服務(wù)化轉(zhuǎn)型背景下制造企業(yè)人力資源管理模式研究

朱永躍，夏正晶，胡桂蘭，白光林

(1.江蘇大學(xué)管理學(xué)院，江蘇　鎮(zhèn)江　212013；2.揚(yáng)州工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，江蘇　揚(yáng)州　225127)

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服務(wù)化轉(zhuǎn)型背景下制造企業(yè)人力資源管理模式研究

朱永躍1，夏正晶2，胡桂蘭1，白光林1

(1.江蘇大學(xué)管理學(xué)院，江蘇鎮(zhèn)江212013；2.揚(yáng)州工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，江蘇揚(yáng)州225127)

基于理論和文獻(xiàn)分析，結(jié)合對(duì)國內(nèi)200多家制造企業(yè)的現(xiàn)狀調(diào)研，從人力資源管理活動(dòng)在企業(yè)內(nèi)所處的層面和對(duì)企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的應(yīng)對(duì)態(tài)度這兩個(gè)維度，構(gòu)建了制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型中的人力資源管理模式結(jié)構(gòu)矩陣，提煉出四種人力資源管理模式：戰(zhàn)術(shù)被動(dòng)型、戰(zhàn)術(shù)主動(dòng)型、戰(zhàn)略被動(dòng)型和戰(zhàn)略主動(dòng)型。在此基礎(chǔ)上對(duì)不同的人力資源管理模式明確了具體的分類標(biāo)準(zhǔn)，并以某公司為例進(jìn)行了案例分析。

制造業(yè)服務(wù)化；人力資源戰(zhàn)略；組織設(shè)計(jì)；招聘

隨著國際化競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈和顧客需求的變化，服務(wù)化已成為制造業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要方向，GE、IBM和Dell等知名制造企業(yè)已成功實(shí)施了服務(wù)化轉(zhuǎn)型。而在中國，制造業(yè)的生存環(huán)境非常嚴(yán)峻，在國際上處于價(jià)值鏈的低端。因而，服務(wù)化轉(zhuǎn)型有助于推動(dòng)國內(nèi)制造企業(yè)從“生產(chǎn)”向“生產(chǎn)+服務(wù)”的轉(zhuǎn)變，在降低資源消耗和減輕環(huán)境破壞的同時(shí)增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

服務(wù)化轉(zhuǎn)型是制造企業(yè)的一種戰(zhàn)略變革，有賴于企業(yè)各個(gè)層面和各種管理職能的有效配合。隨著制造企業(yè)服務(wù)化的深入實(shí)施，對(duì)企業(yè)人力資源管理這一最為核心的工作有了更高要求，需要人力資源管理活動(dòng)由傳統(tǒng)的人事管理逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理，并在組織結(jié)構(gòu)、文化以及員工的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核等方面進(jìn)行創(chuàng)新，構(gòu)建與服務(wù)化轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的人力資源管理模式。本研究在理論分析和現(xiàn)狀調(diào)研的基礎(chǔ)上，提出服務(wù)化轉(zhuǎn)型中的中國制造企業(yè)人力資源管理模式。

1　相關(guān)研究回顧

1.1制造業(yè)服務(wù)化的相關(guān)研究

Vandermerwe率先提出了“制造業(yè)服務(wù)化”的概念，將其定義為“制造企業(yè)從單純的產(chǎn)品生產(chǎn)者轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚍?wù)增值延伸的集成服務(wù)提供商，服務(wù)在企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)中位于主導(dǎo)地位”[1]。此后，國外學(xué)者從多個(gè)視角對(duì)制造業(yè)服務(wù)化進(jìn)行了探討。在國內(nèi)，制造業(yè)服務(wù)化是近年來一個(gè)新興的研究領(lǐng)域，相關(guān)研究呈現(xiàn)快速發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)?？傮w來看，國外學(xué)者主要研究制造業(yè)服務(wù)化的基礎(chǔ)理論、服務(wù)化企業(yè)的績(jī)效問題、制造企業(yè)服務(wù)化模式、企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型過程中各環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系等[2-3]；國內(nèi)學(xué)者主要探討制造業(yè)服務(wù)化的模式、途徑、影響因素以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等[4-6]。

