組織變革：地方師范院校的戰(zhàn)略選擇*

范冬清

(南京師范大學　教育科學學院，江蘇　南京　210097)

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組織變革：地方師范院校的戰(zhàn)略選擇*

范冬清

(南京師范大學教育科學學院，江蘇南京210097)

摘要在日趨激烈的高等教育競爭場域中，地方師范院校的變革轉(zhuǎn)型既呈現(xiàn)出適應外部環(huán)境的同構(gòu)特征，更顯示出為達成自身組織發(fā)展愿景的戰(zhàn)略分化趨勢。借鑒相關的組織變革模型去剖析地方師范院校差異化轉(zhuǎn)型的動因，具有重要的現(xiàn)實意義。

關鍵詞地方師范院校；政府；變革；戰(zhàn)略分化

由于教育系統(tǒng)本身的非自足性，在日趨激烈的高等教育競爭環(huán)境中，大學組織變革受到諸多外部因素的影響，如制度與觀念的變遷為之指明了方向，權力的轉(zhuǎn)移和利益的分化則提供了動力[1]。隨著高等教育政策的調(diào)整，高等師范院校自20世紀50年代在院系調(diào)整中獨立設置，至20世紀90年代競相開辦非師范專業(yè)向綜合性大學發(fā)展，走向了多次變革轉(zhuǎn)型之路；教師教育模式也走向了從一元封閉型到多元開放型之路[2]。作為肩負地區(qū)基礎教育師資培養(yǎng)的主力軍，地方師范院校更易受到地方政府的直接影響，且隨著跨地區(qū)招生與就業(yè)的競爭，外界環(huán)境的挑戰(zhàn)變得更加直接，院校變革呈現(xiàn)出復雜的態(tài)勢。因而，對地方師范院校在變革中的戰(zhàn)略選擇進行研究具有重要的現(xiàn)實意義。

一、地方師范院校變革的外部環(huán)境

制度同構(gòu)理論強調(diào)組織變革的動力很大程度源于外部環(huán)境。美國學者馬克·漢森指出，外部環(huán)境中至少存在三種能導致組織變革的推動力：環(huán)境的變遷、環(huán)境的復歸和環(huán)境的震蕩[3]。大學的外部影響因素主要涵蓋政策與資源渠道，其要為辦學自主權、制度合法化、資源最大化展開競爭，以獲得組織立足于環(huán)境并可持續(xù)發(fā)展的正當性[4]。對地方師范院校而言，在獲得公共財政與項目支持方面，需承受省市兩級作用；并與研究型師范大學、涵蓋教師教育的綜合性大學以及同層次師范院校展開競爭；從長遠來看，隨著競爭中組織危機的逐漸顯露和觸發(fā)，大學也需制定出必要的實踐管理戰(zhàn)略[5]103。

(一)省級層面的外部競爭環(huán)境

隨著院校規(guī)模的壯大，政府的資源壓力相應增加?！坝绕湓诂F(xiàn)代，大學已經(jīng)成為現(xiàn)代社會的‘軸心機構(gòu)’，政府愈來愈趨向于運用政策、經(jīng)費等手段影響大學的發(fā)展”[6]95。這種變革主要由政府來進行主導，院校為爭取公共財政支持，會在組織層面做出戰(zhàn)略調(diào)整，以對政策做出回應?！爱敻叩冉逃M入大眾化之后，由于高等教育及大學規(guī)模的龐大，其面臨的環(huán)境與問題的復雜性使得大學改革趨于綜合性、全面化，政府往往成為改革的啟動者”[6]96。如2010年起，廣東省提出“舉全省之力，打造我國南方教育高地”。這被認為是廣東教育改革發(fā)展的必然選擇[7]。由此，這一政策導向引發(fā)省內(nèi)各地方師范院校從自身實際出發(fā)去理解“高地”的內(nèi)涵，積極出臺配套的校級戰(zhàn)略，以獲取可能的發(fā)展機會。

