平衡計分卡在商業(yè)銀行績效管理中的應(yīng)用研究

【摘要】在激烈的金融市場競爭環(huán)境下，我國各商業(yè)銀行的發(fā)展面對諸多的挑戰(zhàn)與壓力，為了適應(yīng)此環(huán)境，商業(yè)銀行積極探索新型的經(jīng)營模式以降低管理風(fēng)險，提高自身的核心競爭力?？冃Ч芾碓谏虡I(yè)銀行雖然取得了一定的成績，但其中存在的不足仍不容忽視，本文研究了平衡計分卡在商業(yè)銀行績效管理中的應(yīng)用，旨在充分發(fā)揮平衡計分卡的作用，提高商業(yè)銀行績效管理的科學(xué)性、全面性與客觀性。

【關(guān)鍵詞】平衡計分卡 商業(yè)銀行 績效管理

在現(xiàn)代金融市場發(fā)展過程中，商業(yè)銀行扮演著重要的角色，近幾年，在經(jīng)濟全球化與一體化的影響下，金融市場具有了開放性，在此環(huán)境下，我國商業(yè)銀行發(fā)展困難重重，為了應(yīng)對國內(nèi)與國外的雙重競爭壓力，商業(yè)銀行十分關(guān)注自身的績效管理，但傳統(tǒng)的績效管理存在諸多的不足，制約著其發(fā)展戰(zhàn)略目標的達成。商業(yè)銀行為了扭轉(zhuǎn)此局面，提高自身的綜合競爭力，積極運用平衡計分卡，進而為績效管理奠定了堅實的基礎(chǔ)，推動了商業(yè)銀行的穩(wěn)定與健康發(fā)展。

一、商業(yè)銀行績效管理的概況

（一）含義

績效管理是指在企業(yè)發(fā)展過程中，為了促進戰(zhàn)略目標的達成，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工共同參與績效管理的各項工作，如：制定、溝通、評價與應(yīng)用等。此項管理是為了促進組織與個人績效的提升，其管理流程主要是由績效計劃、績效實施、績效考核與績效反饋四部分構(gòu)成的。

（二）常見方法

績效管理方法具有豐富性，其中較為常見的有以下幾種：

第一種經(jīng)濟增加值法，它作為績效評價模式的一種，主要是有機聯(lián)系了經(jīng)濟增加值和績效評價，它能夠?qū)︺y行的經(jīng)營行為進行體現(xiàn)與預(yù)測，在此基礎(chǔ)上，股東價值的增減變化更加清晰，進而利于促進銀行價值的提升，但此方法過于關(guān)注財務(wù)指標，而忽視了其他相關(guān)指標。

第二種關(guān)鍵績效指標法，它主要是對組織成功的影響因素進行分析與識別，在明確其關(guān)鍵性因素的基礎(chǔ)上，將其分解于各個部門與崗位，以此實現(xiàn)了重點控制。但此方法未能有機協(xié)調(diào)與平衡部門間關(guān)系，制約著企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。

第三種目標管理法，它作為結(jié)果導(dǎo)向型方法，以現(xiàn)代管理理念為導(dǎo)向，通過領(lǐng)導(dǎo)人員與普通員工的溝通與互動，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定個人與部門的戰(zhàn)略目標，在考核后，不僅保證了員工、部門、企業(yè)目標的一致性，還促進了企業(yè)的有序與高效發(fā)展。此方法雖然調(diào)動了員工工作的積極性與主動性，但在實際實施過程中，部門間缺少協(xié)調(diào)機制，考核結(jié)果未能作為晉升決策依據(jù)[1]。

（三）存在的不足

在我國商業(yè)銀行發(fā)展過程中，逐漸建立了績效管理體系，通過績效考評，促進了銀行的發(fā)展，但在實踐過程中，我國商業(yè)銀行績效管理仍存在不足，急需改進。

首先，未能符合戰(zhàn)略目標要求。目前，商業(yè)銀行績效管理的制定標準為部門歷史數(shù)據(jù)，未能與其發(fā)展戰(zhàn)略進行有機的聯(lián)系，此時的績效考核指標缺少戰(zhàn)略意義，致使銀行難以適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境，未能滿足其生存與發(fā)展的需要。其次，未能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)前，商業(yè)銀行績效管理的主要內(nèi)容為員工績效考核，各業(yè)務(wù)部門間的考核指標存在沖突與矛盾，在此情況下，員工績效、部門績效與銀行績效三者間缺少協(xié)同效應(yīng)，制約著績效管理作用的發(fā)揮。再次，未能平衡財務(wù)指標與其他相關(guān)指標?，F(xiàn)階段，商業(yè)銀行績效管理主要是借助財務(wù)指標實現(xiàn)的，但在其發(fā)展過程中，人力、組織及其他資本均能夠促進價值的增值，進而傳統(tǒng)績效管理難以明確促進價值增值的關(guān)鍵因素。最后，未能營造創(chuàng)新氛圍。如今，部分商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)者輕視績效管理，未能為員工提供學(xué)習(xí)平臺，即便進行了培訓(xùn)，但其考核機制缺少有效性，在此情況下，領(lǐng)導(dǎo)與員工的交流與溝通不夠及時，從而難以明確績效管理的不足。

