企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式探究

林鋒

摘要：人力資源管理是企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)子公司實(shí)施管控的重要途徑和抓手，按照集權(quán)分權(quán)程度和管控點(diǎn)的差異，企業(yè)集團(tuán)有不同的管控模式選擇。人力資源組織管理模式應(yīng)該與之相適應(yīng)，才能發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元的共同利益最大化和利益均衡。本文對(duì)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取何種人力資源管控模式進(jìn)行分析，進(jìn)而對(duì)人力資源管控模式的實(shí)現(xiàn)方式進(jìn)行探究，以期為企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理體系的建立提供借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 人力資源管控模式 實(shí)現(xiàn)方式

一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理的獨(dú)特性

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)總部的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵在于它對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和控制，提供支持和服務(wù)，使之產(chǎn)生1+1>2的效果。

企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理除了具有單一企業(yè)人力資源管理的基本特點(diǎn)外，還具有其獨(dú)特性，主要體現(xiàn)在以下三方面：

1.主體的多元性。企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)重要特征是母公司與子公司之間以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)而產(chǎn)生，它們都是獨(dú)立的法人主體。母公司下的各個(gè)子公司作為獨(dú)立法人，具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。所以企業(yè)集團(tuán)的存在本身就意味著人力資源管理多主體的并存。

2.機(jī)構(gòu)的多層次性。企業(yè)集團(tuán)是多層次企業(yè)聯(lián)合體，各子公司雖然在法律上是獨(dú)立的法人實(shí)體，但在管理活動(dòng)上具有內(nèi)在的聯(lián)系。各子公司作為母公司下屬業(yè)務(wù)單元需要在行動(dòng)上服從母公司的統(tǒng)一安排，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)調(diào)效應(yīng)最大化。因此，企業(yè)集團(tuán)人力資源管理不但包括母公司的人力資源管理和子公司的人力資源管理，也包括母公司對(duì)子公司的人力資源管理，這就體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理的多層次性。

3.工作的高端性和再管理性。企業(yè)集團(tuán)中的人力資源管理通常不是針對(duì)集團(tuán)的所有人員，而是主要關(guān)注集團(tuán)中高級(jí)人才隊(duì)伍建設(shè)問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，母公司人力資源工作職責(zé)可以簡(jiǎn)單分為三個(gè)方面：一是母公司員工的管理，二是全集團(tuán)中高級(jí)人才管理，三是對(duì)子公司人力資源工作的管理。其中，第二個(gè)方面反映了集團(tuán)人力資源管理工作的高端性，第三個(gè)方面則體現(xiàn)了集團(tuán)人力資源管理工作的再管理性。

二、人力資源管控模式

趙曙明（2003）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理的一致性原則，將企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理劃分為輸出型導(dǎo)向、適應(yīng)型導(dǎo)向、綜合型導(dǎo)向三種導(dǎo)向類(lèi)型。孟執(zhí)芳、胡曉東（2005）在此基礎(chǔ)上將集團(tuán)人力資源配置模式分為輸出型、適應(yīng)型和綜合型三種模式。其中，適應(yīng)性模式是分權(quán)的一種體現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)調(diào)子公司之間的差別化和特殊性，對(duì)各子公司之間的人力資源管理政策方面一致性程度要求較低；輸出型模式是企業(yè)集團(tuán)集權(quán)管理思想的一種體現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)在人力資源管理方面制定統(tǒng)一的政策與規(guī)范，強(qiáng)調(diào)企業(yè)各子公司人力資源管理活動(dòng)的整合和內(nèi)部一致性；綜合型模式綜合了企業(yè)集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)和子公司人力資源管理系統(tǒng)的特性，追求人力資源管理的內(nèi)部一致性和外部一致性。

朱寧、陳曉劍（2006）將集團(tuán)人力資源組織模式分為家長(zhǎng)模式、自主模式、平衡模式、共享模式和經(jīng)紀(jì)模式五種基本類(lèi)型。家長(zhǎng)模式是一種高度集權(quán)的以行政管理為主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)人力資源管理組織模式。自主模式是一種高度分權(quán)的企業(yè)集團(tuán)人力資源管理組織模式。平衡模式是一種介于家長(zhǎng)模式和自主模式之間的模式。共享模式是在平衡模式的基礎(chǔ)上將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元具有同一性的人力資源管理活動(dòng)合并，建立共享中心為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)服務(wù)。經(jīng)紀(jì)模式是指企業(yè)集團(tuán)在人力資源管理中引入外部合作伙伴，將部分人力資源管理活動(dòng)外包的人力資源管理模式。

