淺談集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控模式創(chuàng)新

羅圣瑩

摘 要 隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，很多公司迅速成長(zhǎng)壯大，逐漸成為頗具規(guī)模的集團(tuán)型企業(yè)。然而，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如何提升行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展，成為目前擺在集團(tuán)型企業(yè)管理層面前的重大課題。集團(tuán)型企業(yè)通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，可以有效促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置、降低成本、防范風(fēng)險(xiǎn)、增加投資回報(bào)率。突破長(zhǎng)久以來體制內(nèi)運(yùn)營(yíng)形成的固化和障礙，實(shí)現(xiàn)對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管控模式的創(chuàng)新是迫在眉睫的問題。某物業(yè)集團(tuán)化公司現(xiàn)有的集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式很難適應(yīng)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)發(fā)展及管理需求，公司以全面預(yù)算為切入點(diǎn)實(shí)行以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的創(chuàng)新型財(cái)務(wù)管控模式。本文在分析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控類型及其策略選擇的基礎(chǔ)上，以某物業(yè)集團(tuán)公司為例，分析其財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀和存在的問題，通過全面預(yù)算的梳理，結(jié)合公司運(yùn)行特點(diǎn)設(shè)置集團(tuán)管控的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及職能，實(shí)施全面預(yù)算，加強(qiáng)資金管理。利用集團(tuán)化財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，健全內(nèi)部審計(jì)制度，實(shí)現(xiàn)獨(dú)具特色的物業(yè)集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管控模式。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管控 模式創(chuàng)新

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控類型及其選擇策略

現(xiàn)代企業(yè)管理制度“兩權(quán)分離”的必然產(chǎn)物，就是要形成集團(tuán)化的管理體制?，F(xiàn)階段，在大多數(shù)企業(yè)在層次與分層管理、分類與分行業(yè)管理的前提下，我們到底要選擇分權(quán)管理還是集權(quán)管理呢？我們必須做出選擇。無論是分權(quán)管理還是集權(quán)管理，都存在各自的不足和問題。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和不同的發(fā)展階段，選擇適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管控模式。例如，在企業(yè)建立初期，企業(yè)規(guī)模較小、企業(yè)各成員間的業(yè)務(wù)聯(lián)系非常緊密，為了更好地整合集團(tuán)的資源和優(yōu)勢(shì)，這個(gè)階段很適合采用相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管控模式。但隨著集團(tuán)各下屬分、子公司各自業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的不斷加強(qiáng)，集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模不斷壯大，管理范圍大幅擴(kuò)展，進(jìn)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管控既不現(xiàn)實(shí)也不適合，因此在條件成熟的情況下，可考慮把初期集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式轉(zhuǎn)換為集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管控模式，即集團(tuán)總部對(duì)下屬各分、子公司的所有重大問題的決策與處理上仍保持高度集權(quán)，但對(duì)各分、子公司的日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)在預(yù)算范圍內(nèi)賦予較大的自主權(quán)。這種新型的財(cái)務(wù)管控模式克服了極端集權(quán)式和極端分權(quán)式的不足。

二、某物業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度的現(xiàn)狀和所存在的問題

某物業(yè)集團(tuán)公司近三年以物業(yè)產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，堅(jiān)持發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)為輔的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司在原來的業(yè)務(wù)規(guī)?；A(chǔ)上2013年成立了2個(gè)子公司，2014年成立了10多個(gè)分公司，涉足的行業(yè)包括物業(yè)服務(wù)、工程建筑施工、餐飲服務(wù)、汽車租賃、商品銷售等多元化的業(yè)務(wù)格局，業(yè)務(wù)比以前更復(fù)雜、覆蓋地域更廣，但母、分（子）公司采用的仍是“集中決策、集中經(jīng)營(yíng)”的管理模式，公司總部以垂直管理方式，負(fù)責(zé)集團(tuán)化公司所有事項(xiàng)的決策和實(shí)施工作，下屬各子（分）公司負(fù)責(zé)配合總部做好相關(guān)執(zhí)行工作，這樣造成總部經(jīng)營(yíng)管理工作量巨大，子公司的積極性和主動(dòng)性低。

