國有企業(yè)高管培訓(xùn)遷移的影響因素和機(jī)制
——以延長石油為例

商　華,鄭祥成

(大連理工大學(xué) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，遼寧 大連　116024)

?

國有企業(yè)高管培訓(xùn)遷移的影響因素和機(jī)制
——以延長石油為例

商華,鄭祥成

(大連理工大學(xué) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，遼寧 大連116024)

本文以國有企業(yè)高管人員為研究對象，從培訓(xùn)組織實施流程視角，運(yùn)用案例研究方法和質(zhì)性分析手段，探究影響國有企業(yè)高管培訓(xùn)遷移的關(guān)鍵因素及培訓(xùn)遷移機(jī)制。研究發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)高管培訓(xùn)遷移效果受高管個人特征、培訓(xùn)動機(jī)、培訓(xùn)設(shè)計和培訓(xùn)環(huán)境四類因素的影響，并存在動態(tài)演變過程,其中培訓(xùn)設(shè)計因素只在培訓(xùn)實施中期起作用；從遷移影響因素的演變過程來看，提高高管培訓(xùn)遷移效果的重點在于針對不同的培訓(xùn)實施階段，抓住關(guān)鍵遷移影響因素進(jìn)行組織干預(yù)，可以有效提升培訓(xùn)效果。

國有企業(yè)；高層管理者； 培訓(xùn)遷移； 培訓(xùn)設(shè)計； 培訓(xùn)環(huán)境

0　引　言

培訓(xùn)作為提升人才素質(zhì)的重要手段[1]，越來越受到政府和企業(yè)的重視。國家人才工作協(xié)調(diào)小組審議通過的《企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)中長期規(guī)劃(2010—2020年)》中指出：我國國企將積極推動經(jīng)營管理人才職業(yè)化、國際化發(fā)展，大力實施經(jīng)營管理人才素質(zhì)提升工程，逐步明確培訓(xùn)在推動人才素質(zhì)提升中的地位和作用，著眼于造就一大批具有全球戰(zhàn)略眼光、市場開拓精神、管理創(chuàng)新能力、社會責(zé)任感的優(yōu)秀企業(yè)家和一支高水平的企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍。在我國改革深入開展和產(chǎn)業(yè)升級的過程中，國有企業(yè)高管培訓(xùn)效果的提升逐漸成為政府、企業(yè)和學(xué)術(shù)界研究的重點。

培訓(xùn)遷移系統(tǒng)反映了受訓(xùn)者將培訓(xùn)所學(xué)知識、技能，持續(xù)有效地應(yīng)用于工作中的過程[2]，其關(guān)注重點為培訓(xùn)后受訓(xùn)者的績效改善和工作提升。作為人力資源管理領(lǐng)域的前沿課題，現(xiàn)有文獻(xiàn)主要從個人和組織兩個視角探索影響培訓(xùn)遷移的影響因素：第一，基于受訓(xùn)者個人視角，研究者已證實個人背景特征、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素會對受訓(xùn)者的培訓(xùn)遷移效果產(chǎn)生顯著影響[3-4]；第二，基于組織視角，研究也已證明激勵制度、組織特征、遷移氣氛等組織因素能夠顯著影響培訓(xùn)遷移效果[5-7]。但現(xiàn)有研究較少關(guān)注個人因素和組織因素對培訓(xùn)遷移的綜合影響[2]，特別是聚焦到國有企業(yè)培訓(xùn)遷移影響因素的研究，現(xiàn)有文章的關(guān)注重點多集中在組織因素層面[8]，少有研究國有企業(yè)高管人員的培訓(xùn)遷移行為和遷移影響因素。

本文在已有研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步關(guān)注以下問題：在當(dāng)前激烈的市場競爭中，影響國有企業(yè)高管培訓(xùn)的關(guān)鍵因素有哪些？培訓(xùn)遷移機(jī)制是如何在國有企業(yè)高管培訓(xùn)中發(fā)揮作用的？應(yīng)采取哪些措施提升國有企業(yè)高管培訓(xùn)遷移效果？本文以國有企業(yè)高管人員的培訓(xùn)遷移為研究切入點，以陜西延長石油(集團(tuán))有限責(zé)任公司(簡稱延長石油)為案例進(jìn)行研究分析，探究培訓(xùn)組織實施過程中，國有企業(yè)高管培訓(xùn)遷移的關(guān)鍵影響因素及其演替過程，并在此基礎(chǔ)上驗證高管培訓(xùn)遷移的理論預(yù)設(shè)模型。

1　文獻(xiàn)綜述

1.1培訓(xùn)遷移概述

培訓(xùn)遷移的研究源自對學(xué)習(xí)遷移的關(guān)注。學(xué)習(xí)遷移重點研究學(xué)習(xí)成果如何轉(zhuǎn)化為工作績效，并且認(rèn)為轉(zhuǎn)化的過程可以被有效管理[9]。學(xué)習(xí)遷移在心理學(xué)和教育學(xué)中被廣泛研究和爭論，但目前學(xué)術(shù)界已形成共識，即遷移是一個動態(tài)變化而又錯綜復(fù)雜的過程[10]。

