我國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的問題與對策探析①

甘肅政法學院經(jīng)濟管理學院 林軍 郭娟

我國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的問題與對策探析①

甘肅政法學院經(jīng)濟管理學院 林軍 郭娟

企業(yè)戰(zhàn)略管理的實質(zhì)就是要獲得持久競爭力。企業(yè)要想獲得并長久保持競爭優(yōu)勢需要的不僅僅是企業(yè)管理者制定正確的戰(zhàn)略，更重要是戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。戰(zhàn)略、戰(zhàn)略執(zhí)行及戰(zhàn)略執(zhí)行力構(gòu)成了成功戰(zhàn)略的三個方面，業(yè)界和學界一致認為，許多戰(zhàn)略的失敗不是因為戰(zhàn)略，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行問題和企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力低下。戰(zhàn)略執(zhí)行不力將使企業(yè)在快速變化的環(huán)境和日益激烈的競爭面前陷入困境，難以實現(xiàn)持久發(fā)展。本文通過對我國戰(zhàn)略執(zhí)行力存在的主要問題進行分析，提出了我國戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升措施。

企業(yè)戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略執(zhí)行力 戰(zhàn)略實施

1　戰(zhàn)略執(zhí)行力理論綜述

1.1 戰(zhàn)略執(zhí)行力內(nèi)涵

對執(zhí)行的系統(tǒng)研究始于Larry bossidy和與Ram Charan，他們提出戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗不僅取決于對人員、戰(zhàn)略、運營三個核心流程的有效整合，還取決于對戰(zhàn)略方法和目標的識別和確定、對企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測、對組織現(xiàn)有能力的評估、對組織人員的配置、協(xié)調(diào)和激勵，以及對執(zhí)行效果的評估，其中著重強調(diào)了執(zhí)行文化的重要性。Ittner和Lareker (2001)研究并指出戰(zhàn)略執(zhí)行由識別、確立和提升股東價值目標、對戰(zhàn)略的選擇和對組織的設(shè)計、對創(chuàng)造企業(yè)價值的重要因素的識別和促進、制定行動方案和選擇具體的業(yè)績指標、評估和改正執(zhí)行效果、控制系統(tǒng)的過程組成。Alex miller(2004)認為，戰(zhàn)略執(zhí)行力是一系列將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為實際行動的活動過程。戰(zhàn)略執(zhí)行力與組織過去的行為息息相關(guān)，并決定組織和未來的發(fā)展。

我國學者中具有代表性的有魏中龍教授(2003)所提出的戰(zhàn)略執(zhí)行力是一種對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的綜合能力，具體包含整個企業(yè)各經(jīng)營單位、各管理層次、各崗位上的員工對企業(yè)所制定的戰(zhàn)略決策、方針政策、制度措施的貫徹實施能力。并進一步總結(jié)出決定企業(yè)執(zhí)行力能力的六個主要因素，分別是戰(zhàn)略的可執(zhí)行性、實施方案的有效性、組織結(jié)構(gòu)的合理性、人才保障、有效的控制系統(tǒng)和企業(yè)文化保障。薛云奎等(2005)認為戰(zhàn)略執(zhí)行力是戰(zhàn)略共識、戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略控制三大相互關(guān)聯(lián)的要素構(gòu)成，并且，各要素都是由相互關(guān)聯(lián)的執(zhí)行步驟組成。

綜上所述，國外學者基本采用過程視角，國內(nèi)學者更多采用能力視角。過程視角強調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行力的動態(tài)化過程，認為戰(zhàn)略執(zhí)行力是包括很多活動在內(nèi)的一個系統(tǒng)化的過程；能力視角的學者大部分認為戰(zhàn)略執(zhí)行力是企業(yè)在實現(xiàn)組織目標過程中整合各種資源的一種綜合能力。本文認為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中體現(xiàn)的綜合能力，是企業(yè)運用各種資源不斷提高戰(zhàn)略的可執(zhí)行性，最終使戰(zhàn)略目標有效實施的綜合能力。它具體表現(xiàn)為四個方面：通過高效的組織溝通所達成戰(zhàn)略共識的能力，通過對組織資源和能力的調(diào)整來達到戰(zhàn)略協(xié)同的能力，通過在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對問題的預(yù)防、發(fā)現(xiàn)和解決所形成的戰(zhàn)略控制的能力，通過戰(zhàn)略執(zhí)行文化所表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