多年來公司預(yù)算采用以利潤(rùn)為核心的管理思路，忽視了對(duì)成本結(jié)構(gòu)的有效控制，未對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過程量化及控制，只考核年底是否完成預(yù)算利潤(rùn)。對(duì)財(cái)務(wù)管控重要性認(rèn)識(shí)不足，財(cái)務(wù)管理決策片面，不能滿足集團(tuán)戰(zhàn)略與公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求，在業(yè)務(wù)發(fā)展多元化的情況下，無法有效的控制利潤(rùn)。主要存在以下幾個(gè)問題：

（一）層級(jí)管控職責(zé)有名無實(shí)

目前財(cái)務(wù)部由于日常運(yùn)行工作量大，履行職責(zé)實(shí)為“記賬部”，無暇行使管控、監(jiān)督、分析、指導(dǎo)的管理職責(zé)；由于未實(shí)行月度資金申報(bào)審批制度，審批已發(fā)生單據(jù)是流于形式的事后審核行為，實(shí)際的審核職能已根據(jù)審批額度在執(zhí)行單位完成，集團(tuán)財(cái)務(wù)的管控與下屬企業(yè)的執(zhí)行，層級(jí)職責(zé)不清。

各級(jí)責(zé)任部門的成本責(zé)任不清，成本管控的內(nèi)控制度不健全且脫節(jié)，使得管理過程中的預(yù)算責(zé)任部門沒有成本核算意識(shí)，預(yù)算的成本費(fèi)用數(shù)據(jù)以上年度歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，缺乏真實(shí)可靠性。

（二）未實(shí)施全面預(yù)算管理

預(yù)算缺少企業(yè)內(nèi)部自上而下或自下而上的融會(huì)貫通，財(cái)務(wù)編制、核算、報(bào)告集于一身，缺乏經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和量化工作底稿的支撐，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為脫節(jié)；預(yù)算編制未按照“企業(yè)目標(biāo)-經(jīng)營(yíng)計(jì)劃-目標(biāo)制定-指標(biāo)分解-責(zé)任到人”的目標(biāo)責(zé)任制進(jìn)行編制，缺少全員參與的指標(biāo)量化過程，未形成成本控制中心，無考核評(píng)價(jià)的獎(jiǎng)罰依據(jù)；目前的預(yù)算滯后于經(jīng)營(yíng)期間（經(jīng)營(yíng)年度的一季度后才能出臺(tái)），無法實(shí)現(xiàn)事前控制、事中監(jiān)督、事后評(píng)價(jià)的基本原則。經(jīng)營(yíng)年度上旬方編制預(yù)算，失去預(yù)算控制的意義和嚴(yán)肅性；次年度預(yù)算未在預(yù)決算分析基礎(chǔ)上進(jìn)行編制調(diào)整說明，使得編制缺乏依據(jù)。

（三）缺乏資金壓力現(xiàn)金流意識(shí)

由于公司目前的運(yùn)行無資金壓力和籌資行為，現(xiàn)金流量的血脈概念未得到充分的重視，忽略了資金成本和流轉(zhuǎn)效應(yīng)的影響。

作為資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)模式，業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)發(fā)展趨勢(shì)應(yīng)是管理層高度關(guān)注的重點(diǎn)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的歸集及分析應(yīng)成為企業(yè)決策的重要途徑。由于公司的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)未直接參與嚴(yán)酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因而利用托管資產(chǎn)延伸經(jīng)營(yíng)，進(jìn)一步開拓市場(chǎng)形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)及現(xiàn)金流的概念未引起重視。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式創(chuàng)新：以某物業(yè)集團(tuán)公司為例

