如何構建適應平臺商業(yè)模式的公司管理模式？

□ 文/馬泉鑫

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如何構建適應平臺商業(yè)模式的公司管理模式？

□ 文/馬泉鑫

世界上大多數(shù)企業(yè)都是以產品或服務為中心展開的商業(yè)模式，靠在產品研發(fā)、生產、銷售等環(huán)節(jié)的增值服務賺取差價利潤或增值利潤，我們姑且稱之為傳統(tǒng)型商業(yè)模式，其中包括制造商、零售商、服務提供商等。隨著互聯(lián)網尤其是移動互聯(lián)網的普及，越來越多的領域可以借助于便捷的技術方式實施平臺化商業(yè)模式。目前，全球最大的100家公司中，一半以上公司的大部分收入來自以平臺為媒介的網絡業(yè)務。

平臺化商業(yè)模式和傳統(tǒng)型商業(yè)模式的不同

思維模式不同

傳統(tǒng)型商業(yè)模式基本上是產品競爭思維，考慮的是如何低成本、高質量、高效率地完成產品的生產并到達客戶手中，經典的4P理論（4C理論雖然是從客戶端作為思考的起點，但最后還是要落到產品上）體現(xiàn)的正是這種思維模式。在這種模式中，企業(yè)會加大產品研發(fā)的投入、提高營銷力度，來促進產品的銷售。平臺化商業(yè)模式則體現(xiàn)的是生態(tài)圈思維，它的關注重心是生態(tài)關系的構建，雖然平臺也會提供必要的產品和服務，但這只是吸引流量、構建生態(tài)環(huán)境的工具手段而不是目的。平臺主要考慮的不是把產品或服務做得如何，而是考慮生態(tài)組織的規(guī)則（標準、協(xié)議、政策）該怎么制定和提供基礎設施建設（軟件、硬件、服務）。

網絡外部性的體現(xiàn)不同

網絡外部性是指當商品出售越多或預期出售越多時，商品的單位價值效用隨著發(fā)生變化。傳統(tǒng)型商業(yè)模式在用戶端的網絡外部性往往是遞減的。比如我買一臺冰箱所帶來的效用跟前一個用戶的沒有差異，甚至會降低，因為可能我的送貨更晚一些，得到的服務更差一些。平臺化商業(yè)模式恰恰相反，它的規(guī)模效用往往是越來越高。比如打車平臺，隨著乘客的增加會帶動車輛的增加，從而更方便乘客打到車。也就是規(guī)模越大，用戶的效用會增加。再比如微信，如果只有個別人使用微信，那用戶的效用是很低的，只有使用微信的人群足夠多時，大家通過微信能找到更多人，使用微信的效用才能更好的體現(xiàn)出來。

平臺型商業(yè)模式還可以細分為同邊網絡外部性和跨邊網絡外部性。同邊網絡外部性是指同一邊的用戶之間互相提升使用效用，比如微信；跨邊網絡外部性是指不在一邊的用戶互相促進，比如打車平臺。

盈利模式不同

這是傳統(tǒng)型商業(yè)模式和平臺化商業(yè)模式最核心的區(qū)別。傳統(tǒng)型商業(yè)模式的盈利模式是在商品設計、研發(fā)、生產、流轉等各環(huán)節(jié)增加價值，通過環(huán)節(jié)前后的價差來獲取利潤，基本的盈利方式都是利潤=收入—成本。作為企業(yè)來說，要想最終盈利，要先算好總收益，然后再向各個環(huán)節(jié)進行分配。舉個例子來說，如果一個產品零售價是100元，那么企業(yè)要算好在研發(fā)環(huán)節(jié)投入30元、生產環(huán)節(jié)20元、流通環(huán)節(jié)30元，最后利潤20元才會開始實現(xiàn)。企業(yè)和各環(huán)節(jié)的利潤是你少我多、你多我少的博弈關系。如果沒有這20元的利潤在，企業(yè)就不會干這件事，那么其他環(huán)節(jié)也不會獲得相應收益。而平臺型企業(yè)賺取的是最后一桶金，也就是先讓平臺上各利益相關方掙到錢，自己一開始是先貼錢，等到一定規(guī)模后，用新的業(yè)務方式掙錢，并不是和平臺上的關聯(lián)方爭利益。比如淘寶，一開始投入大量的人力物力開發(fā)軟件、撘平臺，讓大家在這個上面做生意。等規(guī)模到了之后，淘寶靠金融來賺錢。這樣就形成，大家掙得越多，淘寶也就掙得越多的互相促進的局面。只有大家在這個平臺上掙到錢，淘寶才能掙到錢。打車軟件滴滴也是，大家在這個平臺享受到便利的價值后，滴滴才有可能利用金融、汽車后服務、廣告等業(yè)務賺到錢。因此說，“賺取最后一桶金”是平臺型商業(yè)模式的最重要特征。