由于政府在布局上的地理整體觀與資源配置全局觀，人口對基礎教育師資的普遍需求及義務教育均衡發(fā)展的公平性要求，地方師范院校在同一省區(qū)的分布較為均勻，且同質(zhì)化特征非常明顯。具體而言，在辦學目標、專業(yè)設置、人才培養(yǎng)等方面趨同，在省級教學科研項目的申報上雷同，在對政府資源的爭奪、高層次人才的引進、社會資本的引入及就業(yè)市場的競爭顯得非常激烈。

(二)地市級層面的外部競爭環(huán)境

地方師范院校大部分為省屬或省市共建院校，離散分布在省內(nèi)各個地區(qū)。雖然師范院?？韶暙I出地區(qū)發(fā)展所需的人才，但是對區(qū)域產(chǎn)業(yè)化拉動成效較弱，因此，易處于比較尷尬的發(fā)展境地，院校與所在地區(qū)的協(xié)調(diào)不可避免。由于每個城市的經(jīng)濟水平不一，對院校的支持程度差別較大，院校的變革也會產(chǎn)生差異。一類情況是自身實力較強，若其他較之發(fā)達城市有承接意向，則會造成這類院校以開設新校區(qū)或舉辦分校的形式遷移或出走，如效仿北京師范大學在珠海開辦分校，由于此種變革對學術與市場競爭力要求較高，目前多停留在變革意愿層面。二是師范院校與本區(qū)域內(nèi)其他理工類高校合并，或是自身的非師范專業(yè)占到了相當大的比例，形成一所新合并的或轉(zhuǎn)型后的綜合性大學，但依舊保留之前的教師教育部分，從形式上看，校名里“師范”二字已被剔除，冠名由某城市晉升為某省，教師教育無名而有實。如湘潭師范學院與湘潭工學院合并為“湖南科技大學”，或是仍舊保留城市冠名，如南通師范學院與南通醫(yī)學院、南通工學院合并組建為“南通大學”。第三種情況則在保留“師范”校名的基礎上，用更寬廣地域冠名，如 湛江師范學院更名為“嶺南師范學院”。

受外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，地方師范院校實行合并重組、更改校名、構(gòu)筑合作聯(lián)盟等一系列戰(zhàn)略以突圍，既反映出對競爭的焦慮，又表現(xiàn)出對資源的追逐。進一步而言，一方面社會和政府都對大學轉(zhuǎn)型持有很高的期望，另一方面大學轉(zhuǎn)型的成功又取決于社會轉(zhuǎn)型和政府轉(zhuǎn)型的成功[5]104。此外部環(huán)境也被學者稱為是具有“不連續(xù)”等特征的“后現(xiàn)代組織范式”[8]55。這種環(huán)境壓力客觀上會使地方師范院校進行多種戰(zhàn)略規(guī)劃與選擇。

二、地方師范院校的戰(zhàn)略選擇

與研究型大學、民辦大學和新興大學等相比，地方師范院校是文理科都比較齊全的教學服務型綜合大學，主要依靠財政資助且辦學歷史相對較長。這種綜合大學模式也被稱為學術組織的戰(zhàn)略選擇模式之一[9]22。地方師范院校面臨復雜的競爭壓力：在學術領域，難以追趕上傳統(tǒng)的研究型大學；在社會資本領域，捐贈團體認為其不足以充分體現(xiàn)資助價值，由此導致其只能獲得相對較少的資源[9]26。概言之，其學術地位與經(jīng)濟地位明顯不足，面臨雙重壓力。另外，由于基礎教育覆蓋面廣，對教師存在持續(xù)需求，地方師范院校具有不可或缺的社會存在價值。一定程度上而言，它們獲得的社會機會是顯而易見的，但是角色定位卻非常模糊。這就是此類院校應進行戰(zhàn)略變革的原因所在[9]26。

(一)基于組織角色的戰(zhàn)略選擇

借鑒雷蒙德·邁爾斯(Raymond Miles)和查爾斯·斯諾(Charles Snow)的組織進入市場的戰(zhàn)略姿態(tài)(組織定位或戰(zhàn)略方式)分析框架，四種組織態(tài)度與行動策略(探索者、防御者、分析者與反應者)被應用于高等教育領域(見表1)[9]57-60，并可用于具體分析地方師范院校的角色認知與態(tài)度行為。