根據(jù)Robinson等的研究，培訓(xùn)遷移是指在實際工作中對培訓(xùn)習(xí)得的知識和技能的轉(zhuǎn)化應(yīng)用過程[11]，這一觀點也得到了Gordon的響應(yīng)，他認(rèn)為培訓(xùn)遷移不僅包括培訓(xùn)習(xí)得的知識和技能，在后續(xù)工作開展的實際運(yùn)用中，還應(yīng)體現(xiàn)出培訓(xùn)后工作績效的改進(jìn)和工作效率的提升[12]。Redding則統(tǒng)籌考慮培訓(xùn)實施全流程，認(rèn)為培訓(xùn)遷移是指在培訓(xùn)過程中習(xí)得全部或具體的問題解決技能，并在后續(xù)工作中廣泛應(yīng)用[13]。

1.2培訓(xùn)遷移影響因素

Baldwin和Ford按照培訓(xùn)投入和產(chǎn)出的過程建立培訓(xùn)遷移系統(tǒng)模型[14]，以闡述受訓(xùn)者特質(zhì)、培訓(xùn)設(shè)計以及工作環(huán)境三種因素如何影響培訓(xùn)遷移過程，該模型提出在工作中“固化和保持”培訓(xùn)所得的觀點，將研究重點集中在實際績效的產(chǎn)出中。Holton等在前者的研究基礎(chǔ)上，構(gòu)建了培訓(xùn)遷移因素模型[15]，該模型強(qiáng)調(diào)個人績效在整個培訓(xùn)遷移過程中的作用，并且認(rèn)為只有當(dāng)影響培訓(xùn)遷移的動機(jī)因素、遷移氣氛因素和設(shè)計因素處于平衡狀態(tài)時，才能最大化提升受訓(xùn)者培訓(xùn)績效。Cheng等總結(jié)前人研究成果[16]，基于培訓(xùn)實施流程，提出了4個影響培訓(xùn)遷移的關(guān)鍵因素，分別表示為：培訓(xùn)前動機(jī)(趨向掌握培訓(xùn)課程的有意努力)、學(xué)習(xí)(掌握培訓(xùn)課程內(nèi)容的階段)、培訓(xùn)績效(培訓(xùn)后掌握程度的測量)和遷移結(jié)果(受訓(xùn)者在培訓(xùn)后工作中的實際表現(xiàn))。

然而，現(xiàn)有研究普遍來源于低復(fù)雜程度的培訓(xùn)任務(wù)[17]，研究對象也多集中于一線崗位或基礎(chǔ)管理崗位，從而使得研究成果難以一般化。對于國有企業(yè)情境下高層管理人員的培訓(xùn)工作，其涉及的影響因素多、培訓(xùn)要求高，一方面現(xiàn)有培訓(xùn)遷移模型難以保證有效匹配[18]，另一方面，現(xiàn)有培訓(xùn)遷移模型也很難解釋為什么國有企業(yè)高管培訓(xùn)普遍存在轉(zhuǎn)化率低、培訓(xùn)難見成效的現(xiàn)象。鑒于國有企業(yè)社會職能和職責(zé)的重要性[19]以及高管人員在國有企業(yè)當(dāng)中的特殊地位[20]，進(jìn)行國有企業(yè)高管人員培訓(xùn)遷移的獨立研究勢在必行。

本文選取延長石油作為研究對象，基于培訓(xùn)組織實施流程視角，運(yùn)用扎根理論的質(zhì)性分析方法探索我國國有企業(yè)高管人員培訓(xùn)遷移的影響因素，以Baldwin 和Ford的培訓(xùn)遷移評估模型[14]和holton等的HRD評估測量模型為基礎(chǔ)[15]，結(jié)合國有企業(yè)的特點和高管培訓(xùn)的特點，研究構(gòu)建國有企業(yè)高管培訓(xùn)的理論模型。本文的理論框架模型如圖1所示。

2　研究設(shè)計

2.1研究方法和目標(biāo)企業(yè)選擇

案例企業(yè)的選擇遵循典型性和代表性原則[21]。選取延長石油作為研究對象，主要基于以下考慮：①延長石油作為中國陸上第一個石油廠自1905年開采至今，已有110多年的歷史。延長石油現(xiàn)隸屬于陜西省人民政府，其內(nèi)部組織架構(gòu)和運(yùn)營模式具有典型的國有企業(yè)特征。②延長石油在2009年二次重組之后，內(nèi)部組織架構(gòu)不斷調(diào)整以及業(yè)務(wù)逐步多元化，使得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)更加重視高管隊伍的建設(shè)，并將培訓(xùn)作為提升高管隊伍素質(zhì)的重要手段。因此，延長石油高管培訓(xùn)工作存在的問題以及高管培訓(xùn)遷移效果具有很強(qiáng)的代表性。

2.2數(shù)據(jù)收集

在本文寫作過程中，作者正參與延長石油“延長石油高管培訓(xùn)體系建設(shè)”項目，就延長石油高管培訓(xùn)現(xiàn)狀、培訓(xùn)實施流程以及培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果等問題與其內(nèi)部人員進(jìn)行了充分溝通，力求全面掌握企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的實際情況。調(diào)研中，作者用培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果來替代培訓(xùn)遷移，從而保證核心概念的辨識度，以便取得更詳實的調(diào)研資料。