1.2 戰(zhàn)略執(zhí)行力的構(gòu)成要素

Schellenberger(1986)等指出，戰(zhàn)略的有效實施取決于四個關(guān)鍵要素，分別是企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、人力資源和人員激勵。Kaplan和Norton(1996)提出戰(zhàn)略執(zhí)行力的四大構(gòu)成要素為澄清愿景、溝通銜接、擬定計劃和反饋學習作為素。Larry bossidy和Ram Charan(2003)將戰(zhàn)略、人員和運營三大流程作為戰(zhàn)略執(zhí)行力的三大核心流程。Pearce 和 Robinson(2003)對戰(zhàn)略執(zhí)行過程分析研究，提出戰(zhàn)略執(zhí)行力包括三大要素為戰(zhàn)略細化、戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略控制。我國學者對戰(zhàn)略執(zhí)行力構(gòu)成要素的研究基本沒有逾越國外學者研究的基本框架。具有代表性的如韋華寧、齊大慶(2005)等將戰(zhàn)略執(zhí)行力構(gòu)成要素的劃分為戰(zhàn)略共識、戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略控制三個。學者徐萬里、孫海法等(2008)提出中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力是由企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)制度、企業(yè)文化三大維度構(gòu)成。

綜合上述分析，本文認為戰(zhàn)略執(zhí)行力由戰(zhàn)略共識、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略控制、執(zhí)行文化四大要素構(gòu)成。戰(zhàn)略共識是企業(yè)內(nèi)部各層員工和外部利益相關(guān)者通過有效的溝通所達成的對戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略計劃的認同感。戰(zhàn)略協(xié)同反映的是企業(yè)通過對資源、能力、人員和組織結(jié)構(gòu)的有效匹配，從而使戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。戰(zhàn)略控制是對戰(zhàn)略進程的信息及行為進行監(jiān)控、反饋、調(diào)整以此保證戰(zhàn)略進程不會偏離預(yù)先設(shè)定的軌道。執(zhí)行文化包含在企業(yè)文化內(nèi)，實質(zhì)是企業(yè)通過社會實踐形成的并為企業(yè)全體員工共同遵循的意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為準則的總和，最終體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營管理制度和經(jīng)營管理過程中的員工行為。執(zhí)行文化企業(yè)在經(jīng)營實踐過程中，由領(lǐng)導(dǎo)者提出全體員工認同并反映在企業(yè)日常生活中的執(zhí)行意識、執(zhí)行能力、執(zhí)行速度、執(zhí)行效果等方面。

2　我國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力存在的問題

目前許多中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力普遍較為不足，即使擁有基本清晰的戰(zhàn)略，也不能保證將其有效地付諸實施。結(jié)合當前我國企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所存在的問題，對造成我國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力不足的原因做進一步的分析。

2.1 缺乏戰(zhàn)略共識

我國企業(yè)執(zhí)行力不足首要原因就是缺乏戰(zhàn)略共識。戰(zhàn)略的有效實施首先建立在企業(yè)全體員工能夠清晰明了地了解戰(zhàn)略，這樣才能在戰(zhàn)略過程中合理地為自己定位角色。企業(yè)的高層、中層、基層員工對戰(zhàn)略很好的理解和認同是良好戰(zhàn)略執(zhí)行力的前提。我國企業(yè)戰(zhàn)略共識缺乏主要表現(xiàn)在兩方面。一方面，企業(yè)內(nèi)部從高層到低層能明確知道企業(yè)戰(zhàn)略的人員逐級減少，有些戰(zhàn)略目標可能僅存在于高層領(lǐng)導(dǎo)之間；另一方面，企業(yè)內(nèi)部對戰(zhàn)略的認同度也呈現(xiàn)出逐級下降的趨勢，而戰(zhàn)略溝通不足也是導(dǎo)致企業(yè)各層級對戰(zhàn)略理解不統(tǒng)一，員工難以達成戰(zhàn)略共識的主要原因。例如，在2011年紐約交易所上市的人人網(wǎng)，當時被估值高達71億美元。然而，其2015年的財務(wù)報表顯示公司的凈虧損為7810萬美元，市值已縮水不到10億美元。作為校園社交網(wǎng)站，造成其公司衰退的原因有很多方面，除大家所熟知的其經(jīng)營活動與戰(zhàn)略目標不一致外，另一個重要原因之一就是企業(yè)高層內(nèi)部對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略存在著很多分歧，企業(yè)管理層思想不統(tǒng)一，行動方案不一致，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行失敗。