二、平衡計分卡在商業(yè)銀行績效管理中的應(yīng)用

（一）平衡記分卡的概況

1.含義。平衡計分卡作為企業(yè)績效管理的重要方法之一，它主要是對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解，將績效指標分成四部分，分別為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長，通過各個部門的相互作用，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的改進[2]。

2.內(nèi)容。（1）財務(wù)作為企業(yè)指標的一種，具有常見性，它直接呈現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營的業(yè)績，平衡計分卡以此為依據(jù)，明確了會計期間戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展所造成的影響。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略目標具有動態(tài)性，各生命周期存在各異的財務(wù)目標，如：在成長時期應(yīng)以銷售增長率、市場占有率及新產(chǎn)品開發(fā)周期為目標，在維持時期應(yīng)以權(quán)益報酬率與銷售收入毛利率為目標，在成熟時期應(yīng)以現(xiàn)金回收率為目標。

（2）客戶作為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，獲得經(jīng)濟效益的源泉，為了滿足其需求，要不斷提高自身的客戶服務(wù)質(zhì)量，平衡計分卡借助客戶指標，重點關(guān)注目標客戶的需求，在此基礎(chǔ)上，提出了相關(guān)性指標，如：質(zhì)量、服務(wù)、成本等，具體指標有客戶保持率、市場占有率及客戶投訴率等。

（3）內(nèi)部流程是企業(yè)適應(yīng)市場競爭，提高企業(yè)核心競爭力的、促進企業(yè)穩(wěn)定與持續(xù)發(fā)展的可靠保障。在業(yè)務(wù)流程的作用下，企業(yè)才能夠?qū)⒆陨淼漠a(chǎn)品提供給客戶，進而利于其占率目標的實現(xiàn)，因此，在企業(yè)發(fā)展過程中應(yīng)明確業(yè)務(wù)流程的重要性，并借此傳遞積極的價值理念，以此獲得客戶及投資方的認可與信賴。通常情況下，業(yè)務(wù)流程的構(gòu)成主要有創(chuàng)新流程、經(jīng)營流程與售后流程等，各個流程的指標有所不同，如：貢獻率、產(chǎn)品合格率、服務(wù)滿意率、服務(wù)效率及成功率等。

（4）學(xué)習(xí)成長是企業(yè)核心競爭力提高的重要保障，在企業(yè)發(fā)展過程中應(yīng)利用不同的方法與手段，為員工提供學(xué)習(xí)的平臺，以此促進員工綜合能力的提高，保證其適應(yīng)各自崗位的需求。平衡計分卡要求企業(yè)績效管理應(yīng)全面考慮員工的學(xué)習(xí)與成長，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)文化將深入人心，進而利于增強員工的凝聚力與歸屬感，具體的指標有員工滿意率、員工流失率、信息覆蓋率、部門配合度等[3]。

3.優(yōu)勢。平衡計分卡采用了多元的衡量指標，以此全面評價了企業(yè)的經(jīng)營情況，從而提高了績效管理的客觀性、系統(tǒng)性與有效性，并且為企業(yè)的長足發(fā)展提供了可靠的保障。此方法的優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾點：第一點，績效與經(jīng)營進行了有機的聯(lián)系，第二點，績效指標具有關(guān)鍵性與前瞻性，不僅體現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)業(yè)績，還預(yù)測了企業(yè)發(fā)展趨勢；第三點，企業(yè)、員工與客戶三者間的溝通更加及時與高效，第四點，股東、員工的利益得到了有效的維護，第五點，企業(yè)管理中存在的不足得以有效處理，改進了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程及戰(zhàn)略目標，提高了企業(yè)績效管理的水平。

（二）應(yīng)用概況

1.必要性。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，我國商業(yè)銀行面對著激烈的國內(nèi)競爭，同時在經(jīng)濟全球呼的影響，商業(yè)銀行還要應(yīng)對國際挑戰(zhàn)，在如此嚴峻的形勢下，我國商業(yè)銀行積極改革與探索，在經(jīng)營管理方面提出了績效管理，以此適應(yīng)了其經(jīng)營、管理的需求。平衡計分卡作為新型的管理方法，將其應(yīng)用我國商業(yè)銀行績效管理是必要的。