圖1　本文的理論框架模型Fig.1　Theoretical framework model of this paper

本文主要通過高層訪談、培訓(xùn)總結(jié)報告兩種方式收集第一手資料，同時輔以現(xiàn)場觀察、內(nèi)部檔案資料收集、文獻(xiàn)查詢等方法進(jìn)一步完善研究數(shù)據(jù)。在大連、西安、延安、榆林四地共訪談集團(tuán)和各子公司領(lǐng)導(dǎo)68人，訪談主要議題為延長石油高管培訓(xùn)現(xiàn)狀、延長石油高管培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果影響因素、如何提升高管培訓(xùn)效率等問題，訪談總時長達(dá)96小時，形成8.6萬字的文字材料。內(nèi)部培訓(xùn)工作總結(jié)報告是延長石油集團(tuán)公司以致函形式要求各子公司和各職能單位提供近三年內(nèi)部培訓(xùn)總結(jié)報告，報告內(nèi)容包括單位培訓(xùn)現(xiàn)狀、影響培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果的因素、下一步的干部培訓(xùn)工作計劃、經(jīng)驗和建議四項內(nèi)容。共收到包括油田公司、國際勘探公司在內(nèi)的18家二級公司的工作總結(jié)，整理形成了5.9萬字的文字材料。對延長石油高層訪談的基本情況如表1所示。

表1　延長石油高層訪談基本情況

(續(xù)表)

2.3數(shù)據(jù)分析方法

本文按照扎根理論的研究方法分四步對已有資料進(jìn)行統(tǒng)計分析[22]。Strass將扎根理論對資料的分析過程稱為編碼。具體是指將所收集的文字材料加以分解、分析，并進(jìn)行初步概念化，然后將初步概念化的材料二次概念化，提升和綜合為核心范疇的操作過程。編碼要求分析過程必須忠于原材料，深度挖掘文本信息，從而識別所需的范疇和性質(zhì)，其中范疇間復(fù)雜交錯的本質(zhì)關(guān)系就是研究所得的理論[23]。

2.3.1文檔材料的篩選

按照已建立的條目識別三條準(zhǔn)則：①語義清晰；②對培訓(xùn)遷移影響因素進(jìn)行了描述；③同一高管對同一影響因素的陳述不重復(fù)，對訪談材料、問卷材料、培訓(xùn)總結(jié)報告進(jìn)行甄別，形成培訓(xùn)遷移影響因素研究的條目庫。經(jīng)過篩選，剔除不符合條目準(zhǔn)則的37項無效條目，最后條目庫共包含367項有效條目。

2.3.2子類別編碼

由兩名研究成員(一名博士生、一名碩士生)對條目庫進(jìn)行獨立編碼，根據(jù)已有文獻(xiàn)基礎(chǔ)進(jìn)行類別劃分。首輪編碼中，一名成員將所有條目歸入11個類別中，另一名成員將所有條目歸入13個類別中，對于類別區(qū)分一致率(條目劃分為同一類別的相同比率)達(dá)81.5%。經(jīng)過討論、修正，將差異部分重新劃分后，一致率達(dá)91.2%。之后，邀請兩名博士研究生對劃分結(jié)果進(jìn)行檢查，討論存在異議的條目。最后將依然難以劃分和界定的條目進(jìn)行刪除，得到11個主類別、319條有效條目。子類別條目數(shù)如表2所示。

表2　子類別條目數(shù)

2.3.3主類別生成

主類別生成是指將子類別合并成更為綜合的概念[24]，此編碼過程要求兩名研究成員獨立對子類別按照已有規(guī)則進(jìn)行主類別劃分。首次劃分后區(qū)分一致率達(dá)88.3%，此后討論劃分不一致的類別，經(jīng)過二次劃分后區(qū)分一致率達(dá)到92.4%。再由參加主類別劃分的兩名博士生和兩名課題組成員共同對主類別劃分情況進(jìn)行檢查，討論歧義類別，剔除其中的模糊子類別后，完成主類別編碼。經(jīng)過編碼，將高管培訓(xùn)遷移主類別分為高管個人特征、培訓(xùn)環(huán)境因素、培訓(xùn)動機(jī)因素和培訓(xùn)設(shè)計因素四項主類別。

2.3.4質(zhì)性分析

質(zhì)性分析能夠減少人為主觀因素對案例研究結(jié)果的影響，保證研究結(jié)果更加客觀可信。本文通過模式匹配方法對文本數(shù)據(jù)進(jìn)行驗證分析。模式匹配是將原有的預(yù)設(shè)模型與實際模型進(jìn)行匹配，運(yùn)用共現(xiàn)系數(shù)方法進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，如果所得模型與預(yù)設(shè)模型擬合度較高，說明研究效果較好[25]。

3　編碼分析

從組織培訓(xùn)角度來看，培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計劃制訂、培訓(xùn)組織實施和培訓(xùn)效果評估與反饋是螺旋式循環(huán)的系統(tǒng)過程，各環(huán)節(jié)緊密相連、相互影響，要清楚探究培訓(xùn)遷移的作用機(jī)制和影響路徑，就必須系統(tǒng)考慮整個培訓(xùn)實施過程。已有文獻(xiàn)研究表明，培訓(xùn)前涉因素和培訓(xùn)前的準(zhǔn)備工作能顯著影響培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效率[26]。作者在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，影響培訓(xùn)遷移的某些因素，例如培訓(xùn)動機(jī)因素，不僅能影響高管培訓(xùn)前期參與度，也能影響培訓(xùn)過程中的投入度和培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化率。因此，基于培訓(xùn)組織實施流程視角，將研究過程分為培訓(xùn)實施前期、培訓(xùn)實施中期和培訓(xùn)實施后期三個階段既不悖于前人研究成果，又符合企業(yè)實際。在Redding和Cheng等的研究基礎(chǔ)上[13，16]，本文按照培訓(xùn)實施前期、中期、后期三個階段分別對高管培訓(xùn)遷移影響因素進(jìn)行研究分析。