關(guān)于服務(wù)化轉(zhuǎn)型與制造企業(yè)人力資源管理的關(guān)系，僅有少數(shù)學(xué)者進(jìn)行了探討。劉繼國指出，制造企業(yè)實(shí)施產(chǎn)出服務(wù)化戰(zhàn)略，要有善于處理顧客關(guān)系尤其是能使企業(yè)為很多顧客提供多樣性服務(wù)的員工，要對(duì)員工的技巧進(jìn)行開發(fā)[7]。黃群慧認(rèn)為，制造業(yè)服務(wù)化的實(shí)施需要跨學(xué)科復(fù)合型人才和創(chuàng)意型人才[8]。席晶闡述了服務(wù)型制造與人力資源管理的關(guān)系，提出了支持服務(wù)型制造的人力資源管理策略[9]。

1.2人力資源管理模式的相關(guān)研究

關(guān)于人力資源管理模式的概念，學(xué)者們眾說紛紜，其中以肖鳴政的觀點(diǎn)最具代表性。他認(rèn)為人力資源管理模式是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展實(shí)踐中形成的，是對(duì)企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略、目標(biāo)、實(shí)施方法等方面的歸納與總結(jié)，是受到人們認(rèn)可的一種人力資源活動(dòng)樣式[10]。

西方學(xué)者在大量的分析之后將人力資源管理模式分為哈佛模式、德萬納模式、蓋斯特模式、斯托瑞模式和戰(zhàn)略性人力資源管理模式[11]。中國學(xué)者的相關(guān)研究主要包括：鄭海航建立了一個(gè)由決策層、人力資源部門、一線經(jīng)理等構(gòu)成的“三維立體”人力資源管理模式[12]。王震提出了在動(dòng)態(tài)市場(chǎng)環(huán)境下基于工作與能力的人力資源管理模式[13]。童文軍將人力資源的營銷模式分為人力資源個(gè)體需求導(dǎo)向模式、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向模式和關(guān)系導(dǎo)向模式[14]。陳淑妮分析了HR 共享服務(wù)中心這一企業(yè)人力資源服務(wù)新模式及其建設(shè)方法[15]。薛琴探討了勝任力模型在招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核和薪酬管理中的應(yīng)用，建立了人力資源管理新模式[16]。

綜上可知，學(xué)界圍繞制造業(yè)服務(wù)化的研究取得了較好成果，但總體上尚處于探索階段，大多較為宏觀，且將其與人力資源管理相結(jié)合的研究很少。關(guān)于人力資源管理模式的分析，學(xué)者們基于理論分析與實(shí)踐總結(jié)，從不同視角提出了各種人力資源管理模式，但鮮有從服務(wù)化轉(zhuǎn)型的視角研究制造企業(yè)人力資源管理模式。

2　服務(wù)化轉(zhuǎn)型中制造企業(yè)人力資源管理模式的提出

從現(xiàn)實(shí)來看，國內(nèi)外很多制造企業(yè)都已邁入服務(wù)化轉(zhuǎn)型的行列。由于各個(gè)企業(yè)所處的服務(wù)化階段以及服務(wù)化的范圍和方式等有著一定差異，對(duì)人力資源管理的要求也就有所不同，呈現(xiàn)形式多樣的人力資源實(shí)踐活動(dòng)。通常而言，企業(yè)人力資源管理活動(dòng)可以分為操作和戰(zhàn)略兩個(gè)層面。其中，操作層面是指日常的、基礎(chǔ)性的人力資源活動(dòng)，戰(zhàn)略層面則包括長(zhǎng)期的、全面的、有計(jì)劃性、整合性和高附加值的人力資源活動(dòng)。無論是操作還是戰(zhàn)略層面，服務(wù)化轉(zhuǎn)型中的制造企業(yè)人力資源實(shí)踐都已融入了服務(wù)的元素，只是服務(wù)所占的比重以及體現(xiàn)的形式有所不同。