表1　大學四種組織戰(zhàn)略變革方式

地方師范院校若采取探索者戰(zhàn)略，表明其傾向于直面競爭并采取積極角逐行為，不會滿足于學科現(xiàn)狀，并會劃撥資源用于支持與鼓勵教學科研創(chuàng)新。比如:一是基于地域便利性及研究傳統(tǒng)展開相關研究，如韓山師范學院建立潮汕文化研究基地，海南師范大學對熱帶地區(qū)海岸生態(tài)的研究等。其他組織想要進入這一研究領域，相對欠缺了先天條件或加高了后天研究的門檻。由此其具備領先優(yōu)勢。二是對研究型師范院校進行模仿，以在同質(zhì)化的地方師范院校群體中突圍。比如，某些地方師范院校復制并改造“未來教師空間站”，模仿這一以技術創(chuàng)新支撐學習革命的典型案例，并重點結(jié)合本區(qū)域較為落后的基礎教育狀況進行調(diào)整，由范本的國際化追求轉(zhuǎn)為服務于農(nóng)村教育實踐的教師教育實驗新系統(tǒng)。在省內(nèi)外其他師范院?？磥?，仍多了可供借鑒的榜樣。又例如，學界頗具影響力的“全國中小學教師專業(yè)發(fā)展狀況調(diào)查和政策研究數(shù)據(jù)庫”是由華東師范大學牽頭開發(fā)的非常大型的數(shù)據(jù)庫項目，對于地方師范院校而言，若借鑒取樣方法，對某特定地理區(qū)域進行教師專業(yè)發(fā)展的調(diào)查研究與數(shù)據(jù)更新，這一實證研究將為本地區(qū)教育政策的制訂提供必不可少的依據(jù)，增加院校在基礎教育研究中的影響力并贏取聲譽，并使得院?？赡茉诠操Y源爭奪戰(zhàn)中增加潛在勝算并脫穎而出。

當一些地方師范院校采取分析者戰(zhàn)略時，其既想保留傳統(tǒng)的基礎教育人才市場占有率，又愿意創(chuàng)造性地輸出新的人才類型以擴大學校的影響力。雖然時間與速度相較探索者滯后，其優(yōu)勢在于能吸取前人經(jīng)驗，并由此確立相對成熟的戰(zhàn)略技術路線及采用較低的成本或達到較高的質(zhì)量[9]59。例如，關注到國家對職業(yè)教育培養(yǎng)體系的重視，認識到拓寬人才培養(yǎng)口徑的一個突破口便是職教師資的供給。2007年成立的重慶師范大學職教師資學院便是一個很好的案例，其已成為具有一定影響力的從事國家級、省級高職高專師資培訓基地。又如在《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010—2020年)》明確提出要在創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式的背景下，于2011年起，陸續(xù)有些省屬地方師范院校抓住契機，著手自行摸索進行卓越教師培養(yǎng)體制改革。由于少有現(xiàn)成經(jīng)驗，不同院校自行創(chuàng)造了依托專業(yè)試點模式、學校層面綜合開班模式以及混合模式，或平行運行多種模式。之后跟進的有些院校在經(jīng)過比較研究之后，認為由綜合開班轉(zhuǎn)向依托專業(yè)試點走了彎路，遂直接依托專業(yè)培養(yǎng)卓越教師，改進了卓越教師培養(yǎng)的路徑設計，節(jié)約了時間并提高了效率。