2.2 戰(zhàn)略協(xié)同性差

戰(zhàn)略協(xié)同是戰(zhàn)略有效執(zhí)行的關(guān)鍵，企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同性差主要表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動與戰(zhàn)略執(zhí)行的需求不匹配；現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)和執(zhí)行新戰(zhàn)略所需的組織結(jié)構(gòu)之間存在不匹配；決策權(quán)的收放程度以及部門和崗位設(shè)置與戰(zhàn)略不匹配組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)核心經(jīng)營流程不匹配，這也是導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行效果差的主要原因之一。曾被譽為“中國魔水”的運動飲料業(yè)巨頭健力寶企業(yè)，因企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及組織功能的設(shè)計、職級設(shè)計、關(guān)鍵職位等方面與戰(zhàn)略都存在著明顯的缺陷，使得企業(yè)戰(zhàn)略不能清晰直觀地傳達給組織內(nèi)各層級，造成企業(yè)內(nèi)部長期溝通不暢、部門合作困難等，使戰(zhàn)略計劃無法順利執(zhí)行。

2.3 戰(zhàn)略控制不足

戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略執(zhí)行不偏離預(yù)期目標的保證。就目前情況來看，對企業(yè)戰(zhàn)略的控制缺乏反映戰(zhàn)略執(zhí)行進展情況及原先設(shè)定戰(zhàn)略在新環(huán)境下的適用性。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)剛性太強，就會造成戰(zhàn)略控制不足。一方面，由于控制系統(tǒng)缺乏柔性，這樣不利于戰(zhàn)略在遇到突發(fā)情況很好的應(yīng)對，同時也會使戰(zhàn)略執(zhí)行人員缺乏主動性與創(chuàng)造性。另一方面，由于企業(yè)所面對的環(huán)境是不斷變化的，會出現(xiàn)已有戰(zhàn)略不適應(yīng)現(xiàn)有環(huán)境的情況，若不能及時反饋調(diào)整會出現(xiàn)戰(zhàn)略成功執(zhí)行但與企業(yè)目標利益不符。自2003年以來，電商的快速發(fā)展致使很多未能及時應(yīng)對的實體店紛紛倒閉。截至2015年，實體連鎖店萬達百貨在全國的90多家門店中，大約有40多家門店因網(wǎng)店的沖擊導(dǎo)致虧損嚴重而倒閉。相反，一些實體店能夠緊跟時代與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，開啟線上線下相結(jié)合模式，成功實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2.4 執(zhí)行文化缺失

我國企業(yè)的執(zhí)行文化缺失是造成戰(zhàn)略執(zhí)行不力的一個重要原因。很多企業(yè)文化刻板僵硬，不能適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部不斷變化的環(huán)境，同時企業(yè)也未形成強有力的執(zhí)行文化，員工在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中工作散漫、缺乏自我約束能力，戰(zhàn)略執(zhí)行的效率低、效果差。王府井百貨大樓由于市場競爭不斷激烈，王府井高層管理人員于1996年計劃實施戰(zhàn)略變革，先后邀請了咨詢公司麥肯錫和安達信咨詢公司為集團設(shè)計了一系列連鎖經(jīng)營方案并開發(fā)了計算機管理信息系統(tǒng)。1997年，又邀請麥肯光明廣告公司對集團進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切戰(zhàn)略計劃都未能成功執(zhí)行。造成該現(xiàn)象的關(guān)鍵因素就是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行文化的缺失，不能對戰(zhàn)略行為做出快速反應(yīng)，最終結(jié)果就是將戰(zhàn)略計劃一拖再拖，最終只能取消。

