通過部門小組討論或請(qǐng)示部門及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)等方式，確定流程描述符合企業(yè)實(shí)際情況，因?yàn)橹挥羞@樣，才能從流程中查找漏洞，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)來進(jìn)行防范和控制。

（二）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制階段

（1）查找風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。對(duì)于國有企業(yè)而言，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的查找要從如下兩個(gè)層面進(jìn)行：①公司層面。公司層面的風(fēng)險(xiǎn)是指包括政治因素、市場(chǎng)因素、社會(huì)因素、自然因素、技術(shù)因素、員工因素等因素可能帶來的企業(yè)在戰(zhàn)略、運(yùn)營、客戶和供應(yīng)商關(guān)系、融資選擇方面的不確定性。在識(shí)別公司層面風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，既可以采用正向思維法（從可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)事件中查找風(fēng)險(xiǎn)），也可以采用逆向思維法（在已知某一風(fēng)險(xiǎn)的情況下，通過分析引起風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)因，識(shí)別相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)事件）；②業(yè)務(wù)層面，業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)是在前一階段業(yè)務(wù)流程梳理的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)流程步驟為主線，全面識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)因素。在識(shí)別該層面風(fēng)險(xiǎn)時(shí)一般采用流程圖法。將業(yè)務(wù)流程繪制成流程圖，然后對(duì)流程圖中每個(gè)環(huán)節(jié)以及每個(gè)崗位職責(zé)權(quán)限中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行識(shí)別，并重點(diǎn)分析其中的關(guān)鍵步驟和薄弱環(huán)節(jié)。

（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向視角下的內(nèi)部控制要求國有企業(yè)管理層將可能產(chǎn)生重大風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)作為管理重點(diǎn)，而不是對(duì)企業(yè)管理的所有細(xì)小環(huán)節(jié)一并涉及。企業(yè)可以通過評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的重要性水平，對(duì)于不同等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)，有的放矢，有重點(diǎn)的投入管理資源加以應(yīng)對(duì)。因此對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，是風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方法大致有以下幾種：概率統(tǒng)計(jì)法、蒙特卡羅方法、行業(yè)標(biāo)桿比較法、情景分析法、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值法等。由于概率統(tǒng)計(jì)法和蒙特卡羅方法是純粹的定量分析法，存在精確量化難度大、模型復(fù)雜等問題，一般需要聘請(qǐng)專門的統(tǒng)計(jì)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行，故后三種方法在現(xiàn)代國有企業(yè)中應(yīng)用較多。

（3）風(fēng)險(xiǎn)控制。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果，通過人工控制與信息化系統(tǒng)控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制結(jié)合的方法，對(duì)不同等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)給予不同程度的控制。結(jié)合《基本規(guī)范》和國有企業(yè)的特點(diǎn)，本文將詳細(xì)介紹以下幾種措施：

第一，授權(quán)審批控制。由于國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)龐大，加上各部門之間的工作內(nèi)容有所重合，審批權(quán)限大多依照約定俗成，缺乏明確的規(guī)定，越權(quán)審批或缺少審批環(huán)節(jié)的情況明顯。為了保證授權(quán)審批控制的效果，國有企業(yè)應(yīng)確保落實(shí)以下幾點(diǎn)：一是企業(yè)所有人員未經(jīng)授權(quán)，不得行使相應(yīng)的審批權(quán)力；二是企業(yè)所有需審批的業(yè)務(wù)未經(jīng)授權(quán)審批不能執(zhí)行；三是對(duì)于審批人超越權(quán)限范圍進(jìn)行審批的情況，經(jīng)辦人有權(quán)拒絕處理。

第二，健全監(jiān)督機(jī)制。國有企業(yè)并不缺少監(jiān)督機(jī)構(gòu)，例如監(jiān)事會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部門、各專業(yè)委員會(huì)等，但是監(jiān)督的作用并沒有完全的體現(xiàn)。因此需要健全監(jiān)督機(jī)制，將監(jiān)督機(jī)構(gòu)與董事會(huì)等管理機(jī)構(gòu)相獨(dú)立，賦予監(jiān)督機(jī)構(gòu)更大的權(quán)利，真正發(fā)揮監(jiān)督的作用。例如，董事會(huì)要有至少一名監(jiān)事參會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部門要定期對(duì)內(nèi)部控制的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查等。

第三，完善崗位培訓(xùn)制度。對(duì)員工進(jìn)行崗前及定期的崗位培訓(xùn)，有助于員工形成掌握操作流程、明確崗位職責(zé)、遵守崗位規(guī)范的良好意識(shí)。內(nèi)部控制體系是全員參與的體系，而不僅僅集中在管理層，因此員工工作意識(shí)和能力的提高，關(guān)系到風(fēng)險(xiǎn)的全面可控。

（4）流程再造。通過對(duì)國有企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行削減，對(duì)易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)增加控制點(diǎn)。在流程再造的過程中，要特別注意重要性和可行性：重要性是指對(duì)于存在重大風(fēng)險(xiǎn)或中等風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)要特別加強(qiáng)控制，對(duì)于存在一般風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)可以略過控制點(diǎn)，以避免流程過長過復(fù)雜，增加執(zhí)行的時(shí)間成本和消耗不必要的管理資源；可行性是指再造后的流程符合業(yè)務(wù)辦理的邏輯順序，符合企業(yè)各部門和管理層的職責(zé)權(quán)限。

（三）推廣與測(cè)試階段

在試點(diǎn)單位的內(nèi)部控制已經(jīng)初步建立的情況下，要進(jìn)行推廣，重點(diǎn)注意推廣過程要如何結(jié)合國有企業(yè)的自身情況；在推廣執(zhí)行之后，需要對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行測(cè)試，重點(diǎn)在于對(duì)測(cè)試中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行修正。