文化特點不同

傳統(tǒng)型商業(yè)模式的商業(yè)鏈條上總會出現(xiàn)主導性的力量，在研發(fā)環(huán)節(jié)或營銷環(huán)節(jié)，這就是我們常說的微笑曲線的兩端。商業(yè)鏈上每個節(jié)點都試圖加強自身的競爭力，以爭取在這個產業(yè)鏈條上的話語權，正是這些力量在發(fā)揮作用，從而決定了100元的價值分配在哪個節(jié)點上。比如同樣是銷售鞋子，賣耐克鞋的利潤率一定小于賣一個不知名的品牌。傳統(tǒng)型商業(yè)模式的這種文化，導致研產供銷本應該高度協(xié)調統(tǒng)一的鏈條之間，實質上存在著競爭關系，大家很難做到信息完全透明，生產商不會告訴零售商實際的生產成本，互相藏著利潤。

平臺型商業(yè)模式講究的則是開放、平等和協(xié)同。在平臺化的商業(yè)模式中，由于沒有特別直接的利益沖突，資訊要求更加透明。比如打車軟件可以讓我們隨時看見附近有多少輛車、我叫的車離我還有多遠。另外由于消費者的流量正是平臺企業(yè)的贏利基礎，因此，消費者和商家之間的平等關系能夠更好地得到保證，消費者不僅僅是商家的客戶，也是平臺的客戶。同時在平臺上，大家更講究協(xié)同。比如淘寶平臺上的賣價、物流商、金融方這種跨界協(xié)調非常緊密，因為大家彼此誰也離不開誰。有了這樣的開放、平等和協(xié)同的文化，運行良好的平臺型公司更容易真正形成共創(chuàng)、共享、共贏的生態(tài)圈。

正是因為平臺型商業(yè)模式是一種看上去很美并被實踐證明的商業(yè)模式，目前很多傳統(tǒng)型公司紛紛渴求轉型。但對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，向平臺化模式轉型不僅僅是商業(yè)模式轉型這么簡單，必須要在管理模式上完成系統(tǒng)性思考和構建。

重塑價值體系

隨著越來越多采用平臺商業(yè)模式的企業(yè)的出現(xiàn)，“平臺模式”成為熱詞。何謂平臺模式？平臺模式并不是一個新生事物，幾千年來就一直存在的集貿市場就是一個典型的平臺模式。

傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式，一般基于普通的財務模型進行設計。收入減去成本，再減去費用，計算能否盈利。通過重復的業(yè)務進行利潤的累加。企業(yè)只要在產品或成本控制方面下功夫，加強營銷，提高收入就可以形成簡單有效地“差價式”盈利模型。其核心心態(tài)是獲得利益最大化，盡可能屏蔽上下游、在產品或技術上獨善其身，靠信息不對稱獲得市場議價能力。但在平臺商業(yè)模式下，企業(yè)首先要轉變心態(tài)，要有共贏共好的思維模式，先讓利，調動平臺上多方的積極性，構建出平臺，在利他的基礎上，挖掘新的利潤點，享有最后一桶金。這樣成人達己、兼善天下的情懷，才能支撐起一個共贏的生態(tài)圈。如果，某傳統(tǒng)公司在轉型過程中，設計出來的商業(yè)模式，仍然是想從某一方身上依靠信息不對稱獲取商業(yè)利益，這仍然是傳統(tǒng)商業(yè)模式的延續(xù)或變形而已，這樣的“平臺模式”是很難成功。

