首鋼集團(tuán)實(shí)業(yè)公司全面預(yù)算管理問題研究

盧向榮

摘 要 首鋼由于集團(tuán)主業(yè)鋼鐵產(chǎn)能過剩和需求不足已進(jìn)入“冰凍期”，生存面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。首鋼集團(tuán)通過逐步建立科學(xué)規(guī)范的全面預(yù)算管理，來形成集戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化和人本化一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，走出生產(chǎn)經(jīng)營的低谷。在集團(tuán)企業(yè)中實(shí)施全面預(yù)算，有利于在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下編制預(yù)算，可以加強(qiáng)對企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的控制以及整合集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流。而實(shí)業(yè)公司順應(yīng)集團(tuán)公司和管理的需要，需要抓住“十三五”期間國有企業(yè)改革將會有重大舉措的機(jī)遇，更應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化全面預(yù)算管理。本文從實(shí)業(yè)公司全面預(yù)算管理組織體系、預(yù)算管理模式、預(yù)算編制流程、預(yù)算的評價(jià)與考核四個(gè)方面，分析了實(shí)業(yè)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在預(yù)算組織架構(gòu)流于形式、預(yù)算編制缺乏依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算管理制度不健全、預(yù)算分析與監(jiān)控不到位的問題。針對存在的問題，在優(yōu)化預(yù)算組織體系、改進(jìn)預(yù)算編制方法、健全預(yù)算管理制度、整合預(yù)算管理信息、強(qiáng)化預(yù)算分析監(jiān)控等方面提出相應(yīng)的對策建議。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算 企業(yè)管理 預(yù)算管理

企業(yè)全面預(yù)算在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引及對未來環(huán)境預(yù)測的基礎(chǔ)上，以貨幣或其他計(jì)量形式反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策、資產(chǎn)運(yùn)作等活動(dòng)的具體計(jì)劃安排。全面預(yù)算管理是一種企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)管理、加強(qiáng)內(nèi)部控制、優(yōu)化資源配置、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益、提升管理水平的現(xiàn)代管理模式。通過實(shí)施全面預(yù)算能夠有效地落實(shí)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，在健全企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制的基礎(chǔ)上提高財(cái)務(wù)管理水平。

一、全面預(yù)算管理在集團(tuán)實(shí)施的重要性

（一）有利于在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下編制預(yù)算

實(shí)施全面預(yù)算管理有利于企業(yè)在制定公司戰(zhàn)略的前提下，通過對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的細(xì)化落實(shí)，制定年度預(yù)算，有助于企業(yè)確定正確的發(fā)展目標(biāo)；有助于找到優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢業(yè)務(wù)，集中優(yōu)質(zhì)資源獲得快速發(fā)展；有助于找出經(jīng)營中存在的潛在的瓶頸，然后集中關(guān)鍵性資源以緩解瓶頸，防止它們成為公司實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的障礙。

（二）有利于企業(yè)對日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的控制

實(shí)施全面預(yù)算管理有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)對日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中、事后控制，可以提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。通過制定科學(xué)的預(yù)算，發(fā)揮計(jì)劃的事前指導(dǎo)作用；通過月度對比分析，找出計(jì)劃和實(shí)際的差距，督促責(zé)任單位及時(shí)分析產(chǎn)生差異的原因，找到解決辦法，及時(shí)采取相應(yīng)的措施，實(shí)現(xiàn)事中控制，保證預(yù)算目標(biāo)的順利完成；通過季度、年度全面的總結(jié)分析，找出企業(yè)優(yōu)劣勢產(chǎn)業(yè)、優(yōu)劣勢業(yè)務(wù)、在業(yè)務(wù)流程與資源配置方面存在的問題，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略與預(yù)算計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)事后的控制。按照上述的處理模式，在企業(yè)事前、事中、事后控制形成了一個(gè)完整的控制閉環(huán)系統(tǒng)，充分發(fā)揮全面預(yù)算的管理控制作用。

（三）有利于整合業(yè)務(wù)流、資金流與信息流

實(shí)施全面預(yù)算管理，通過對職能部門和分子公司預(yù)算完成情況的分析，不同業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收益不一樣，整合業(yè)務(wù)流、資金流、信息流，優(yōu)化人、財(cái)和物的資源配置，協(xié)調(diào)各單位的利益沖突，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體效益的最大化。