針對(duì)某物業(yè)集團(tuán)公司面臨的問題，公司對(duì)財(cái)務(wù)部提出財(cái)務(wù)核算職能要從核算型向管理型轉(zhuǎn)變。股東及公司管理層為了保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)效率和有效的財(cái)務(wù)報(bào)告，對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了越來越高的要求，財(cái)務(wù)必須對(duì)原有財(cái)務(wù)管控模式進(jìn)行更新調(diào)整，以適應(yīng)公司新的發(fā)展戰(zhàn)略。在新的戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)，公司通過集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式并結(jié)合物業(yè)行業(yè)特點(diǎn)及公司的現(xiàn)狀設(shè)計(jì)了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系。財(cái)務(wù)管控模式是財(cái)務(wù)管理活動(dòng)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的反應(yīng)。公司財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是以預(yù)算管控為龍頭，在公司組織架構(gòu)及職能上進(jìn)一步優(yōu)化，提升財(cái)務(wù)管理能力，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管控模式，推進(jìn)集團(tuán)公司價(jià)值增值。

公司以搭建全面預(yù)算為切入點(diǎn)，梳理及完善公司全面預(yù)算組織架構(gòu)，梳理各職能部門和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的流程，建立了相應(yīng)的臺(tái)賬。將財(cái)務(wù)管理的方式根據(jù)公司業(yè)務(wù)板塊的規(guī)劃，形成集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式，搭建區(qū)域一級(jí)核算基礎(chǔ)框架和二級(jí)監(jiān)審分析框架。整合資源搭建以管理信息系統(tǒng)為平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)臺(tái)賬數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)賬目數(shù)據(jù)一致，職能部門之間的協(xié)同效應(yīng)，對(duì)經(jīng)營(yíng)層級(jí)的管理控制，資源的合理協(xié)調(diào)配置。最終使企業(yè)業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)達(dá)到最佳運(yùn)作效率的管理體系。

（一）更新財(cái)務(wù)管控觀念，建立全面預(yù)算的管理概念

現(xiàn)代企業(yè)管理模式下，集團(tuán)公司管理層和財(cái)務(wù)人員需要轉(zhuǎn)變?cè)瓉淼呢?cái)務(wù)管理思想觀念，樹立正確的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理念，由于財(cái)務(wù)掌握公司經(jīng)營(yíng)、管理價(jià)值鏈等的全面信息，所以財(cái)務(wù)需要與業(yè)務(wù)一塊參與公司經(jīng)營(yíng)管理，并擔(dān)負(fù)著支持決策的職責(zé)。想要提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的效率，實(shí)行相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制是發(fā)展趨勢(shì)，每個(gè)人既是預(yù)算的編制人也是預(yù)算的執(zhí)行人，要把效益觀念、成本意識(shí)貫穿于日常工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，糾正全面預(yù)算管理財(cái)務(wù)部預(yù)算的偏念，以公司層面推動(dòng)全面預(yù)算管理。

（二）設(shè)置集團(tuán)管控的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及職能

財(cái)務(wù)集權(quán)為主、分權(quán)為輔的管控模式，是基于預(yù)算管理的前提下，設(shè)置會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，需要全面對(duì)財(cái)務(wù)管控的責(zé)任及職權(quán)進(jìn)行詳細(xì)劃分。集團(tuán)財(cái)務(wù)擔(dān)負(fù)的責(zé)任相對(duì)較多，如預(yù)算管理、資金管理、投資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、稅收籌劃等。因此，需要對(duì)其實(shí)施分層分解操作，從而保證將職權(quán)、責(zé)任、利益等內(nèi)容清楚的進(jìn)行分割。為符合集團(tuán)管理的組織架構(gòu)及層級(jí)管理職能，建立決策層、管控層、服務(wù)層的三級(jí)管理模式。實(shí)施組織架構(gòu)及職能分層分解的原則有：