3.1高管培訓(xùn)實施前期的影響因素

完成原始材料的編碼后，進(jìn)行編碼歸類。對于歸類過程中難以劃分或概念不清的條目，通過郵件或電話的形式聯(lián)系訪談人進(jìn)行確認(rèn)，保證訪談材料的準(zhǔn)確性。

應(yīng)用ATLAS.TI軟件輔助查找有關(guān)培訓(xùn)實施前期的126條經(jīng)有效編碼的原始文件，作為這一階段的共現(xiàn)分析對象，對培訓(xùn)遷移各影響因素的測度變量進(jìn)行共現(xiàn)分析，共現(xiàn)系數(shù)的計算公式為

式中Nij表示變量i和j共現(xiàn)的頻次，Ni和Nj分別是其各自出現(xiàn)的頻次，C表示共現(xiàn)系數(shù)。共現(xiàn)系數(shù)共有兩方面作用：一是對編碼結(jié)果的檢驗，即通過一階、二階概念是否重合來檢驗一階概念與二階概念之間是否存在指向性；二是共現(xiàn)系數(shù)的大小可以說明一階概念對各二階概念的影響程度。表3顯示了培訓(xùn)實施前期主類別和子類別之間的共現(xiàn)系數(shù)。表中有α-β形式的數(shù)值，其中數(shù)字α代表兩要素在編碼中的重合次數(shù)，數(shù)字β表示經(jīng)過計算的共現(xiàn)系數(shù)。

表3　培訓(xùn)實施前期的共現(xiàn)系數(shù)

高管個人特征因素與控制點、自我效能感之間的共現(xiàn)系數(shù)分別為0.26和0.23，表明三者存在關(guān)聯(lián)。培訓(xùn)動機(jī)因素與組織承諾、學(xué)習(xí)態(tài)度之間的共現(xiàn)系數(shù)分別為0.53和0.47，表明三者存在強(qiáng)關(guān)聯(lián)。培訓(xùn)環(huán)境因素與組織支持和任務(wù)限制的共現(xiàn)系數(shù)分別為0.31和0.22，表明三者也存在關(guān)聯(lián)。

高管個人特征因素與組織承諾和學(xué)習(xí)態(tài)度之間存在一定關(guān)聯(lián)，培訓(xùn)動機(jī)因素與控制點、自我效能感存在一定關(guān)聯(lián)，說明高管個人特征因素和培訓(xùn)動機(jī)因素存在一定交叉。由于培訓(xùn)動機(jī)因素屬于受訓(xùn)者個人主動行為，以往研究中有學(xué)者將高管個人特征歸類于培訓(xùn)動機(jī)因素[15]，故與現(xiàn)有研究并不相矛盾。

通過共現(xiàn)系數(shù)分析得出，培訓(xùn)實施前期培訓(xùn)動機(jī)因素對學(xué)習(xí)態(tài)度、組織承諾的共現(xiàn)系數(shù)值較高，兩者具有明顯指向性。這表明在國有企業(yè)高管培訓(xùn)實施前期，高管培訓(xùn)動機(jī)因素主要通過影響高管組織承諾和學(xué)習(xí)態(tài)度來影響培訓(xùn)遷移效果。因此，加強(qiáng)高管人員在培訓(xùn)前期的動機(jī)干預(yù)，通過合理的組織支持和預(yù)培訓(xùn)工作提升高管人員對培訓(xùn)效果的心理預(yù)期，能夠影響高管培訓(xùn)遷移效果。

將完成編碼的文本材料導(dǎo)入ATLAS.TI軟件中進(jìn)行模型轉(zhuǎn)化，可分析得出培訓(xùn)實施前期國有企業(yè)高管培訓(xùn)遷移影響因素和路徑，如圖2所示。從中可看出，在培訓(xùn)實施前期，高管培訓(xùn)遷移的影響因素為高管個人特征、培訓(xùn)動機(jī)因素和培訓(xùn)環(huán)境因素。通過影響高管的學(xué)習(xí)態(tài)度，提升高管對學(xué)習(xí)重要性的認(rèn)識和影響高管組織承諾，加強(qiáng)高管培訓(xùn)參與度，能夠更有效地影響高管培訓(xùn)遷移效果。

圖2　培訓(xùn)實施前期國有企業(yè)高管培訓(xùn)遷移影響因素和路徑Fig.2　Executive training transfer factors and paths of SOE in the pre-training phase

3.2高管培訓(xùn)實施中期的影響因素

在培訓(xùn)實施中期，影響高管培訓(xùn)遷移的因素有高管個人特征、培訓(xùn)動機(jī)因素、培訓(xùn)環(huán)境因素和培訓(xùn)設(shè)計因素。在此階段，培訓(xùn)設(shè)計因素中的培訓(xùn)講師、培訓(xùn)課程和培訓(xùn)組織實施方式能夠顯著影響培訓(xùn)遷移效果。受訓(xùn)者個人學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)態(tài)度也起到重要促進(jìn)作用。培訓(xùn)實施中期的共現(xiàn)系數(shù)如表4所示。

