大中型企業(yè)如何建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度及落地實(shí)施

杭州光華路橋工程有限公司 楊飛龍

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大中型企業(yè)如何建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度及落地實(shí)施

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摘 要：本文結(jié)合大中型企業(yè)中特定行業(yè) 的特點(diǎn)，闡述了企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度的迫切需求及必要性和可行性，對(duì)如何建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度進(jìn)行探討，并對(duì)出現(xiàn)的困難提出了相應(yīng)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：大中型企業(yè)特定行業(yè) 財(cái)務(wù)共享服務(wù) 建立 落地對(duì)策

近年來(lái)，隨著國(guó)家建設(shè)的大踏步發(fā)展，企業(yè)也日益向集團(tuán)式規(guī)模擴(kuò)張，財(cái)務(wù)管理上偏向分散的管理模式導(dǎo)致效率低下，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度的出現(xiàn)卻可以彌補(bǔ)這樣的缺陷。通過(guò)這種方式，保證了企業(yè)會(huì)計(jì)政策、內(nèi)控制度的有效落地，同時(shí)可以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，使運(yùn)營(yíng)成本降低。

1 財(cái)務(wù)共享出現(xiàn)的背景

在經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展背景下，整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境更強(qiáng)調(diào)對(duì)資源及信息的共享。一個(gè)國(guó)家的發(fā)展要想雙贏，必然要先學(xué)會(huì)共享。從國(guó)家到企業(yè)發(fā)展，共享是發(fā)展的前提，沒(méi)有共享的實(shí)現(xiàn)，發(fā)展寸步難行。在世界經(jīng)濟(jì)一體化及經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境中，財(cái)務(wù)職能的發(fā)展有了巨大的改變。雖然現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理對(duì)象同樣還是成本、資金、數(shù)據(jù)，但是，這種傳統(tǒng)的單一的財(cái)務(wù)理念在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景中有更高的風(fēng)險(xiǎn)性，對(duì)戰(zhàn)略性及決策性功能的要求增加非常明顯。因此，一場(chǎng)財(cái)務(wù)變革已經(jīng)到來(lái)，企業(yè)迫切需要找到一種新技術(shù)或者新的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)信息的高效率收集、高速傳遞、精確分析和完善處理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的專業(yè)且集中的一體化發(fā)展。而“財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度”正是這樣一種新技術(shù)、新方式，具備這樣的功能。信息技術(shù)是財(cái)務(wù)共享出現(xiàn)的技術(shù)基礎(chǔ)。如今，很多企業(yè)也在積極探討如何建立財(cái)務(wù)共享，在通信、零售、制造及金融等行業(yè)都開(kāi)始嘗試發(fā)展及建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度，也有很好的效果。而大中型企業(yè)中一些特定行業(yè)因?yàn)槠錁I(yè)態(tài)的特殊性，有自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理模式，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度的應(yīng)用上起步相對(duì)而言比較晚。

2 財(cái)務(wù)共享的迫切需求

財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度是財(cái)務(wù)管理模式的一種新型應(yīng)用，是為了解決大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的重復(fù)投入與效率低下等問(wèn)題的一種有效運(yùn)作模式。這種模式強(qiáng)調(diào)的是“集中”，將部分財(cái)務(wù)人員集中，運(yùn)用信息技術(shù)手段進(jìn)行流程化操作，目的是將復(fù)雜的簡(jiǎn)化，將簡(jiǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)化，將標(biāo)準(zhǔn)化的再制度流程化，最后，流程化的信息共享化。前面強(qiáng)調(diào)的“集中”，部分財(cái)務(wù)人員的集中，這個(gè)“部分”指的就是將分散的、不同領(lǐng)域的這一部分會(huì)計(jì)，將這“部分”實(shí)體的事務(wù)性會(huì)計(jì)集中起來(lái)，按照統(tǒng)一的規(guī)范來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。有了這種模式并得到有效的運(yùn)用，才能保證企業(yè)財(cái)會(huì)政策及內(nèi)控制度落地，自然而然地形成規(guī)模效應(yīng)，從而達(dá)到降低運(yùn)營(yíng)成本的目的。