第一，將集團(tuán)管理職能與板塊事業(yè)部監(jiān)督控制職能進(jìn)行組織形式和崗位的分離，從而落實(shí)執(zhí)行公司決策權(quán)及管控權(quán)的實(shí)際職能。

第二，將部門設(shè)置、職責(zé)、人員編制與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)需求一一對(duì)應(yīng)。

第三，集團(tuán)核算原則與財(cái)務(wù)層級(jí)核算相匹配，即時(shí)了解各核算層級(jí)目標(biāo)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果，有利于財(cái)務(wù)監(jiān)督和指標(biāo)分析。

第四，通過層級(jí)核算崗位職能建全業(yè)務(wù)臺(tái)賬、積累業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為編制和執(zhí)行預(yù)算積累經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

（三）實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)的全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理與監(jiān)控，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本工具，是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的最重要的保證和對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施監(jiān)督、控制、考核的基本依據(jù)。全面預(yù)算管理的實(shí)施，一方面要貫穿公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程，另一方面需要公司各層級(jí)所有部門與員工積極共同參與。全面預(yù)算作為全過程控制全員參與的管理工具，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)為指標(biāo)量化管理、計(jì)劃管理和臺(tái)賬管理。

（四）加強(qiáng)資金監(jiān)管

集團(tuán)總部控制各板塊事業(yè)部、子（分）公司的財(cái)務(wù)收支情況，并控制其資金的流動(dòng)，發(fā)揮集中制資金管理的資源優(yōu)勢(shì)，使各板塊事業(yè)部、子（分）公司按照集團(tuán)總部所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。實(shí)行收支兩條線，收入實(shí)現(xiàn)全面歸集、支出通過按月上報(bào)資金計(jì)劃，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部核定撥入其銀行的存款賬戶，各業(yè)務(wù)單位按照計(jì)劃支配資金。

（五）更新信息化平臺(tái)，集成信息流、業(yè)務(wù)流、財(cái)務(wù)流

利用財(cái)務(wù)軟件NC系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理，通過一整套數(shù)據(jù)、多賬簿記錄的形式，對(duì)集團(tuán)公司各事業(yè)部、分（子）公司進(jìn)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算，并實(shí)時(shí)監(jiān)控日常業(yè)務(wù)，從而控制各子（分）的財(cái)務(wù)政策，防范財(cái)務(wù)核算風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。利用NC集團(tuán)版財(cái)務(wù)軟件的開放性接口，整合物業(yè)收費(fèi)系統(tǒng)和OA合同管理、集中采購(gòu)。提升對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過程和狀態(tài)的監(jiān)控能力。

（六）健全公司內(nèi)部的審計(jì)制度

隨著集團(tuán)公司的規(guī)模逐步擴(kuò)大和運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，公司內(nèi)部審計(jì)的服務(wù)職能就越發(fā)的重要。集團(tuán)公司必須建立專門的機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)審計(jì)工作，并配制相應(yīng)的人員，對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)工作的真實(shí)性、合法性和公司的效益，以及集團(tuán)公司全面預(yù)算和內(nèi)控制度等工作執(zhí)行情況進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)，形成一個(gè)自上而下的監(jiān)督和制約機(jī)制，以確保整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制體系的完整。

四、某物業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控創(chuàng)新模式的實(shí)施效果

公司業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展，必須要改變平鋪式的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控升級(jí)，而集團(tuán)財(cái)務(wù)管控是一種必然的選擇。未來隨著集團(tuán)管理層的管控能力、公司預(yù)算管理、財(cái)務(wù)人員素質(zhì)提高和關(guān)鍵應(yīng)用的管理模式的相對(duì)成熟，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的優(yōu)勢(shì)將會(huì)更加突出。