某些地方師范院校采用防御者戰(zhàn)略，一是意識到所獲資源與研究型師范院校差距甚大，有必要審視自身，確立為低風險的保守戰(zhàn)略；二是認為應立足自身，回歸到本科教育的宗旨，立足于師范生教學技能的培養(yǎng)，輸出可直接適應與引領基礎教育發(fā)展的人才，實施差異化的競爭策略，以此獲得社會聲譽并區(qū)別于承擔研究生教育的使命。在研究型師范院校教育科學學院本科生培養(yǎng)逐漸空心化或遭到削減的背景下，部分地方師范院校并沒有照搬或效仿此種做法，反而采取更為積極的變革措施，如擴招小學教育專業(yè)，精準對接小學對專門師資的需求，以更充分的準備與更好的服務贏得就業(yè)市場的青睞，同時也推動了教育科學學院的發(fā)展。如嶺南師范學院與臺灣師范大學等聯(lián)合培養(yǎng)學前教育、特殊教育師資，高起點培養(yǎng)此類專業(yè)的師范生，走出了一條具有自身特色并廣受好評的人才培養(yǎng)路徑。“之所以這么做，是因為他們堅信會有好的結(jié)果?！盵9]58其感知到這種戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生有益的競爭結(jié)果，會強化院校行為，也反映了對消費者的尊重(學生與家長對就業(yè)存在期待)[9]27，并逐漸鑄就具有市場號召力的品牌專業(yè)。

反應者戰(zhàn)略屬于較低層次的被動戰(zhàn)略。舉例而言，省市級的教育學院越發(fā)處于師資培訓的邊緣化狀態(tài)，其原有市場份額已大體被師范院校的繼續(xù)教育學院所蠶食，只能尋求合并或改制以謀發(fā)展。如安徽教育學院更名為合肥師范學院，是在全國教育學院系統(tǒng)內(nèi)較早改制的院校。

(二)基于與組織關系的戰(zhàn)略選擇

上述基于組織角色的變革模型強調(diào)地方師范院校從組織自身出發(fā)進行自我認知與定位，主要關注組織主體的戰(zhàn)略實施與變革路徑選擇，具備單向性特征。與此不同的是，克里斯托弗·G·沃利，戴維·E·海池因與沃爾特·L·羅斯參照圖施曼等提出的戰(zhàn)略變革模型，從組織與戰(zhàn)略兩個集合所含元素的數(shù)量(動態(tài)改變的數(shù)量或指數(shù))加以比較與對應，是基于對組織與戰(zhàn)略關系矩陣的假設，以更為綜合化的視角來描述變革。其細分為四種戰(zhàn)略變革類型(見表2)：重新導向、戰(zhàn)略適配、戰(zhàn)略調(diào)整(前三種被稱為具有現(xiàn)代性的變革類型，本質(zhì)上是戰(zhàn)略的變革)及趨同(為傳統(tǒng)的組織發(fā)展模式，本質(zhì)上不是戰(zhàn)略的變革)[10]103。

表2　戰(zhàn)略變革的通用模型

趨同與重新導向是兩種極端的情況。趨同是溫和的變革過程，是組織既關注外部制度環(huán)境的合法性，又為了適應外部環(huán)境的要求而引發(fā)的一種制度反應[11]。其變革的波段平緩，更多的是追求制度化，以固化組織與戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)，或使得之前的變革緩沖、著陸及更有機地融合，并理順運行機制，是一種非常普遍的組織增值與日常改善[10]104-105。重新導向則指的是戰(zhàn)略和組織在較短時間內(nèi)做出較大變革[10]104。例如：2000年茂名教育學院與廣東石油化工高等專科學校合并升格為廣東省屬本科院?！麑W院，并設理學院、體育學系等教師教育相關機構(gòu)，服務于本地區(qū)的基礎教育所需。2010年再次更名為廣東石油化工學院，戰(zhàn)略上整合并加強了石油、機械、化工、電器等工科類專業(yè)建設，并將以工為主，石油化工特色鮮明定位為辦學核心競爭力。雖保留了一些師范類院系設置，但并未在戰(zhàn)略中得以凸顯，產(chǎn)生了較為激烈的變革。

戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略適配則是位于中間層次的變革水平。戰(zhàn)略調(diào)整指的是在院校少有大變動的情況下，或僅在原有院校整體結(jié)構(gòu)基礎上衍生出亞組織，而戰(zhàn)略產(chǎn)生較大改變，如推出新的專業(yè)，或爭取到碩士點。在地方師范院校最為突出的一個例子，便是設置教師教育學院(或教育研究院)風潮，專注于教師教育理論、課程、學科發(fā)展等研究，區(qū)別于以教學為主的教育科學學院。盡管院校實施了新的教育發(fā)展戰(zhàn)略，需要重新賦予教師教育學院這類亞組織以權限，但是由于新的亞組織人員可在教育學原班人馬中進行抽調(diào)，且教育研究的工作方式是在原教育科學學院研究領域的交叉重疊或開拓深化，在研究方向上會順應與繼承原有優(yōu)勢，因而事實上，組織中的變化數(shù)量相對較少。戰(zhàn)略適配指的是組織產(chǎn)生較大的變化時，某個特定的戰(zhàn)略實施方法發(fā)生較大改變[10]105。例如，地方師范院校由于規(guī)模擴增與校區(qū)分立，流程再造的組織管理方式得到推崇，院校需要轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂屑磿r性、集成性、信息化特征并追求全局最優(yōu)的過程型組織結(jié)構(gòu)[12]。

三、地方師范大學戰(zhàn)略分化的動因

面對外部競爭壓力，我國地方師范院校由于對預期戰(zhàn)略角色定位存在差別，大學組織與戰(zhàn)略的聯(lián)合強度不一，造成地方師范院校變革程度存在差異，總體而言，其存在變革異質(zhì)與戰(zhàn)略分化的特點。既存在主動性(組織擴容)、適應性(組織發(fā)展)及被動性(組織生存)的變革方式；或者在挑戰(zhàn)與機遇并存的狀況中，存在投機、追隨、調(diào)整或抵制的行動策略之差；同一競爭環(huán)境中，也有激進、溫和或遲鈍的不同反應。地方師范院校戰(zhàn)略分化的主要動因如下：

(一)地方政府資源補償機制的影響

若省級資源對區(qū)域內(nèi)研究型師范院校予以傾斜以及對其他同類型地方師范院校實行均分，盡管地方師范院校在此級支持中并不占優(yōu)，但若在其所處地區(qū)得到優(yōu)先扶持，例如地方政府在高度依賴土地財政的時局下仍預留或劃撥土地以支持院校規(guī)模化發(fā)展，或出臺措施激勵相關大學合并以整合高教資源，則師范院?？赡軙{(diào)整教師教育人才培養(yǎng)戰(zhàn)略以協(xié)助本地區(qū)基礎教育水平提升，或向綜合化轉(zhuǎn)型以滿足本地區(qū)的產(chǎn)業(yè)升級需求，實現(xiàn)共贏。如2015年淮陰師范學院與淮陰工學院合并成淮安大學，符合其多年來建成地方綜合性大學的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。地區(qū)資源補償機制的健全以利益相關者訴求得到合理滿足為基礎，并會促進院校進行創(chuàng)新性變革。然而，若地方師范院校需要借力于地方政府支持去謀求轉(zhuǎn)型的預期遭到忽視或打壓，與區(qū)位城市的潛在聯(lián)盟關系則可能遭到一定程度的瓦解，其組織目標將朝著開放式的方向發(fā)展。如很有可能在校名中“去地方化”，更傾向于在新校名中直觀展現(xiàn)為某省院校，以在全國性的招生與招聘中獲取影響力。

(二)對教師教育市場的認知水平不同

地方師范院校對這一市場的判斷會造成不同的戰(zhàn)略選擇。若其預判是買方市場，師范生供給過剩，或本校師范生在就業(yè)市場中處于不友好的環(huán)境中(如本地區(qū)較好的中小學都寧愿招聘外地研究型院校的師范生)，在此條件下，地方師范院校便不再擴增師范生數(shù)量而是去提升非師范專業(yè)的比例；或主動尋求與其他大學進行學科整合，“專業(yè)設置的變動是大學學術組織變革的重要組成部分”[13]；或謀求改名以增強綜合性等。院校由此改變戰(zhàn)略導向，適應并緊跟市場變化。然而，若有的地方師范院校認為教師教育市場萎靡只是一時狀況，逐漸寬松的人口政策會對這一市場形成長期利好，則其可能保持原定戰(zhàn)略，鮮有做出變革。