特定行業(yè)中的大中型企業(yè)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式是部分分離后集中，將一小部分的，對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)有著關(guān)鍵控制力的流程及重要職能從中分離出來(lái)然后再進(jìn)行集中。這種“先分離后集中”的財(cái)務(wù)管理模式，其主要的財(cái)務(wù)活動(dòng)是各類管理，如投資、資源、績(jī)效考核、項(xiàng)目評(píng)估等，雖然“部分職能的集中”既強(qiáng)調(diào)了特定行業(yè)中的大中型企業(yè)的控制力，又有利于各項(xiàng)政策的推行，降低成本；但是，現(xiàn)今我國(guó)大部分的大中型企業(yè)中要么是在國(guó)有企業(yè)編制改革后形成的，要么是民營(yíng)中小企業(yè)，通常采用行政命令的形式強(qiáng)調(diào)這部分集中職能，而不是用制度與信息化，從而容易造成壟斷、集權(quán)，效率低下，因此“部分集中”的效果并不理想。再者，由于特定行業(yè)中的大中型企業(yè)的特殊性，對(duì)于日常財(cái)務(wù)活動(dòng)仍是分散式的財(cái)務(wù)管理模式，如會(huì)計(jì)核算、費(fèi)用報(bào)銷、內(nèi)控管理等。特定行業(yè)中的大中型企業(yè)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式主要問(wèn)題是：效率低下、成本高，財(cái)務(wù)信息質(zhì)量不高，決策信息不完整，財(cái)務(wù)監(jiān)管失控，戰(zhàn)略推進(jìn)受阻。這些問(wèn)題均是特定行業(yè)中的大中型企業(yè)分散式財(cái)務(wù)管理下的常態(tài)效應(yīng)。

3 建立財(cái)務(wù)共享的必要性

特定行業(yè)中的大中型企業(yè)分散式管理模式給企業(yè)帶來(lái)一系列問(wèn)題，表現(xiàn)在：財(cái)務(wù)管理沒(méi)有戰(zhàn)略性；重業(yè)務(wù)輕財(cái)務(wù)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)難以一體化；重視數(shù)據(jù)表現(xiàn)而輕信息整合，易出現(xiàn)信息孤島；側(cè)重報(bào)告的呈現(xiàn)而缺少分析，導(dǎo)致決策者缺乏信息支持系統(tǒng)；大量財(cái)務(wù)人員投入到核算中，對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)疏于管理；大量分設(shè)的項(xiàng)目經(jīng)理人員使得人力成本較高。

“財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度”的必要性體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。（1）提升企業(yè)管理水平的必然選擇?！柏?cái)務(wù)共享服務(wù)制度”有簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)、流程化等特征，能以其高度執(zhí)行力，將特定行業(yè)中的大中型企業(yè)的相關(guān)制度、業(yè)務(wù)流程、核算等方面管理得更加客觀規(guī)范。（2）節(jié)約企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本的必然選擇。特定行業(yè)中的大中型企業(yè)項(xiàng)目事務(wù)繁雜，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，項(xiàng)目規(guī)范核算對(duì)財(cái)務(wù)人員的需求也在增加，造成財(cái)務(wù)信息相對(duì)分散，結(jié)果便是人工成本及管理成本相應(yīng)增加?！柏?cái)務(wù)共享服務(wù)制度”因其專業(yè)化及標(biāo)準(zhǔn)化特征，將項(xiàng)目中繁瑣的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)程序化，標(biāo)準(zhǔn)化，減少重復(fù)及協(xié)調(diào)工作，間接降低各項(xiàng)成本。（3）提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的必然選擇。將管理業(yè)務(wù)降低到40%，抽出20%的精力做戰(zhàn)略型策略，建立共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)三個(gè)執(zhí)行層面。財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度的建立使得企業(yè)內(nèi)外部的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、測(cè)試、評(píng)估更統(tǒng)一更標(biāo)準(zhǔn)，并將實(shí)際運(yùn)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)大大降低。

4 建立財(cái)務(wù)共享的可行性

特定行業(yè)中的大中型企業(yè)對(duì)建立財(cái)務(wù)共享要從觀念上有所轉(zhuǎn)變，不能認(rèn)為“用一套系統(tǒng)就能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享”。應(yīng)該從自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理特征出發(fā)，建立適合自己發(fā)展的財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度。對(duì)于特定行業(yè)中的大中型企業(yè)而言，建立財(cái)務(wù)共享的可行性主要有：“法人管理項(xiàng)目”模式作為基礎(chǔ)，企業(yè)的特征，財(cái)務(wù)管理改革迫在眉睫，國(guó)內(nèi)外企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度的成功經(jīng)驗(yàn)。