因此說，要想實現(xiàn)向平臺模式的轉型，要先打破心中的魔障。敢不敢先放棄既得利益、放棄第一桶金，能不能先利他，拿最后一桶金。這是個很大的心理考驗。

圖1　京東產業(yè)價值鏈要素管理特征

重構價值鏈

有了心理上的準備，就可以進行平臺模式的實施了。平臺模式的構建不是空中樓閣，不是只要搭上移動互聯(lián)網的技術就是平臺了。平臺模式是基于現(xiàn)有的業(yè)務形態(tài)，對現(xiàn)有業(yè)務形態(tài)的改變或重構。因此，對于傳統(tǒng)企業(yè)的平臺模式轉型，要從行業(yè)現(xiàn)狀分析入手，依據現(xiàn)有行業(yè)價值鏈，一點一點分析，找到每一個鏈條節(jié)點上的痛點，并分析出最痛的地方。圍繞這個痛點，找出解決方案，重構價值鏈利益關系。“不破不立”，必須重新構建價值鏈的利益關系，才能打破現(xiàn)在平衡。利用實實在在的解決方案，讓那些有痛點的環(huán)節(jié)愿意遷移到新的價值鏈上來，也就是平臺上來。目前通行的免費模式或者是低收費模式，就是在用低價高效的解決方案吸引用戶往平臺模式上進行轉移，然后再引入第三方、第四方，通過新的價值創(chuàng)造，改變商業(yè)模式。比如淘寶網，不靠交易傭金、也不以差價賺錢，而是引入金融等環(huán)節(jié)獲得收益，重新構建了一條價值鏈。

此外，著力重構產業(yè)鏈的代表性企業(yè)還有京東?！熬〇|模式”突出表現(xiàn)在其關于在線零售業(yè)產品流管理的系統(tǒng)性建設思考及京東對自有物流體系建設的長期投入。特別是自2009年以來，京東表現(xiàn)出越來越明確的價值鏈整合意圖，將其主要戰(zhàn)略部署集中在：從3C產品為主到全品類計劃，從全部自營到開放第三方平臺，實現(xiàn)“一站式購物”大大降低用戶購物選擇成本；在江蘇宿遷建立總面積達6000多平方米的全國呼叫中心，執(zhí)行統(tǒng)一標準的客戶體系；完善自有物流和配送體系，目前已覆蓋1300個行政區(qū)縣，推出“限時達”、“極速達”、“夜間配”等配送服務，不斷提升用戶購物體驗；通過提高供應鏈管理效率獲取更大毛利空間從而提升消費者購買價值等方面。京東將累積的資源稟賦優(yōu)勢轉化為差異化競爭手段，最終成為值得信賴和能夠創(chuàng)造新價值的供應鏈管理服務商。

圖2　移動時代的社群特質

重新構建組織架構

新的平臺模式不僅僅對行業(yè)的價值鏈進行了重新構建，其實也對企業(yè)內部傳統(tǒng)的“供研產銷”經營流程進行了重建。對于平臺模式，由于盈利的前提是平臺的形成、生態(tài)圈的構建，然后在“粉絲海洋”里找到業(yè)務機會，形成一個一個的海上鉆井平臺。因此，從企業(yè)內部的業(yè)務關系上，就變成營銷環(huán)節(jié)先發(fā)力，營銷的對象不僅僅是產品，可能是一個工具、一個應用，這些產品、工具、應用的銷售不是企業(yè)的目的，這只是構建平臺的一個手段，導入流量的一個入口而已。完成產品、工具、應用的銷售僅僅是個開始，還不是體現(xiàn)效益的時候。往往這個階段都是免費推廣，純投入。營銷單元從傳統(tǒng)產業(yè)的收入中心變成了費用中心。