3　提升我國戰(zhàn)略執(zhí)行力的對策

從戰(zhàn)略的執(zhí)行總體來看，目前中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力普遍不足，只有良好的戰(zhàn)略執(zhí)行力才能使企業(yè)創(chuàng)造出實質(zhì)的價值，這是企業(yè)長久生存和獲得持久競爭力的必要條件。通過以上分析，本文建議企業(yè)從以下幾個方面來提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。

3.1 充分重視戰(zhàn)略共識對執(zhí)行效果的影響

企業(yè)擁有良好的戰(zhàn)略溝通渠道是企業(yè)達成戰(zhàn)略共識的首要條件。因此，企業(yè)首先應(yīng)該保證企業(yè)內(nèi)部溝通渠道的暢通。企業(yè)可以通過建立扁平化組織結(jié)構(gòu)或柔性組織結(jié)構(gòu)，形成雙向溝通機制，從而確保企業(yè)人員在戰(zhàn)略管理上使公司高層人員和中層人員、低層人員能夠有效溝通。企業(yè)這樣就能夠有效消除各層員工對戰(zhàn)略和戰(zhàn)略計劃中存在的疑問和抵制情緒，使企業(yè)內(nèi)外部主要利益者能夠形成一股凝聚力，主動支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。許多研究和調(diào)查都表明，中層管理者在達成戰(zhàn)略共識過程中起承上啟下的作用，相對高層管理者和基層管理者對戰(zhàn)略共識影響比重也最大，所以，企業(yè)應(yīng)該重視中層管理者的戰(zhàn)略共識情況，通過中層管理者參與戰(zhàn)略和戰(zhàn)略計劃的決策和討論等溝通途徑來加強不同部門的中基層管理者的戰(zhàn)略共識。

3.2 加強企業(yè)內(nèi)部資源和能力與戰(zhàn)略的匹配

戰(zhàn)略在開始執(zhí)行過程中，需要相匹配的戰(zhàn)略資源和戰(zhàn)略能力，因此，企業(yè)在戰(zhàn)略制定之后就需要識別出影響戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵資源和能力，之后再將資源與能力進行合理的配置。企業(yè)的財務(wù)資源和人力資源能否有效配置直接影響著戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗的關(guān)鍵因素。企業(yè)管理者的決策能力和執(zhí)行能力對戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略執(zhí)行三個環(huán)節(jié)都起到直接的影響。在戰(zhàn)略定位環(huán)節(jié)需要管理者對企業(yè)核心資源的識別和把握能力，對環(huán)境和機會的精準預(yù)測能力；在戰(zhàn)略選擇環(huán)節(jié)需要管理者對企業(yè)各種資源的合理配置能力；而在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)高效的運營和管理能力是管理者必不可少的?？梢?，管理者能力是企業(yè)戰(zhàn)略成功與否的關(guān)鍵，提高管理者能力需要兩個方面的資源，企業(yè)可以通過制定良好的激勵機制和創(chuàng)造良好的工作和學習環(huán)境來激勵并提升員工的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。企業(yè)可以通過建立學習型組織在動態(tài)環(huán)境中不斷提高自身能力。

3.3 建立企業(yè)完善的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)

戰(zhàn)略控制系統(tǒng)可以使戰(zhàn)略執(zhí)行過程中不偏離既定的軌道。然而，戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中企業(yè)所面對的環(huán)境是動態(tài)的、復(fù)雜的，如果戰(zhàn)略控制系統(tǒng)剛性太強，造成的結(jié)果就是戰(zhàn)略控制系統(tǒng)不能與戰(zhàn)略很好的匹配。因此，動態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境對戰(zhàn)略控制系統(tǒng)提出了更高的要求。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)要求很好的調(diào)節(jié)性，建立相對柔性的控制系統(tǒng)是必不可少的。企業(yè)要結(jié)合現(xiàn)有的控制方法對戰(zhàn)略執(zhí)行過程實施綜合的控制。例如，企業(yè)可將平衡計分卡與三階段控制(前饋控制、事中控制和反饋控制)相結(jié)合。這樣企業(yè)既擁有了清晰的控制目標又能與動態(tài)環(huán)境相結(jié)合，從而有效提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。