表4　培訓(xùn)實施中期的共現(xiàn)系數(shù)

在培訓(xùn)實施中期，高管個人特征與學(xué)習(xí)能力、自我效能感之間的共現(xiàn)系數(shù)分別為0.37和0.27，表明三者存在關(guān)聯(lián)。培訓(xùn)動機(jī)因素與學(xué)習(xí)態(tài)度之間的共現(xiàn)系數(shù)為0.37，與組織承諾的共現(xiàn)系數(shù)為0，表明在培訓(xùn)實施中期培訓(xùn)動機(jī)與學(xué)習(xí)態(tài)度之間存在關(guān)聯(lián)度，與組織承諾不存在關(guān)聯(lián)。培訓(xùn)設(shè)計因素與培訓(xùn)組織實施、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)講師之間共現(xiàn)系數(shù)分別為0.49、0.51和0.69，表明四者之間存在顯著關(guān)聯(lián)。

通過共現(xiàn)系數(shù)分析，在培訓(xùn)實施過程中培訓(xùn)設(shè)計因素對培訓(xùn)課程、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)組織實施的共現(xiàn)系數(shù)絕對值高，表明在國有企業(yè)高管培訓(xùn)實施中期，提高培訓(xùn)課程的針對性和形式的有效性，選擇符合高層管理者特點的培訓(xùn)講師以及選擇有效的培訓(xùn)形式能夠有效提升受訓(xùn)者的培訓(xùn)遷移效果。

將完成編碼的文本材料導(dǎo)入ATLAS.TI軟件中進(jìn)行模型轉(zhuǎn)化，分析得出培訓(xùn)實施中期國有企業(yè)高管培訓(xùn)遷移的影響因素和路徑，如圖3所示。

圖3　培訓(xùn)實施中期國有企業(yè)高管培訓(xùn)遷移影響因素和路徑Fig.3　Executive training transfer factors and paths of SOE in the training phase

3.3高管培訓(xùn)實施后期的影響因素

對培訓(xùn)實施后期的文本材料進(jìn)行提取、編碼，得到培訓(xùn)實施后期的共現(xiàn)系數(shù)，如表5所示。通過編碼分析，得出影響國有企業(yè)高管培訓(xùn)遷移的3種主類別，分別為：高管個人特征、培訓(xùn)動機(jī)因素和培訓(xùn)環(huán)境因素。

表5　培訓(xùn)實施后期的共現(xiàn)系數(shù)

在培訓(xùn)實施后期，高管個人特征與個人控制點、學(xué)習(xí)能力之間的共現(xiàn)系數(shù)分別為0.33和0.27，表明三者存在關(guān)聯(lián)。培訓(xùn)動機(jī)因素與學(xué)習(xí)態(tài)度、組織承諾、預(yù)期效用之間的共現(xiàn)系數(shù)分別為0.39、0.21和0.42，表明四者關(guān)系存在明顯關(guān)聯(lián)。培訓(xùn)環(huán)境因素與組織支持、任務(wù)限制之間的共現(xiàn)系數(shù)分別為0.73和0.58，表明三者關(guān)系存在強(qiáng)關(guān)聯(lián)，這說明通過組織支持和工作支持，提升組織培訓(xùn)遷移氛圍，為培訓(xùn)技能使用提供有效組織環(huán)境是改善培訓(xùn)遷移效果的有效途徑。

培訓(xùn)動機(jī)因素與學(xué)習(xí)態(tài)度、組織承諾、預(yù)期效用在培訓(xùn)實施后期依然存在較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)度，表明在培訓(xùn)后期仍需關(guān)注受訓(xùn)者對待學(xué)習(xí)的態(tài)度，通過提升高管人員對企業(yè)的組織承諾和培訓(xùn)的預(yù)期效用來加強(qiáng)受訓(xùn)者的培訓(xùn)動機(jī)，進(jìn)而提升其培訓(xùn)遷移效果。

將完成編碼后的培訓(xùn)實施后期文本材料導(dǎo)入ATLAS.TI軟件中進(jìn)行模型轉(zhuǎn)化，可分析得出培訓(xùn)實施后期國有企業(yè)高管培訓(xùn)遷移影響因素和路徑，如圖4所示。

圖4　培訓(xùn)實施后期國有企業(yè)高管培訓(xùn)遷移影響因素和路徑Fig.4　Executive training transfer factors and paths of SOE in the post-training phase

4　結(jié)果及討論

本文將國有企業(yè)高管培訓(xùn)遷移影響因素分為4個主類別、11個子類別。在子類別維度劃分上，延長石油高管培訓(xùn)遷移影響因素的研究體現(xiàn)出了國有企業(yè)培訓(xùn)和高管人員培訓(xùn)的特殊性。