為深入了解服務(wù)化轉(zhuǎn)型背景下中國制造企業(yè)的人力資源管理狀況，課題組對(duì)全國200多家制造企業(yè)進(jìn)行了問卷調(diào)查和訪談。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的人力資源活動(dòng)有的處于傳統(tǒng)的人事管理階段，開展的是一些常規(guī)的、基礎(chǔ)性的工作，屬于操作層面的人力資源活動(dòng)；而有些企業(yè)的人力資源活動(dòng)已經(jīng)處于戰(zhàn)略層面，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。此外，調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，無論是同處于操作層面或者戰(zhàn)略層面，這些企業(yè)的人力資源活動(dòng)及其效果也不盡相同。例如，同是處于操作層面的企業(yè)，有的在招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核等方面表現(xiàn)出積極姿態(tài)，不是被動(dòng)地處理常規(guī)事務(wù)，會(huì)提前或主動(dòng)進(jìn)行相關(guān)工作的安排，而有的企業(yè)則相反；同是處于戰(zhàn)略層面的企業(yè)也存在類似的現(xiàn)象。由此可以認(rèn)為，面對(duì)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境，不同企業(yè)的人力資源活動(dòng)存在著主動(dòng)適應(yīng)與被動(dòng)應(yīng)付的差別。

國外學(xué)者Chun等通過與通用汽車、可口可樂、IBM等66家國際知名企業(yè)就人力資源組織的邏輯、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和最佳實(shí)踐等方面訪談后認(rèn)為：首先，人力資源活動(dòng)包含操作和戰(zhàn)略兩個(gè)層面；其次，人力資源活動(dòng)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的態(tài)度有兩種：積極主動(dòng)型和反應(yīng)型。由此，他們得出了人力資源活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的矩陣結(jié)構(gòu)圖。其中，矩陣的橫坐標(biāo)為反應(yīng)型和主動(dòng)型這兩個(gè)維度，縱坐標(biāo)為戰(zhàn)略層面和操作層面這兩個(gè)維度[17]。

基于以上論述，本研究從人力資源管理活動(dòng)所處的層面和對(duì)企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的應(yīng)對(duì)態(tài)度這兩個(gè)維度，建立了服務(wù)化轉(zhuǎn)型制造企業(yè)的人力資源管理模式結(jié)構(gòu)矩陣(見表1)。

表1　服務(wù)化轉(zhuǎn)型制造企業(yè)的人力資源管理模式

3　服務(wù)化轉(zhuǎn)型中制造企業(yè)人力資源管理模式的界定標(biāo)準(zhǔn)

以上提出了服務(wù)化轉(zhuǎn)型背景下中國制造企業(yè)的4種人力資源管理模式，接下來需要明確不同模式的分類標(biāo)準(zhǔn)。鑒于制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)，主要從人力資源戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)、招聘、培訓(xùn)和績(jī)效考核等方面對(duì)不同類別的人力資源管理模式進(jìn)行區(qū)分(見表2)。

表2　服務(wù)化轉(zhuǎn)型中制造企業(yè)人力資源管理模式的分類標(biāo)準(zhǔn)

3.1戰(zhàn)術(shù)型人力資源管理模式

戰(zhàn)術(shù)型人力資源管理模式即傳統(tǒng)的人事管理，著重于執(zhí)行或是改進(jìn)基礎(chǔ)工作任務(wù)。首先，企業(yè)沒有人力資源戰(zhàn)略；其次，企業(yè)傾向于集權(quán)，組織架構(gòu)上屬于典型的金字塔結(jié)構(gòu)；再次，企業(yè)主要以公司利益為核心，部門本位主義現(xiàn)象突出。