（一）有利于加強(qiáng)集團(tuán)職能部門的管控能力

主要體現(xiàn)在通過資金集中管理，實(shí)現(xiàn)收支兩條線。收入，通過銀行網(wǎng)絡(luò)時(shí)時(shí)把資金歸攏到集團(tuán)公司賬戶；支出，通過各事業(yè)部分（子）公司結(jié)合預(yù)算編制準(zhǔn)確的資金計(jì)劃。利用網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流動(dòng)情況，使企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對(duì)下發(fā)單位資金的監(jiān)控，減少下屬單位對(duì)資金的直接管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金周圍的有效監(jiān)督，確保資金的安全。

（二）強(qiáng)化預(yù)算編制工作底稿，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的管理目標(biāo)

在集團(tuán)公司內(nèi)部施行全面預(yù)算管理，補(bǔ)充并建立各職能部門對(duì)監(jiān)管范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)流程、管控制度、預(yù)算資金渠道、成本控制、審批支付所涉及的，對(duì)原有臺(tái)賬信息內(nèi)容進(jìn)行完善修改。分類梳理各事業(yè)部板塊的業(yè)務(wù)臺(tái)賬，為下一年預(yù)算編制、執(zhí)行、分析提供數(shù)據(jù)來源。

（三）調(diào)整方案，建立財(cái)務(wù)二級(jí)核算體系

按照區(qū)域或板塊管理模式，對(duì)財(cái)務(wù)人員的分工進(jìn)行調(diào)整，強(qiáng)化審核、監(jiān)督、執(zhí)行、分析職能。將主管財(cái)務(wù)人員的責(zé)任劃定到人，財(cái)務(wù)人員將事后審核單據(jù)的被動(dòng)方式，前置到經(jīng)營(yíng)過程中。為建立業(yè)務(wù)管控臺(tái)賬匹配對(duì)口的財(cái)務(wù)人員。

（四）有力的實(shí)施了事前的審批，有效地控制了風(fēng)險(xiǎn)

原有審批已發(fā)生單據(jù)是流于形式的事后審核行為，實(shí)際的審核職能已根據(jù)審批額度在執(zhí)行單位完成，并沒有實(shí)施有效的管控。通過月度資金審批表，事后的審核有效地進(jìn)行事前控制。

例如，外地分公司在總公司管控層不知情的情況下，支付了8萬元的勞務(wù)費(fèi)，并且未簽合同，未上社會(huì)保險(xiǎn)。此類嚴(yán)重的外部風(fēng)險(xiǎn)再?zèng)]有發(fā)生過。

（五）有利于提高集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的傳遞速度和有效完整性

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，首先是各分（子）公司的各種信息的搜集、整理、篩選、傳遞與匯總的過程，最終形成財(cái)務(wù)報(bào)告。然后集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行分析、判斷與決策。通過會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)的集中處理，規(guī)范了公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)告，使各事業(yè)部板塊、分（子）公司的財(cái)務(wù)信息能夠完善、充分的集中到集團(tuán)總部，做到“數(shù)據(jù)全口徑的歸集、數(shù)據(jù)信息共享”，避免了由于各部門的數(shù)據(jù)信息交叉，信息不對(duì)稱造成的信息搜集成本高、反應(yīng)慢的弊端，建立財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)的理念。

五、結(jié)論

集團(tuán)企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)，在現(xiàn)階段選擇以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的創(chuàng)新型財(cái)務(wù)管控模式。通過利用集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式來提升集團(tuán)化企業(yè)的管理水平、整合資源水平，實(shí)現(xiàn)合理的資源配置，達(dá)到高效的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式，重點(diǎn)地掌控企業(yè)的重大決策，把需要靈活反應(yīng)的具體安排分散在各事業(yè)部分（子）公司層面上管控。具體實(shí)施路徑主要通過全面預(yù)算管理為切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新型集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控模式。

綜上所述，公司集團(tuán)化管理是一個(gè)理論問題，也是一個(gè)操作性很強(qiáng)的實(shí)踐問題，如何科學(xué)有效的集團(tuán)化管控是集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展的永恒課題。

（作者單位為北京科住物業(yè)管理有限公司）

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