4.1培訓(xùn)遷移影響因素的動態(tài)演變過程

通過整理對延長石油的集團(tuán)總部及其18家子公司的訪談數(shù)據(jù)，將高管人員對影響高管培訓(xùn)遷移影響因素的評價進(jìn)行歸納總結(jié)，得出高管培訓(xùn)遷移影響因素統(tǒng)計評價表，如表6所示。從表6可以看出，影響高管培訓(xùn)遷移的因素在培訓(xùn)實施的不同階段存在顯著差異。高管培訓(xùn)遷移效果主要受高管個人特征、培訓(xùn)動機(jī)因素、培訓(xùn)設(shè)計因素和培訓(xùn)環(huán)境因素的影響；隨著培訓(xùn)的實施，這些因素對高管培訓(xùn)遷移的影響程度也在不斷改變。結(jié)合各階段共現(xiàn)系數(shù)的大小和表6的統(tǒng)計評價結(jié)果，作者總結(jié)出各影響因素在培訓(xùn)實施不同階段的影響效果，如表7所示。表7比較清晰地呈現(xiàn)出了各影響因素的動態(tài)演變過程。

表6　培訓(xùn)遷移影響因素統(tǒng)計評價表

注：統(tǒng)計資料來源于企業(yè)培訓(xùn)評價總結(jié)報告。

表7　培訓(xùn)遷移影響因素的動態(tài)演變過程

注：“√”的數(shù)量從0個到5個表示影響程度依次遞增。

4.2培訓(xùn)遷移影響因素分階段分析

4.2.1培訓(xùn)實施前期遷移作用機(jī)理

適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)前期工作能顯著提高組織培訓(xùn)效果[27]。從表7中得出，培訓(xùn)動機(jī)因素和高管個人特征成為此階段的主要影響因素，其中受訓(xùn)者學(xué)習(xí)態(tài)度和對培訓(xùn)的預(yù)期效用成為影響高管人員培訓(xùn)積極性以及培訓(xùn)遷移效果的主要動機(jī)因素。

(1)高管個人特征

首先，當(dāng)高管了解培訓(xùn)計劃后會對個人學(xué)習(xí)能力做出評估，如果其認(rèn)為自身學(xué)習(xí)能力能夠掌握、理解培訓(xùn)內(nèi)容，并能有效地將所學(xué)知識、技能應(yīng)用于工作中，就會更積極地參加培訓(xùn)，并將培訓(xùn)所學(xué)應(yīng)用于后續(xù)工作開展。其次，控制點能夠影響受訓(xùn)者是否愿意努力學(xué)習(xí)和在后期工作中努力使用培訓(xùn)成果[28]。具有內(nèi)部控制點的高管更愿意將培訓(xùn)成果應(yīng)用于實際工作中，從而獲得更好的組織績效和個人績效。

(2)培訓(xùn)動機(jī)因素

學(xué)習(xí)態(tài)度、預(yù)期效用以及組織承諾都會對培訓(xùn)動機(jī)產(chǎn)生影響，例如受訓(xùn)者結(jié)合以往自身培訓(xùn)經(jīng)驗，對培訓(xùn)活動進(jìn)行評估，如果預(yù)期效用值高，就會積極參加培訓(xùn)，并將培訓(xùn)所學(xué)知識應(yīng)用于工作中，反之，則會降低培訓(xùn)積極性，從而影響培訓(xùn)遷移效果。

4.2.2培訓(xùn)實施中期遷移作用機(jī)理

培訓(xùn)實施中期，培訓(xùn)設(shè)計因素、培訓(xùn)動機(jī)因素、培訓(xùn)環(huán)境因素和高管個人特征共同影響高管培訓(xùn)遷移效果。在培訓(xùn)實施中期，培訓(xùn)設(shè)計因素逐漸成為影響高管培訓(xùn)遷移的主導(dǎo)因素，其中培訓(xùn)課程內(nèi)容、培訓(xùn)組織實施形式以及培訓(xùn)講師都會影響高管人員在培訓(xùn)實施過程中的培訓(xùn)遷移效果。

(1)培訓(xùn)設(shè)計因素

培訓(xùn)課程內(nèi)容、培訓(xùn)組織實施形式和培訓(xùn)講師共同影響高管人員培訓(xùn)遷移效果。例如以課堂講授為主的培訓(xùn)形式難以保證高管人員的專注度，而以案例研討、標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)為主的培訓(xùn)形式和以異地培訓(xùn)和中短期培訓(xùn)為主的培訓(xùn)組織實施形式則受到廣泛認(rèn)可。因此，優(yōu)化培訓(xùn)過程中的內(nèi)容設(shè)計和培訓(xùn)形式能夠?qū)Ω纳聘吖苋藛T培訓(xùn)遷移效果起到至關(guān)重要的作用[29]。

(2)培訓(xùn)環(huán)境因素

持續(xù)學(xué)習(xí)的文化氛圍成為影響高管培訓(xùn)遷移效果的主要因素。培訓(xùn)過程中高管隊伍如果能夠形成持續(xù)學(xué)習(xí)的文化氛圍，將在整個培訓(xùn)團(tuán)隊中形成良好的學(xué)習(xí)氛圍，使培訓(xùn)內(nèi)容能夠快速內(nèi)化為個人技能。在訪談中有高管談道：“高管隊伍應(yīng)該具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，不斷通過知識的獲取提高個人素質(zhì)和能力，這種學(xué)習(xí)的氛圍應(yīng)該從課堂外一直延伸到工作中，從領(lǐng)導(dǎo)干部延伸到基層工作人員，自上而下形成整個企業(yè)持續(xù)學(xué)習(xí)的文化。”