首先，財務(wù)管理的特殊性。商業(yè)銀行財務(wù)管理主要是指分析財務(wù)績效各影響因素后進行投資與決策，此時的管理不僅要考慮資產(chǎn)的相關(guān)能力，如：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、償還能力與盈利能力，還要監(jiān)管資產(chǎn)的風(fēng)險問題，以此提高資產(chǎn)的安全性。在此基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行在評價自身經(jīng)營狀況時，應(yīng)全面考慮財務(wù)績效管理，如：有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)[4]。

其次，業(yè)務(wù)流程的適應(yīng)性。對于商業(yè)銀行而言，其業(yè)務(wù)流程可以分為兩部分，分別為客戶服務(wù)流程與后臺支持流程，而我國商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程缺少系統(tǒng)性、協(xié)同性與戰(zhàn)略性，未能適應(yīng)客戶的需求，在此情況下，借助平衡計分卡，將業(yè)務(wù)流程與外部環(huán)境進行了有機的聯(lián)系，從而促進了業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與改進。

最后，銀行發(fā)展的創(chuàng)新性。企業(yè)核心競爭力提高的主要途徑便是創(chuàng)新，為了增強員工的綜合能力，我國商業(yè)銀行應(yīng)注重員工學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新意識的培養(yǎng)，在績效管理中應(yīng)融入學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標。平衡計分卡利用人力資本、信息資本與組織資本等對銀行的無形資本進行了衡量，進而推動商業(yè)銀行實現(xiàn)了創(chuàng)新發(fā)展。

2.體系設(shè)計。在財務(wù)方面，商業(yè)銀行發(fā)展的關(guān)鍵影響因素主要為增加股東價值、降低經(jīng)營風(fēng)險、提高發(fā)展核心能力，財務(wù)績效作為平衡計分卡績效管理的關(guān)鍵性內(nèi)容，在其指標制定過程中，應(yīng)考慮戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略實施，具體指標有經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)報酬率、成本費用收益率、不良貸款率、營業(yè)收入增長率等。

在客戶方面，在金融市場日漸成熟后，企業(yè)將的競爭愈加激烈，在商業(yè)銀行發(fā)展過程中，為了吸引客戶，應(yīng)根據(jù)不同的客戶需求，制定適合的發(fā)展策略，以此保證銀行戰(zhàn)略目標的達成，具體指標有客戶滿意率、客戶保留率、市場占有率及客戶貢獻率等。

在內(nèi)部流程方面，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的完善，可以促進客戶價值的增加，也可以提高客戶的忠誠度，因此，在制定戰(zhàn)略目標時，應(yīng)考慮創(chuàng)新產(chǎn)品及服務(wù)、提高經(jīng)營管理與售后服務(wù)質(zhì)量，在此基礎(chǔ)上，銀行績效管理指標應(yīng)包括研發(fā)費用率，回報率及重大意外發(fā)生率[5]。

在學(xué)習(xí)成長方面，商業(yè)銀行為了提高自身的核心競爭力，要為員工提供學(xué)習(xí)的機會，使其綜合素質(zhì)不斷提高。在實際管理中主要涉及以下指標，如：人力與信息資本準備度、員工滿意率、核心員工保留率等。

綜上所述，我國商業(yè)銀行通過績效管理，提高了自身的管理水平，但在實際發(fā)展過程中，仍存在不足，為了增強銀行的綜合實力，本文分析了商業(yè)銀行績效管理及平衡計分卡的概況，并闡述了其應(yīng)用的必要性及體系設(shè)計，相信，商業(yè)銀行績效管理將更加科學(xué)、高效與全面，進而利于其發(fā)展戰(zhàn)略目標的達成。

參考文獻

[1]任芳.平衡計分卡在我國商業(yè)銀行績效管理中的應(yīng)用研究[D].西南財經(jīng)大學(xué)，2012.

[2]楊露銘.平衡計分卡在A城市商業(yè)銀行績效評價中的應(yīng)用[D].太原理工大學(xué)，2015.

[3]張瑜.完善平衡計分卡在中小商業(yè)銀行績效管理中的應(yīng)用[D].西南財經(jīng)大學(xué)，2013.

[4]劉超.平衡計分卡在我國商業(yè)銀行績效評價中的應(yīng)用研究[D].山東財經(jīng)大學(xué)，2014.

[5]高劍飛.平衡計分卡在我國商業(yè)銀行績效評價中的應(yīng)用研究[D].內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)，2014.

作者簡介：尤文秀（1986-），女，漢族，福建南靖人，中國郵政儲蓄銀行股份有限公司廈門分行，理財經(jīng)理，本科學(xué)歷，研究方向：金融學(xué)。