(1)戰(zhàn)術(shù)被動(dòng)型人力資源管理模式。在該模式下，主要是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)安排開展常規(guī)性的人力資源活動(dòng)，不涉及企業(yè)的戰(zhàn)略決策，且企業(yè)通常沒有設(shè)立人力資源管理部門。在招聘時(shí)，大多是根據(jù)崗位空缺進(jìn)行臨時(shí)招聘，很少提前制定招聘計(jì)劃。注重應(yīng)聘者的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)歷等表層信息，采用簡(jiǎn)歷篩選、面試等傳統(tǒng)測(cè)評(píng)手段；在培訓(xùn)方面，缺乏系統(tǒng)、有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，內(nèi)容局限于員工所在崗位的知識(shí)與技能，手段單一，基本上是為了滿足企業(yè)當(dāng)前需要，與員工發(fā)展關(guān)聯(lián)很小；在績(jī)效考核方面，主要考核員工的崗位業(yè)績(jī)，以上級(jí)考核為主，員工一般不參與考核，考核結(jié)果用于對(duì)員工的獎(jiǎng)懲。

(2)戰(zhàn)術(shù)主動(dòng)型人力資源管理模式。與戰(zhàn)術(shù)被動(dòng)型相比，該模式在人力資源活動(dòng)方面并非單純依照領(lǐng)導(dǎo)安排行事，而是會(huì)根據(jù)企業(yè)需要主動(dòng)改進(jìn)人力資源管理方案，但戰(zhàn)略依然處于人力資源活動(dòng)的邊緣地位[18]。值得一提的是，企業(yè)一般會(huì)設(shè)立專門的人力資源管理部門，主導(dǎo)完成各項(xiàng)人力資源活動(dòng)；人力資源管理部門會(huì)預(yù)測(cè)企業(yè)的人才供求情況，制定年度招聘計(jì)劃，并持續(xù)改進(jìn)招聘方案，但仍然缺乏對(duì)應(yīng)聘者的個(gè)性、價(jià)值觀等深層信息的關(guān)注；在培訓(xùn)時(shí)，會(huì)根據(jù)企業(yè)當(dāng)前需要擬定培訓(xùn)計(jì)劃，積極改進(jìn)培訓(xùn)方案，但培訓(xùn)的針對(duì)性不強(qiáng)，且與員工發(fā)展關(guān)聯(lián)不大；在考核方面，企業(yè)會(huì)按照自身需要不斷改進(jìn)考核方案，但考核結(jié)果與員工的培訓(xùn)和發(fā)展聯(lián)系較小。

3.2戰(zhàn)略型人力資源管理模式

相比戰(zhàn)術(shù)型模式而言，戰(zhàn)略型人力資源管理模式重在適應(yīng)服務(wù)化轉(zhuǎn)型要求，甚至力求創(chuàng)造服務(wù)化戰(zhàn)略的備選方案。首先，人力資源戰(zhàn)略會(huì)融入企業(yè)服務(wù)化戰(zhàn)略；其次，組織結(jié)構(gòu)已從典型的金字塔結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交Y(jié)構(gòu)，管理層級(jí)不斷減少，并會(huì)根據(jù)未來服務(wù)化轉(zhuǎn)型需要不斷加以優(yōu)化；再次，企業(yè)注重以客戶利益為核心，強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)理念以及不同崗位和部門間的團(tuán)結(jié)合作。

(1)戰(zhàn)略被動(dòng)型人力資源管理模式。在這種模式下，企業(yè)會(huì)采取有效的人力資源實(shí)踐推動(dòng)服務(wù)化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在招聘方面，根據(jù)服務(wù)化戰(zhàn)略擬定人才招聘計(jì)劃，時(shí)間跨度通常在一年以上，注重應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)以及員工與崗位的匹配度，并采用多種測(cè)評(píng)方法；在培訓(xùn)方面，基于服務(wù)化戰(zhàn)略擬定培訓(xùn)計(jì)劃，內(nèi)容包括價(jià)值觀、員工所在崗位的知識(shí)與技能以及上下游環(huán)節(jié)的相關(guān)知識(shí)等，并針對(duì)員工的不同需要量身定制培訓(xùn)方案，培訓(xùn)結(jié)果與員工發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)；而在績(jī)效考核方面，會(huì)根據(jù)服務(wù)化戰(zhàn)略擬定考核方案，內(nèi)容包括員工的平時(shí)表現(xiàn)、崗位業(yè)績(jī)以及對(duì)上下游環(huán)節(jié)的配合情況等。員工和客戶也會(huì)參與考核，考核結(jié)果不僅用于獎(jiǎng)懲，還與員工的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展密切相關(guān)。