3.4 進行文化管理，適時轉(zhuǎn)變企業(yè)文化

企業(yè)對文化的管理和轉(zhuǎn)變是一個持久的過程。企業(yè)應(yīng)該圍繞現(xiàn)存文化，管理者應(yīng)該把戰(zhàn)略形成、組織結(jié)構(gòu)、管理程序、人力資源與文化共存的戰(zhàn)略手段結(jié)合起來。首先，要做到以下幾方面：(1)戰(zhàn)略的與必需的要素要表述完整、清楚并容易理解；(2)對現(xiàn)存文化必須認真分析、鑒別，得出真實的描述；(3)企業(yè)戰(zhàn)略必須與企業(yè)文化的內(nèi)容逐項對照分析，確定戰(zhàn)略的文化風險存在的領(lǐng)域和程度。其次，實現(xiàn)企業(yè)文化轉(zhuǎn)變需要以下步驟：(1)定義組織相關(guān)文化和分層級文化，可以采用個人、小組會議制定相關(guān)表格規(guī)范行為方式，以及通過反復(fù)討論使企業(yè)文化認同達到一致，目的是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存文化內(nèi)涵，做到有的放矢；(2)評價現(xiàn)存企業(yè)文化對執(zhí)行戰(zhàn)略的風險，圍繞不同的文化障礙，進行專業(yè)的、有深度的分析、判斷、協(xié)調(diào)和激勵，從而達成目標；(3)對成功執(zhí)行戰(zhàn)略有主要影響的文化和明顯不相容文化內(nèi)容進行定義，圍繞現(xiàn)有文化與選擇戰(zhàn)略直接的差異程度，設(shè)計幾個可選擇轉(zhuǎn)變文化流程的方案，進行篩選、對比，試用和反饋，最終選取與目標戰(zhàn)略相吻合的文化內(nèi)容。

［1］ 楊亞楠.我國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力評價體系研究［D］.內(nèi)蒙古財經(jīng)大學，2014.

［2］ 李亞龍.戰(zhàn)略執(zhí)行研究述評與展望［J］.經(jīng)濟問題探索，2013（2）.

［3］ 薛云奎.中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀及執(zhí)行力決定因素分析［J］.管理世界，2005（9）.

［4］ 李亞龍.戰(zhàn)略執(zhí)行研究述評與展望［J］.經(jīng)濟問題探究，2013（2）.

［5］ 盧旭成，韋龑.中國最成功的高管創(chuàng)業(yè)TOP10［J］.南方企業(yè)家，2014（4）.

［6］ 黃再勝.企業(yè)員工戰(zhàn)略共識及其影響因素的實證研究［J］.南開管理評論，2011（4）.

［7］ 李宗盛.發(fā)展的動力——執(zhí)行力（一）［J］.種子世界，2011（7）.

［8］ 黃亮.企業(yè)家戰(zhàn)略執(zhí)行能力理論建構(gòu)［J］.商業(yè)時代，2011（24）.

［9］ 王鑫.組織健康、戰(zhàn)略執(zhí)行力與企業(yè)競爭優(yōu)勢關(guān)系研究［D］.天津大學，2013.

［10］ 王茂祥.企業(yè)戰(zhàn)略與運營管理銜接及戰(zhàn)略執(zhí)行力提升路徑分析［J］.管理現(xiàn)代化，2015（1）.

［11］ 王麗娟，楊京鑫.企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建與運行［J］.現(xiàn)代管理科學，2011（3）.

［12］ 易振威.企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的動態(tài)環(huán)境影響及對策研究［D］.貴州財經(jīng)大學，2015.

F272.3

A

2096-0298（2016）09（a）-032-02

國家社科基金項目“基于政府社會性規(guī)制的企業(yè)社會責任推進機制研究”(14BGL057)階段性研究成果。

林軍(1964-)，男，甘肅臨洮人，甘肅政法學院教授，碩士生導(dǎo)師，主要從事企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的研究；郭娟(1990-)，女，山西朔州人，甘肅政法學院企業(yè)管理專業(yè)碩士研究生，主要從事企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的研究。