二、全面預(yù)算管理在首鋼集團(tuán)實(shí)業(yè)公司的具體運(yùn)用

實(shí)業(yè)公司是首鋼集團(tuán)旗下的二級企業(yè)，擁有三十幾家分子公司，從首鋼集團(tuán)的后勤服務(wù)主體單位，發(fā)展成為集物業(yè)、餐飲、工業(yè)、幼教、旅游、養(yǎng)老等服務(wù)于一體的大型服務(wù)企業(yè)集團(tuán)。通過全面深化改革，推進(jìn)體制機(jī)制不斷創(chuàng)新，初步實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)產(chǎn)業(yè)的升級和轉(zhuǎn)型。實(shí)業(yè)公司順應(yīng)集團(tuán)公司和管理的需要，抓住“十三五”期間國有企業(yè)改革會出現(xiàn)重大舉措的機(jī)遇，繼續(xù)優(yōu)化全面預(yù)算管理。具體管理要求如下：

（一）全面預(yù)算管理組織體系

實(shí)業(yè)公司目前未設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理主要由董事會完成預(yù)算決策工作，通過負(fù)責(zé)組織召開經(jīng)理辦公會、黨政聯(lián)席會，討論并審議通過預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件，預(yù)算草案及整體預(yù)算方案、預(yù)算調(diào)整方案、預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告、預(yù)算績效考核報(bào)告等。

集團(tuán)財(cái)務(wù)部作為全面預(yù)算管理的運(yùn)營組織機(jī)構(gòu)，它直接對董事會負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。主要負(fù)責(zé)制定有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件，提出預(yù)算編制的程序和方法，匯總審核各職能部門及各分子公司編制的預(yù)算方案，編制集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告等。

各分子公司則是全面預(yù)算管理的日常執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在集團(tuán)財(cái)務(wù)部和本單位負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下開展預(yù)算管理工作，主要負(fù)責(zé)匯總審核部門及各項(xiàng)目部編制的預(yù)算方案、編制預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告等工作。

（二）全面預(yù)算管理模式

實(shí)業(yè)公司目前實(shí)行以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，以利潤目標(biāo)作為考核的主導(dǎo)指標(biāo)。公司目前六大產(chǎn)業(yè)都處于市場成熟期，成熟期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對較低。由于實(shí)業(yè)公司是勞動(dòng)密集型企業(yè)，人力、原料成本的持續(xù)上升給持續(xù)經(jīng)營帶來重重壓力，在實(shí)際運(yùn)營中更側(cè)重于以成本控制為主的預(yù)算管理。其主要目的在于，控制集團(tuán)主要經(jīng)營指標(biāo)；降低成本及費(fèi)用；實(shí)現(xiàn)資金集中管理；將集團(tuán)各項(xiàng)目標(biāo)分解到各個(gè)職能部門及各分子公司，成為其衡量經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)；降低集團(tuán)經(jīng)營過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）全面預(yù)算編制流程

實(shí)業(yè)公司年度、季度預(yù)算均采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的編制流程。

年度預(yù)算第一階段：每年的10月初，由總部財(cái)務(wù)部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合各分子公司的發(fā)展現(xiàn)狀，在認(rèn)真研究國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢及行業(yè)發(fā)展趨勢的情況下，編制預(yù)算草案；各分子公司同時(shí)提報(bào)下年度的預(yù)算草案；總部財(cái)務(wù)部匯總分析各分子公司的預(yù)算草案的差異，同時(shí)召開預(yù)算草案會議，在會上進(jìn)行充分的溝通，并安排下階段的預(yù)算工作。

第二階段：每年11月初，各分子公司根據(jù)預(yù)算草案會議的安排，由分子公司財(cái)務(wù)部組織部門及各項(xiàng)目部編制預(yù)算，匯總后形成分子公司預(yù)算。每年11月中旬，總部財(cái)務(wù)總監(jiān)及財(cái)務(wù)部去各單位進(jìn)行調(diào)研，聽取各單位預(yù)算，在預(yù)算會議上和各單位進(jìn)行充分的溝通。