(2)戰(zhàn)略主動(dòng)型人力資源管理模式。與戰(zhàn)略被動(dòng)型不同的是，戰(zhàn)略主動(dòng)型人力資源管理模式更加注重對(duì)未來環(huán)境的預(yù)測(cè)，主動(dòng)實(shí)施人力資源戰(zhàn)略變革，為企業(yè)服務(wù)化戰(zhàn)略的制定和實(shí)施提供備選方案與建議；在組織文化方面，基于對(duì)未來市場(chǎng)環(huán)境和客戶需求的預(yù)測(cè)，積極推動(dòng)企業(yè)文化變革；在招聘方面，根據(jù)服務(wù)化轉(zhuǎn)型趨勢(shì)擬定未來較長(zhǎng)時(shí)期的人才需求計(jì)劃，不斷改進(jìn)人才甄選手段；在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，通過判斷企業(yè)未來服務(wù)化轉(zhuǎn)型的人才素質(zhì)需求，擬定培訓(xùn)計(jì)劃，持續(xù)改進(jìn)培訓(xùn)方案；在績(jī)效考核方面，也會(huì)基于未來發(fā)展需要對(duì)考核方案加以完善?？傮w而言，該模式力求積極、動(dòng)態(tài)地實(shí)現(xiàn)人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)服務(wù)化戰(zhàn)略的匹配。

4　案例分析

4.1A公司簡(jiǎn)介及其服務(wù)化特色

A公司是一個(gè)以家電制造業(yè)為主的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)，在多個(gè)國家和地區(qū)建有生產(chǎn)基地，產(chǎn)品銷往200多個(gè)國家和地區(qū)。該公司一直堅(jiān)持以產(chǎn)品和客戶為中心，強(qiáng)調(diào)客戶利益優(yōu)先，邀請(qǐng)客戶聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品；所屬營銷公司專門對(duì)接客戶，其他部門和所有資源都支持營銷公司的運(yùn)作；建有專門的客戶研究中心和電子商務(wù)網(wǎng)站，運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)深入分析客戶需求；公司每年都會(huì)委托第三方調(diào)查機(jī)構(gòu)，在全球范圍內(nèi)對(duì)公司的客戶滿意度進(jìn)行調(diào)查；公司對(duì)原先的事業(yè)部進(jìn)行了部分整合，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，打造經(jīng)營、專業(yè)和支持三個(gè)平臺(tái)，以更好地服務(wù)客戶。

4.2A公司的人力資源管理實(shí)踐

(1)人力資源戰(zhàn)略模塊。人力資源管理部門每年都要根據(jù)公司服務(wù)化戰(zhàn)略的需要，制定今后3年的人力資源滾動(dòng)計(jì)劃，并為服務(wù)化戰(zhàn)略的調(diào)整和實(shí)施提供建議方案。目前已在宏觀層面構(gòu)建了人力資源三大支柱體系：一是HR COE(Center of Expertise)，定位于HR領(lǐng)域的專家，憑借良好的專業(yè)技能設(shè)計(jì)公司的業(yè)務(wù)導(dǎo)向以及HR政策、流程和方案等，并為HR BP提供技術(shù)支持；二是HR BP(Business Partner)，定位于業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，為公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)化的咨詢服務(wù)和解決方案；三是HR SSC(Shared Service Center)，定位于HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，為公司管理人員和員工提供HR咨詢，對(duì)客戶的滿意度和卓越運(yùn)營負(fù)責(zé)。