(三)對外部環(huán)境承壓力存在區(qū)別

高等教育處于全球化競爭之中，其未來發(fā)展圖景難以把握，地方師范院校也不能清晰確定自身在這一大環(huán)境中的發(fā)展方向。由于組織目標的模糊性，使得其需要應對來自環(huán)境的不確定性變革壓力[8]61。管理環(huán)境不確定性有兩種主要策略：聯(lián)結(jié)——調(diào)整組織各部分以適應外界環(huán)境，緩沖——組織各部分屏蔽環(huán)境影響從而避免變革[8]62。前者例如與政府部門、中小學形成人才培養(yǎng)合作共同體以強化師范生培養(yǎng)過程中的社會性，以聯(lián)盟形式增強可持續(xù)發(fā)展預期；后者如在組織面臨危機時，因為前景難以預判，著重維持院校的穩(wěn)定性并予以觀望。梅茲娜(Meznar)等人認為，高壓時期或?qū)嵙π酆竦慕M織會傾向于采取緩沖策略[8]62，但對于教學服務型的地方師范院校而言，“變革能力就是一種競爭優(yōu)勢”[10]22，所以此種孤立行為并不一定是低風險的選擇，因愈發(fā)削弱與外部環(huán)境的聯(lián)系且內(nèi)部制度過于剛性，僵化的組織結(jié)構(gòu)將阻礙院校的長遠發(fā)展。

(四)對變革的心理認同具有差別

校長及學科帶頭人等崗位的新上任者對組織做出調(diào)整——對學科專業(yè)、人才引進、校名標識、研究生教育等進行重新規(guī)劃，變革可能會遭遇相應阻力。如由研究型師范院校調(diào)入的新校長希冀在短期內(nèi)為新組織爭取到碩士學位授予點，首先會在教師中實施較為嚴苛的科研評價制度以及大力鼓勵從事科研，但由于多數(shù)教師之前已形成將精力放在教學上的“同質(zhì)性群體”[14]134，因而阻力較大。另一方面，組織的發(fā)展得益于有些成員做了比他們的社會圈子對他們的要求和期望更多的事情[15]。在有些成員受到了科研機制的正向激勵，或逐漸認同組織變革在個人發(fā)展領域的重要作用[16]，群體中易變的意見多起來[14]124，在一定程度上阻力減少，變革由此變得相對順暢。

綜合來看，地方師范院校作為資源獲得能力較弱的大學組織，對政府資源的依賴較強。由于各省份或地區(qū)具有不同的治理風格及支持力度，會使得院校采取相異的應對方式[17]。因為戰(zhàn)略實施離不開有效調(diào)配資源，也就意味著院校資源的充分供給和合理配置是戰(zhàn)略運營常態(tài)化的基本保障[18]。另一方面，地方師范院校處于堅持師范特色與轉(zhuǎn)向綜合化辦學的博弈中，變革本身的復雜性及兩難選擇也使得現(xiàn)實與預期存在差異。尤為重要的是，戰(zhàn)略緣于變化與危機，大學需關注環(huán)境的變化并積極做出反應，從而制定出適合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃[19]。

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(責任編輯李世萍)

Organizational Change：the Strategic Options in Local Normal Universities

FANDong-qing

(School of Educational Science，Nanjing Normal University，Nanjing，210097，China)

Abstract：In a highly competitive higher education environment，change in local normal universities is not only emerged with isomorphism characteristics to adapt to the external environment，but also the strategic differentiation trend in order to achieve organizational objectives.The organizational change models can offer a reference way to analyze the causes of differential transition in local normal universities and the research has practical significance.

Key words：local normal universities；government；change；strategic differentiation

收稿日期2015-06-20

作者簡介范冬清(1982-)女，湖南邵陽人，博士研究生，主要從事高等教育管理研究.

中圖分類號G647

文獻標識碼A

資助項目2012年度國家社科基金項目“完善中國特色現(xiàn)代大學制度研究”(項目編號：12CGL090).