4.2.3培訓(xùn)實施后期遷移作用機(jī)理

培訓(xùn)實施后期，培訓(xùn)環(huán)境因素中的組織支持和任務(wù)限制成為影響高管培訓(xùn)遷移的主要因素。此外，高管個人特征、培訓(xùn)動機(jī)因素也會交叉影響此階段的高管培訓(xùn)遷移效果。

(1)培訓(xùn)環(huán)境因素

通過訪談了解到，目前延長石油的集團(tuán)公司尚未形成培訓(xùn)后期評估考核機(jī)制，受訓(xùn)者不會因為所學(xué)知識、技能、方法等的運(yùn)用而得到獎勵，也不會因為不使用而得到懲罰，培訓(xùn)也逐漸變成了“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。因此培訓(xùn)后期的評估考核機(jī)制和相應(yīng)的晉升掛鉤機(jī)制越完善，受訓(xùn)者將培訓(xùn)所學(xué)知識、技能應(yīng)用于實踐的可能性就越高。

(2)培訓(xùn)動機(jī)因素

員工對公司的組織承諾也成為影響公司培訓(xùn)工作順利開展以及培訓(xùn)有效遷移的重要因素，在訪談中有高管談道：“領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是處級以上的干部多是從基層干起，在延長石油工作多年，對延長石油有著很深的感情，集團(tuán)安排的工作我們一般都會積極配合，近幾年延長石油對于高管培訓(xùn)工作投入很大，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)給予極大支持，我們大多數(shù)干部也都積極配合培訓(xùn)，并努力做到訓(xùn)有所得?！眹衅髽I(yè)的組織承諾普遍高于其他類型企業(yè)[30]，有利于培訓(xùn)遷移效率的提升。

5　研究總結(jié)

本文以傳統(tǒng)國有企業(yè)延長石油為研究對象，以高管培訓(xùn)遷移過程為研究主體，探索性地提出了國有企業(yè)高管培訓(xùn)遷移的理論框架，并且采用案例研究和質(zhì)性分析手段，細(xì)致分析了延長石油在不同的培訓(xùn)實施階段中影響培訓(xùn)遷移的因素，具體探討了高管個人特征、培訓(xùn)動機(jī)因素、培訓(xùn)環(huán)境因素和培訓(xùn)設(shè)計因素對高管培訓(xùn)遷移的影響，并嘗試建立了這4種因素在不同培訓(xùn)實施階段的動態(tài)演化路徑。本文的研究結(jié)果驗證了預(yù)設(shè)理論模型，并解釋了各影響因素在培訓(xùn)實施不同階段的具體影響路徑。

首先，運(yùn)用質(zhì)性分析方法深入挖掘各項影響因素，研究數(shù)據(jù)來自典型國有企業(yè)的一手資料，比較準(zhǔn)確地反映了當(dāng)前國有企業(yè)高管培訓(xùn)的典型情境。

其次，提出以培訓(xùn)實施的不同階段為視角的全新研究思路。本文將對培訓(xùn)遷移影響因素研究擴(kuò)充至培訓(xùn)實施全過程，有助于引導(dǎo)國有企業(yè)在實施高管培訓(xùn)過程中關(guān)注不同階段的培訓(xùn)遷移影響因素，有助于將有限的培訓(xùn)資源應(yīng)用于核心的培訓(xùn)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵的影響因素，從而提升培訓(xùn)遷移率和組織績效。

最后，通過研究發(fā)現(xiàn)，適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)前期工作能夠顯著提升培訓(xùn)遷移效果，培訓(xùn)實施前期應(yīng)積極干預(yù)高管的培訓(xùn)動機(jī)，增強(qiáng)其培訓(xùn)過程參與度；在培訓(xùn)實施中期，要優(yōu)化培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計，著重注意結(jié)合高管專業(yè)特征和職位特征設(shè)計培訓(xùn)課程和培訓(xùn)組織實施形式，以有效提升培訓(xùn)遷移效果；在培訓(xùn)實施后期，組織支持應(yīng)致力于改善培訓(xùn)遷移氛圍，運(yùn)用管理制度和績效考核機(jī)制維持培訓(xùn)遷移效果。

在研究過程中，本文遵循案例研究的數(shù)據(jù)收集原則和處理方法，并采用ATLAT.TI質(zhì)性分析軟件進(jìn)行驗證分析，以降低作者主觀因素的影響，但單案例研究的局限性會使得本文的理論適用性受到一定限制，未來研究可以在本研究的基礎(chǔ)上擴(kuò)充樣本容量，構(gòu)建更為全面的國有企業(yè)高管培訓(xùn)遷移模型。

[1]Palo S,Padhi N.Measuring effectiveness of TQM training:An Indian study[J].International Journal of Training and Development,2003,7(3):203-216.

[2]Lawler E E，Mohrman S A，Ledford G E.Strategies for high performance organizations:The CEO report，employee involvement,TQM and reengineering programs in Fortune 1000 corporations[M].San Francisco：Jossey-Bass Publishers,1998.

[3]Martocchio J J,Baldwin T T.The evolution of strategic organizational training[J].Research in Personnel and Human Resources Management,1997,15(2):1-46.