(2)招聘模塊。公司會(huì)根據(jù)對(duì)今后服務(wù)化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，擬定未來較長(zhǎng)時(shí)期的人才需求計(jì)劃，并不斷改進(jìn)人才甄選手段。每年都到985、211高校招聘新員工，重點(diǎn)考察應(yīng)聘者的適應(yīng)變革能力、快速執(zhí)行能力和溝通能力。在招聘過程中注重多種方法的綜合使用，大致可分為三個(gè)程序：一是與北森、翰威特等公司合作，對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行前期的在線測(cè)評(píng)；二是對(duì)通過第一輪測(cè)試的應(yīng)聘者，由人力資源部門進(jìn)行第二輪測(cè)試，主要是無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，考察應(yīng)聘者的應(yīng)變能力、語言組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等綜合素質(zhì)；三是面試，這一輪的考核由具體的業(yè)務(wù)部門和人力資源部門共同負(fù)責(zé)，考察應(yīng)聘者的素質(zhì)是否與招聘的崗位相匹配。

(3)培訓(xùn)模塊。公司高度重視員工的教育與培訓(xùn)，建立了專門的培訓(xùn)學(xué)院。培訓(xùn)體系包括新人、事業(yè)部和集團(tuán)三個(gè)層面的培訓(xùn)。其中，新人層面的培訓(xùn)針對(duì)新招聘來的員工，對(duì)他們進(jìn)行為期1年的系統(tǒng)培訓(xùn)；事業(yè)部層面的培訓(xùn)旨在提高事業(yè)部中層管理者的專業(yè)技能；集團(tuán)層面的培訓(xùn)重在提高集團(tuán)中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。在培訓(xùn)內(nèi)容上，綜合考慮公司當(dāng)前和今后一段時(shí)期服務(wù)化轉(zhuǎn)型的人才素質(zhì)需求，擬定培訓(xùn)計(jì)劃和方案，涵蓋了工程碩士、MBA、EMBA等學(xué)歷教育和專業(yè)技能培訓(xùn)。此外，公司還通過外部合作和內(nèi)部開發(fā)建立了e-learning系統(tǒng)，供員工自主學(xué)習(xí)。

(4)績(jī)效考核模塊。公司一直強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?yōu)橥?，根?jù)服務(wù)化轉(zhuǎn)型提出的管理要求，建立了動(dòng)態(tài)的、業(yè)績(jī)導(dǎo)向的管控體系，層層簽訂目標(biāo)責(zé)任狀。在考核內(nèi)容方面，不僅考核員工所在崗位和部門的業(yè)績(jī)，還要考察對(duì)其他崗位和部門的支持情況；在考核主體方面，除了領(lǐng)導(dǎo)之外，員工和客戶也參與考核；在考核結(jié)果應(yīng)用方面，會(huì)對(duì)最終考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布，處于末位的人員面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，考核優(yōu)秀者則進(jìn)行強(qiáng)有力的激勵(lì)。此外，公司還根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以不斷改善其業(yè)績(jī)。

綜上可知，A公司擁有與服務(wù)化戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的人力資源戰(zhàn)略，注重對(duì)未來環(huán)境的預(yù)測(cè)與發(fā)展變革，其人力資源管理模式屬于戰(zhàn)略主動(dòng)型。

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(責(zé)任編輯沈蓉)

Human Resources Management Models of Manufacturing Companies Under the Service Transformation Background

Zhu Yongyue1，Xia Zhengjing2，Hu Guilan1，Bai Guanglin1

(1.School of Management，Jiangsu University，Zhenjiang 212013，China；2.School of Economics and Management，Yangzhou Polytechnic Institute，Yangzhou 225127，China)

Based on theory and literature analysis and combined with a survey of more than 200 domestic manufacturers，this paper builds a human resources management model structure matrix from two dimensions of the level of human resources management in an enterprise and its response to servitization，and extracts four kinds of human resources management models：tactical-passive，tactical-proactive，strategic-passive and strategic-proactive.On this basis，this paper identifies specific classification criteria for different human resource management models.Finally，it takes case study of a company.

Manufacturing servitization；Human resource strategy；Organizational design；Recruitment

國家社會(huì)科學(xué)基金青年項(xiàng)目“我國制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型中的人力資源管理研究”(11CGL014)。

2015-08-10

朱永躍(1981-)，男，江蘇宿遷人，江蘇大學(xué)管理學(xué)院副教授、博士；研究方向：人力資源管理、服務(wù)管理

C939

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