“粉絲”拉進來以后，要有大量的客服團隊維護住這些用戶，甚至公司老板要利用個人的魅力吸引并留住這些粉絲（這正是一些平臺化公司的老大們，總是頻頻公開露面，發(fā)表人生指引，梳理個人品牌的原因）。至于在這片“粉絲海洋”上開發(fā)出什么樣的“鉆井平臺”，公司就要配備什么樣的人員隊伍。比如，對于小米來說，公司除了有專門負責手機設計、生產、供應鏈管理的團隊外，還要有小米盒子的一幫人馬，說不定馬上還要有小米T恤的一支隊伍，這樣公司的組織擴展就不是沿著價值鏈條縱向的配置，而是沿著一個個“鉆井平臺”的橫向發(fā)展。這對于組織的要求其實是非常高的。要保證這個組織足夠的柔性和兼容性。柔性是指組織的反應要快，靈活應變。兼容性是指組織的公共職能要托得住。比如對于做手機和做T恤的團隊的人員管理、財務管理模式都能夠跟得上。

平臺化的轉型還會對公司各部門的價值進行重構。比如在技術迅速迭代升級的要求下，對原來以支持服務的IT部門會要求更高，價值體現(xiàn)也越明顯；對于價值分量一直不高的供應物流部門也會要求更高。因為平臺化公司一般都是輕資產運作，生產外包，這樣對于公司的供應管理上升到要對公司整個供應鏈的管理上來，從源頭到消費者過程的快速響應和保障。公司組織管理的重心整體向客戶端轉移，越接近客戶體驗的部門價值會越高。

重新打造人力資源管理模式

基于這樣的平臺模式，顯然，傳統(tǒng)的人力資源管理方式也要進行相應的調整。對于人才的選用標準首先要發(fā)生變化。公司要挑選一批思維活躍、勇于接受變化的人承擔更大的責任，同時，要在薪酬、績效模式上進行相應的改變。

對于傳統(tǒng)企業(yè)向平臺模式的轉型過程，不亞于一次重新的創(chuàng)業(yè)，平臺實施初期，正是大量的投入期。而企業(yè)這時候又往往會招聘一些懂互聯(lián)網技術、平臺運營的高薪人員。新員工與老員工之間的薪酬水平差距問題也會日益突出。因此，這時候，企業(yè)非常適合采取特區(qū)薪酬模式，對于操作平臺的人給與特殊的薪酬政策。由于平臺創(chuàng)立之初還沒有產生效益，因此，對于人員的考核和獎勵也需要從簡單的結果導向轉變?yōu)轫椖抗芾淼年P鍵里程碑事件導向，到達一定階段之后，也可以引入反映平臺發(fā)展水平的量化指標，比如用戶數(shù)、流量、留存率等。對于創(chuàng)業(yè)型的團隊，做好期權激勵方案也是一種非常有效的激勵方式。

總之，一家傳統(tǒng)企業(yè)的轉型之路并不會輕松。也正因如此，才更有必要考慮轉型的系統(tǒng)性設計。如果能從價值觀（V）、戰(zhàn)略（S）、組織（O）、人力資源（P）四個方面完成思考和轉變，這種轉型才有成功可期。誠然，這四個方面都完成轉變，對于原有企業(yè)的方方面面都會產生很大的影響，尤其對于前期取得成功的企業(yè)和員工，需要改變的阻力更大。也正是因為這些原因，很多傳統(tǒng)企業(yè)的平臺化模式轉型時，采用了單獨設立團隊，單獨設計管理方案的隔離策略。等平臺模式試驗成功了，再考慮和原有業(yè)務系統(tǒng)對接和轉換的問題，這也不失為一種在現(xiàn)實和理想之間平衡的最優(yōu)路徑。傳統(tǒng)企業(yè)的的平臺化轉型，也要重視保持業(yè)務發(fā)展和轉型升級的平衡，要保持現(xiàn)有團體的利益，讓員工真心支持平臺化創(chuàng)新，同時讓員工能夠通過平臺化成為創(chuàng)客分享到溢價，這樣才能夠達到員工和公司的雙贏效果。同時，平臺化也不意味著一切，不是平臺化就是好，在轉型前企業(yè)也需要做好充分的調研工作，做好風險預案，做好各個階段的預定目標設計，從而讓平臺化能夠在相對平穩(wěn)的狀態(tài)下推進，最終達到了一個相對比較理想的效果。

責任編輯：向坤

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