[4]Salas E,Cannon-Bowers J A.The science of training:A decade of progress[J].Annual Review of Psychology,2001,52(2):471-499.

[5]Arthur J W,Bennett J W,Edens P S,et al.Effectiveness of training in organizations:A meta-analysis of design and evaluation features[J].The Journal of Applied Psychology,2003,88(2):234-245.

[6]Krishnamoorthy A,Misra S,Prasad A.Scheduling sales force training:Theory and evidence[J].International Journal of Research in Marketing,2005,22(4):427-440.

[7]Noe R A.Employee training and development[M].New York:McGraw-Hill Irwin,2010.

[8]Kraiger K.Perspectives on training and development[M]//Handbook of Psychology.New York:John Wiley &Sons,2003.

[9]Bates R,Holton III E F,Hatala J P.A revised learning transfer system inventory:Factorial replication and validation[J].Human Resource Development International,2012,15(5):549-569.

[10]Rouillier J Z,Goldstein I L.The relationship between organizational transfer climate and positive transfer of training [J].Human Resource Development Quarterly,1993,11(4)：377-390.

[11]Robinson D G，Robinsion J G.Breaking barriers to skill transfer[J].Training and Development Journal,1985,39(1):82-83.

[12]Gordon J.Transfer of twining[J].Training.1989,26(11):72-75.

[13]Redding R E.Metacognitive instruction:Trainers teaching thinking skills[J].Performance Improvement Quarterly,l990,3(1):27-41.

[14]Baldwin T T,Ford J K.Transfer of training:A review and directions for future research[J].Personnel Psychology,1988,41(3):63-105.

[15]Holton E F,Bates R A,Ruona W E.Development of a generalized learning transfer system inventory [J].Human Resource Development Quarterly,2000,11(4):333-359.

[16]Cheng W L,Danny C K.A review of transfer of training studies in the past decade[J].Personnel Review,2001,30(1):102-115.

[17]Weissbein J K,Daniel A.Relationships of goal orientation,metacognitive activity and practice strategies with learning outcomes and transfer[J].Journal of Applied Psychology,1998,83(2):218-233.

[18]彭劍鋒：人力資源管理概論[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2005.

[19]沈志漁，劉興國，周小虎.基于社會責(zé)任的國有企業(yè)改革研究[J].中國工業(yè)經(jīng)濟(jì),2008(9):141-149.

[20]黃繼承，盛明泉.高管背景特征具有信息含量嗎？[J].管理世界,2013(9):144-171.

[21]Vroom V H.Work and Motivation[M].Basel:Krieger Publisher,1964.

[22]Glaser B G,Strauss A L.The discovery of grounded theory:Strategies for qualitative research[M].New York :Aldine,1967.

[23]黃清.“扎根理論”及其在課程理論構(gòu)建中的運(yùn)用[J].教育評論,2008,8(1):147-150.

[24]Yin R K.Case study research:Design and methods[M].3rd ed.Thousands Oaks:Sage Publications,2003.

[25]王朝輝，陳潔光，黃霆，等.企業(yè)創(chuàng)建自主品牌關(guān)鍵影響因素動態(tài)演化的實地研究[J],管理世界,2013(6):111-127.

[26]李輝，劉鳳軍，汪蓉.企業(yè)培訓(xùn)研究新視角:培訓(xùn)前涉因素與培訓(xùn)效果關(guān)系研究——兼論工作滿意度的中介效應(yīng)[J],南開管理評論,2011,14(4):118-128.

[27]Cannon-Bowers J A,Rhodenizer L,Salas E,Bowers C A.Framework for understanding pre-practice conditions and their impact on learning[J].Personnel Psychology,1998,51(2):291-320.

[28]Alvarez K，Salas E，Garofano C M.An integrated model of training evaluation and effectiveness[J].Human Resource Development Review，2004,3(4):385-416.

[29]Yamnill S,Mclean G N.Theories supporting transfer of training[J].Human Resource Development Quarterly,2001,12(2):195-208.

[30]王春秀.不同組織機(jī)構(gòu)員工組織承諾度比較的實證研究[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué),2012(11)：52-54.

Research on the Influencing Factors and Mechanism of SOE Executives’ Training Transfer:Based on Yanchang Petroleum

SHANG Hua,ZHENG Xiang-cheng

(Faculty of Management and Economics,Dalian University of Technology,Dalian 116024)

From the perspective of training process,this paper explores the key factors and mechanism of training transfer about SOE executives.It uses case study approach and qualitative analysis tools to verify the result.The study shows that SOE executives’ training transfer effectiveness is influenced by executives’ personality,training motivation,training plan and training environment,and these four factors interact in a dynamic succession in the training process,in which the training plan factors only work in the actual training process.In the view of the succession of the training transfer factors,the key to improving the effect of training transfer is to grasp the main transfer factors in different training stages.

SOE;executive;training transfer;training plan;training environment

2015-12-08

中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費專項項目(DUT15QY22)；第50批教育部留學(xué)回國人員科研啟動基金；大連理工大學(xué)研究生教學(xué)改革與研究基金重點項目(JG2014018)

商華，女，遼寧撫順人,大連理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部副教授，博士,研究方向為人力資源管理； 鄭祥成，男，山東泰安人，大連理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部碩士研究生，研究方向為人力資源管理。

F270

ADOI編碼：10.7511/JMCS20160205