白萬(wàn)綱（2008）將集團(tuán)人力資源管理控制從多層次人力資源戰(zhàn)略管控與組織入手，系統(tǒng)分析了多層次的人力資源管控組織、跨層次的人力資源職能管控、多層次的派駐人員管控、多層次的人力資源規(guī)劃、多層次管控的繼任管控、人才繁衍和人力資本體系、多層次人力資源的激勵(lì)機(jī)制、人力資源管控變革和人力資源管控環(huán)境建設(shè)等10個(gè)方面。企業(yè)集團(tuán)有四種人力資源管控模式：統(tǒng)管型、監(jiān)管型、粗放型和混合型。

盡管不同學(xué)者對(duì)人力資源管控模式的劃分有所區(qū)別，但總體來(lái)說(shuō)是從集權(quán)分權(quán)角度來(lái)進(jìn)行研究的。人力資源管控模式實(shí)質(zhì)上是企業(yè)集團(tuán)人力資源管理的責(zé)任、權(quán)力和關(guān)系的分配，即對(duì)集權(quán)與分權(quán)度的把握，通過(guò)管理體系、匯報(bào)體系和組織體系的有機(jī)結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)各層級(jí)的權(quán)、責(zé)、利平衡。本文參照集團(tuán)總體管控模式的“三分法”理論（運(yùn)營(yíng)管控型、戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型），結(jié)合實(shí)務(wù)操作，將人力資源管控相應(yīng)的分為集中管控模式、戰(zhàn)略性集中管控模式、分權(quán)管控模式。

1.集中管控模式。集團(tuán)總部全權(quán)負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)的人力資源管理事務(wù)，下屬業(yè)務(wù)單元的人力資源管理嚴(yán)格受總部約束，是總部人力資源管理政策和制度的執(zhí)行者。

2.戰(zhàn)略性集中管控模式。集團(tuán)總部統(tǒng)一制定人力資源管理的核心政策，對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行政策指導(dǎo)，下屬業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點(diǎn)制定并實(shí)施個(gè)性化的制度。

3.分權(quán)管控模式。集團(tuán)總部在人力資源管理活動(dòng)中責(zé)權(quán)最小化，人力資源管理活動(dòng)分散在下屬業(yè)務(wù)單元，下屬業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)制定具體的人力資源管理政策和制度，并具體負(fù)責(zé)人力資源管理工作。

三、人力資源管控模式的權(quán)變因素

不同的人力資源管控模式有各自的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。集中管控模式的優(yōu)勢(shì)是集團(tuán)向不同業(yè)務(wù)單元提供統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)保證人力資源活動(dòng)與集團(tuán)高層管理活動(dòng)的匹配性；不足是難以迅速響應(yīng)各業(yè)務(wù)單元的需求，缺乏個(gè)性化和靈活性。戰(zhàn)略性集中管控模式有利于集團(tuán)關(guān)注戰(zhàn)略性人力資源管理政策和制度的研究與分析，又能兼顧各業(yè)務(wù)單元的個(gè)性化需求；但是集權(quán)和分權(quán)的度難以把握，容易出現(xiàn)過(guò)度集權(quán)或過(guò)度分權(quán)的傾向。分權(quán)管控模式使得各業(yè)務(wù)單元可以根據(jù)市場(chǎng)的變化迅速做出反應(yīng)，減少母子公司信息不對(duì)稱(chēng)引起的成本，有利于調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)單元的積極性和主動(dòng)性；劣勢(shì)是集團(tuán)總部的管控能力減弱，各業(yè)務(wù)單元缺乏全局觀念，同時(shí)可能造成各業(yè)務(wù)單元間的人力資源職能冗余。

人力資源管控模式?jīng)]有好壞之分，只有適合與不適合之別。人力資源管控是集團(tuán)總體管控的重要組成部分，也是支持集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的重要保證。如果集團(tuán)采取運(yùn)營(yíng)管控型，對(duì)業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)各業(yè)務(wù)單元的統(tǒng)一規(guī)范和整合協(xié)調(diào)，為予以有效支撐，人力資源管理一般應(yīng)采取集中管控模式。如果集團(tuán)采取財(cái)務(wù)管控型，關(guān)注業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和投資回報(bào)率，則人力資源一般應(yīng)采取分權(quán)管控模式，重點(diǎn)關(guān)注委派高管和財(cái)務(wù)主管的任免和考核等。