第三階段：每年12月上旬，總部財(cái)務(wù)部根據(jù)二次溝通協(xié)調(diào)的結(jié)果匯總材料，向經(jīng)理辦公會匯報(bào)，公司高層審議預(yù)算方案，總部財(cái)務(wù)部根據(jù)審議結(jié)果修改預(yù)算。同時(shí)經(jīng)理辦公會組織聽取分子公司預(yù)算的匯報(bào)。

第四階段：每年12月下旬，總部財(cái)務(wù)部根據(jù)前期多次溝通的結(jié)果，修改預(yù)算材料，再次向經(jīng)理辦公會、黨政聯(lián)席會匯報(bào)，會議審議通過后下發(fā)到各個(gè)執(zhí)行部門。

（四）全面預(yù)算的評價(jià)與考核

目前，在全面預(yù)算評價(jià)體系中引入了平衡計(jì)分卡原理，將預(yù)算評價(jià)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部交流指標(biāo)、學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)四個(gè)方面。財(cái)務(wù)指標(biāo)有利潤增長指標(biāo)、成本控制指標(biāo)、經(jīng)營性現(xiàn)金流量指標(biāo)等；客戶指標(biāo)有包裝合格率、客戶滿意度等；內(nèi)部交流指標(biāo)有物業(yè)托管面積、入住率等；學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)有研發(fā)支出、培訓(xùn)支出等。

分析評價(jià)時(shí)采用月、季、年度評價(jià)相結(jié)合的方法，月度召開經(jīng)理辦公會，由財(cái)務(wù)部匯報(bào)月度計(jì)劃完成情況；季度與年度評價(jià)通過召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會，由財(cái)務(wù)部和分子公司全面分析經(jīng)營情況，采用與計(jì)劃比、同比、環(huán)比的方法，分析企業(yè)的盈利能力、發(fā)展能力、財(cái)務(wù)狀況、資金、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管控等能力，查找問題并提出改進(jìn)措施。

全面預(yù)算的考核體系主要是所屬分子公司采用簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的形式進(jìn)行考核，對專業(yè)部門采用簽訂經(jīng)營管理責(zé)任書的形式進(jìn)行考核，考核周期為季度，每季度按照預(yù)算評價(jià)結(jié)果進(jìn)行考核，年終再按照內(nèi)審報(bào)告對全年進(jìn)行累計(jì)考核調(diào)整。

三、現(xiàn)階段實(shí)業(yè)公司預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算組織架構(gòu)流于形式

一是預(yù)算組織體系不健全、預(yù)算管理對象欠缺系統(tǒng)性梳理；實(shí)業(yè)公司未設(shè)立專門預(yù)算管理委員會，依靠財(cái)務(wù)部門全權(quán)管理預(yù)算工作，在編制預(yù)算、預(yù)算分析、預(yù)算控制時(shí)，除財(cái)務(wù)部外的其他部門不能夠有效參與其中，缺乏銷售部、采購部、人力資源部等部門的有效建議，財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏專項(xiàng)預(yù)算編制的有效支撐，使得制定的預(yù)算計(jì)劃缺乏代表性和科學(xué)性，預(yù)算分析揭示問題不夠全面，預(yù)算控制得不到專業(yè)部門的有效管理。二是各級預(yù)算管理組織權(quán)力責(zé)任有待清晰，由于全面預(yù)算管理缺少專業(yè)部門的有效管理，權(quán)力和責(zé)任不清晰，不能充分發(fā)揮專業(yè)管理能力。

（二）預(yù)算編制缺乏依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)

目前，實(shí)業(yè)公司預(yù)算編制主要采用的是增量預(yù)算和定期預(yù)算相結(jié)合的方法，新增分子公司采用零基預(yù)算方法。分析國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)發(fā)展趨勢，考慮增減利因素，在歷年實(shí)際完成的基礎(chǔ)上有一定的增量來制定預(yù)算。增量預(yù)算方法比較簡單，但是給不確定因素留下的空間也比較大。而且不確定因素在很大程度上取決于預(yù)算編制人員的主觀判斷，容易造成預(yù)算實(shí)施的實(shí)際情況與預(yù)算目標(biāo)發(fā)生較大的偏離，導(dǎo)致預(yù)算難以在生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮管理效能。