4.1 “法人管理項(xiàng)目”模式作為基礎(chǔ)

特定行業(yè)中的大中型企業(yè)由“項(xiàng)目法”管理向“法人管項(xiàng)目”模式轉(zhuǎn)變后，更注重在利益分配、制度配套方面展開(kāi)工作，并且取得良好成效。同時(shí)，在資金管理權(quán)和成本費(fèi)用管理權(quán)等財(cái)力權(quán)力配置、財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)方面做了有益的探索，特定行業(yè)中的大中型企業(yè)還建立了自己的財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)核算政策，這些努力和改變都是為“財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度”的建立打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4.2 財(cái)務(wù)共享是必然選擇

鑒于特定行業(yè)中的大中型企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，財(cái)務(wù)改革迫在眉睫，財(cái)務(wù)共享是其必然選擇。近年，國(guó)家基礎(chǔ)建設(shè)的蓬勃發(fā)展，工程項(xiàng)目產(chǎn)量增加，大大小小的工程項(xiàng)目覆蓋地域不斷延伸，且遍布全國(guó)各地，對(duì)財(cái)務(wù)管理信息化、集中共享、降低管理成本等要求使得財(cái)務(wù)改革勢(shì)在必行。財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度能幫助企業(yè)在迅速擴(kuò)張的同時(shí)，建立簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化于一體的財(cái)務(wù)管理體系，彌補(bǔ)特定行業(yè)中的大中型企業(yè)的管理缺陷。

4.3 國(guó)內(nèi)外企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度建立的成功經(jīng)驗(yàn)做指導(dǎo)

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在西方，歐洲有半數(shù)以上的跨國(guó)公司都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)或者正在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享。而在國(guó)內(nèi)，大型企業(yè)也有已經(jīng)建成財(cái)務(wù)共享的事例，如移動(dòng)、電信、中興、華為等通信通訊企業(yè)，蘇寧電器等家電企業(yè)，而且正趨于成熟。

5 財(cái)務(wù)共享的建立

財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度構(gòu)建的目標(biāo)是降低管理成本、提高信息質(zhì)量、強(qiáng)化資金管理、提供決策支持、增強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、推進(jìn)信息化建設(shè)?；驹瓌t是實(shí)現(xiàn)集中管控、統(tǒng)一規(guī)范、一體化、提高效率、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步推進(jìn)。基于這樣的目標(biāo)前提和原則，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度要有章法。

5.1 做好戰(zhàn)略規(guī)劃

只有選擇符合企業(yè)自身戰(zhàn)略規(guī)劃的管理改革才有意義，也才能有效推行，對(duì)于財(cái)務(wù)改革也是如此。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)組織相對(duì)封閉且獨(dú)立、業(yè)務(wù)和流程也分散，工作重復(fù)程度高，很多業(yè)務(wù)的處理都是人工操作，使得財(cái)務(wù)信息的利用率較低。要將其徹底改變，需要將財(cái)務(wù)共享的地位提升到戰(zhàn)略的地位，使得“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”以其自身專業(yè)化的技能以及高效率的流程化傳導(dǎo)財(cái)務(wù)信息給其他部門，提供財(cái)務(wù)服務(wù)和信息支撐。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理，信息更新不及時(shí)，會(huì)計(jì)核算周期較長(zhǎng)。而“財(cái)務(wù)共享”能及時(shí)更新信息，改善滯后狀況，縮短核算的周期。

5.2 選對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式

基礎(chǔ)模式下，主要是通過(guò)整合日常事務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而達(dá)到業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、成本降低的目的，集團(tuán)一般強(qiáng)制要求各下屬業(yè)務(wù)單元接受共享服務(wù)中心提供的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)服務(wù)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)職能和控制職能相分離，集團(tuán)總部履行制定政策和監(jiān)督檢查的職能，共享中心的運(yùn)營(yíng)更加靈活。

5.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

必須根據(jù)自身財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略定位、采取的財(cái)務(wù)共享模式、企業(yè)不同板塊業(yè)務(wù)特點(diǎn)重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