人力資源管控模式的選擇還應(yīng)該綜合考量?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)性、外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的開(kāi)放性、企業(yè)集團(tuán)的生命周期、企業(yè)集團(tuán)的形成方式、企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力資源管理體系的完善度、技術(shù)系統(tǒng)的支撐度等因素。以?xún)?nèi)部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)度為例，如果下屬業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單一，規(guī)模較小，則人力資源管控模式應(yīng)傾向于集權(quán)，有利于發(fā)揮整合和協(xié)同效益，降低管理成本；如果下屬業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)多元化，則人力資源管控模式應(yīng)傾向于分權(quán)，有利于提供個(gè)性化的人力資源管理活動(dòng)。再以企業(yè)集團(tuán)的形成方式為例，企業(yè)集團(tuán)的形成方式大致有兩種類(lèi)型：聯(lián)合兼并改組型、企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)型。在通過(guò)聯(lián)合兼并改組形成的企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元大都是通過(guò)聯(lián)合、兼并而來(lái)，各自的背景、實(shí)際情況等存在很大的差異，集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的具體市場(chǎng)情況、產(chǎn)品等信息掌握有限，在人力資源管控模式上宜分權(quán)；而通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)張而成長(zhǎng)發(fā)展起來(lái)的企業(yè)集團(tuán)，總部對(duì)各業(yè)務(wù)單元的具體運(yùn)作模式和市場(chǎng)情況都比較了解，人力資源管理可以采用集中管控模式。

四、人力資源管控模式的實(shí)現(xiàn)方式

集團(tuán)人力資源管控通過(guò)三種方式影響總部與業(yè)務(wù)單元的人力資源管理，確保人力資源管控定位落實(shí)到各項(xiàng)工作之中。

一是管理體系，包括人力資源的政策、制度、流程、工具、平臺(tái)等，管理體系是人力資源管控模式的實(shí)現(xiàn)方式和主體內(nèi)容。

二是匯報(bào)體系，是集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元在人力資源管理中的責(zé)權(quán)界定和上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系，匯報(bào)體系是人力資源管控模式的實(shí)現(xiàn)保障。

三是組織體系，是集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元人力資源管理的組織方式和崗位設(shè)置。組織體系是人力資源管控模式的外顯形式。

不同的人力資源管控模式在管理體系、匯報(bào)體系和組織體系方面的差異見(jiàn)下表：

分權(quán)管控 業(yè)務(wù)單元制定本業(yè)務(wù)單元的人力資源政策、制度。集團(tuán)總部不介入管理，無(wú)審核和審批權(quán)限。

集團(tuán)總部可提供相應(yīng)的政策咨詢(xún)服務(wù)。 業(yè)務(wù)單元人力資源部直接向業(yè)務(wù)單元高管層匯報(bào)。 集團(tuán)總部人力資源部因負(fù)責(zé)總部人力資源工作，設(shè)立完整的人力資源管理崗位，但不設(shè)對(duì)業(yè)務(wù)單元的監(jiān)督崗位或團(tuán)隊(duì)。業(yè)務(wù)單元設(shè)立完整的人力資源管理崗位。

五、討論

企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，既有人力資源幾大模塊之間的銜接，也有集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元之間的跨層級(jí)管理。本文基于已有的文獻(xiàn)資料和工作實(shí)踐，對(duì)人力資源管控模式和實(shí)現(xiàn)方式作了一些探討，但并不全面。比如，戰(zhàn)略性集中管控模式介于完全集權(quán)和完全分權(quán)之間，但仍有偏向集權(quán)還是偏向分權(quán)之分，與此相應(yīng)的管理體系、匯報(bào)體系和組織體系也應(yīng)有所差異。再比如，人力資源管控模式的劃分并不絕對(duì)，同一企業(yè)集團(tuán)對(duì)于不同的業(yè)務(wù)單元，根據(jù)其行業(yè)、市場(chǎng)等情況可能采取不同的管控模式；對(duì)人力資源的不同模塊，根據(jù)其體系的完善度等情況也可能采取不同的管控模式。

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