5.4 流程再造設(shè)計(jì)

利用先進(jìn)的信息技術(shù)，將那些差異小、決策相關(guān)程度低的工作重新組織，安排到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在共享中心建造一條業(yè)務(wù)流水線。流水線作業(yè)讓賬務(wù)處理工作更為精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化，在提高處理效率和保證信息質(zhì)量的基礎(chǔ)上，高度節(jié)約成本。

5.5 財(cái)務(wù)職能分化

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理要求財(cái)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)多種職能，因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度則將職能分離，分工細(xì)化，更專業(yè)化。

5.6 信息系統(tǒng)集成

這是財(cái)務(wù)共享的技術(shù)系統(tǒng)，能實(shí)時(shí)采集數(shù)據(jù)和監(jiān)控業(yè)務(wù)活動(dòng)。

5.7 人員隊(duì)伍建設(shè)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度需要的人才有三個(gè)層級(jí)，依次是管理型、運(yùn)營(yíng)型和操作型。針對(duì)不同層級(jí)的人員，用不同的管理模式，需要不同的評(píng)價(jià)方法，保證公開(kāi)公正。對(duì)操作型人員，鼓勵(lì)為主，支持有利于改良工藝的創(chuàng)新性活動(dòng)的展開(kāi)，并設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)制度。對(duì)管理型人員，以個(gè)人創(chuàng)造力和專業(yè)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用多維度綜合評(píng)價(jià)法。對(duì)于運(yùn)營(yíng)型人員，將工作量化和非量化后，分別評(píng)價(jià)。

6 建立財(cái)務(wù)共享制度面臨的困難及落地實(shí)施

財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度的建立對(duì)企事業(yè)的發(fā)展有推動(dòng)作用，但是這個(gè)過(guò)程中卻有許多不可避免的困難。

首先，觀念轉(zhuǎn)型的困難。分散的財(cái)務(wù)管理制度在特定行業(yè)中的大中型企業(yè)中根深蒂固，部分財(cái)務(wù)人員常常將財(cái)務(wù)管理等同于跨級(jí)核算，同時(shí)，企業(yè)中的管理者將會(huì)計(jì)核算的上移當(dāng)作是財(cái)權(quán)的上收，觀念落后。要改變這種傳統(tǒng)觀念的阻力，就要統(tǒng)一思想，提高企業(yè)財(cái)務(wù)人員及管理人員的認(rèn)識(shí)水平，在企業(yè)的決策層面上做出相應(yīng)的改革。

其次，企業(yè)組織架構(gòu)將面臨革新的困難。財(cái)務(wù)共享的建立對(duì)特定行業(yè)中的大中型企業(yè)來(lái)說(shuō)是一次財(cái)務(wù)變革，是將企業(yè)的資金、資源統(tǒng)一集中管理，需要對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)作出調(diào)整，將會(huì)受到一定的阻力。解決的對(duì)策：可以先從局部或幾個(gè)大型項(xiàng)目中開(kāi)始試點(diǎn)，然后再做逐步推廣。財(cái)務(wù)共享可以將財(cái)權(quán)和資金資源的管理權(quán)限結(jié)合企業(yè)的管理模式后再對(duì)下級(jí)分配，在可控范圍內(nèi)，合理放權(quán)。

最后，是財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型及隊(duì)伍建設(shè)的困難。財(cái)務(wù)共享給企業(yè)帶來(lái)的不僅是組織結(jié)構(gòu)的變革還將會(huì)促進(jìn)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)共享建立后，將核算職能及管理職能分離，不利于人才培養(yǎng)。解決的對(duì)策：財(cái)務(wù)人員要從自身做起，深入工程，到各個(gè)環(huán)節(jié)做細(xì)致了解，為今后財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變做準(zhǔn)備。企業(yè)則應(yīng)針對(duì)不同分工，分層次管理人員，組織一支能適應(yīng)財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)的財(cái)會(huì)隊(duì)伍。

隨著特定行業(yè)中的大中型企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展及管理水平的提升，財(cái)務(wù)共享服務(wù)制度的發(fā)展也將逐漸成熟，財(cái)務(wù)共享模式必將成為特定行業(yè)中的大中型企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的最佳選擇。

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中圖分類號(hào)：F275

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：2096-0298（2016）06（a）-051-02