（三）預(yù)算管理制度不健全

實(shí)業(yè)公司預(yù)算管理制度自2009年制定后未進(jìn)行修改，原有制度不能有效指導(dǎo)預(yù)算工作。預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理程序、預(yù)算分析和考核等都發(fā)生了很大的變化，預(yù)算管理制度的不健全導(dǎo)致預(yù)算制度難以發(fā)揮指導(dǎo)和引領(lǐng)的作用。

（四）預(yù)算信息管理方法有待改進(jìn)

實(shí)業(yè)公司目前采用excel傳統(tǒng)電子表格預(yù)算表以及國資委預(yù)算表，隨著全面預(yù)算管理的作用不斷加強(qiáng)，使用電子表格進(jìn)行手工預(yù)算的編制和管理缺陷也日益凸顯。主要是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、采購數(shù)據(jù)、人力數(shù)據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不能共享，容易造成信息不對稱，下級單位憑借掌握的信息優(yōu)勢，爭取對自己有利的計(jì)劃安排，導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)缺乏科學(xué)性，也不利于和同行業(yè)先進(jìn)數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析。

（五）預(yù)算分析與監(jiān)控不到位

實(shí)業(yè)公司目前是按照月、季、年分析，隨著全面預(yù)算管理的范圍日益擴(kuò)大，分析日趨精細(xì)化，主要以揭示問題為主，總結(jié)成績?yōu)檩o，在促進(jìn)管理方面起到了一定的作用。但是存在由于基礎(chǔ)信息的不健全，分析容易只流于財(cái)務(wù)管理方面，不能深刻揭示業(yè)務(wù)、采購、生產(chǎn)成本等內(nèi)在問題。在分析過程中也提出了改進(jìn)措施，有指導(dǎo)作用，但是缺乏后續(xù)的跟蹤、管理，是否得到落實(shí)，落實(shí)的效果如何，導(dǎo)致不能充分發(fā)揮預(yù)算的分析和監(jiān)控作用。

四、首鋼集團(tuán)實(shí)業(yè)公司優(yōu)化全面預(yù)算管理的對策建議

（一）優(yōu)化預(yù)算組織體系

首先，明確清晰的預(yù)算組織職責(zé)分工。根據(jù)實(shí)業(yè)公司及下屬單位的定位及職責(zé)，系統(tǒng)地梳理預(yù)算單位在預(yù)算管理各環(huán)節(jié)中的職責(zé)，優(yōu)化預(yù)算組織體系，為推進(jìn)預(yù)算體系奠定基礎(chǔ)。

其次，貫徹預(yù)算組織與職責(zé)的設(shè)計(jì)原則。一是責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。從責(zé)任主體的定位出發(fā)，明確各級預(yù)算責(zé)任中心在預(yù)算編制、預(yù)算審核、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算考核等各項(xiàng)預(yù)算流程中的職責(zé)。二是可控性原則。在區(qū)分各責(zé)任中心的可控和不可控費(fèi)用基礎(chǔ)上，從預(yù)算可控度和成本性質(zhì)出發(fā)，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)是管理部門和預(yù)算責(zé)任主體的職責(zé)。三是完整性原則。真實(shí)反映部門資源占用情況，為評價(jià)成本和業(yè)績提供依據(jù)。

最后，重視實(shí)業(yè)公司在預(yù)算組織職責(zé)分工中亟須解決的問題。一是樹立董事會是預(yù)算管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的地位，負(fù)責(zé)年度目標(biāo)的審定與下達(dá)；二是將各類預(yù)算的歸口管理單位在實(shí)業(yè)公司總部各部門；三是明確預(yù)算責(zé)任主體，集團(tuán)總部、各級部門、法人單位作為預(yù)算責(zé)任單位，通過明確各單位的職責(zé)定位，進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算管理。

因此，為解決實(shí)業(yè)公司總部各部門預(yù)算管理的參與度，明確各業(yè)務(wù)條線的管理職責(zé)，加強(qiáng)橫向業(yè)務(wù)集成；同時(shí)，需明確上下層級間專業(yè)歸口管理部門的管理職責(zé)，提升預(yù)算專業(yè)管理能力，加強(qiáng)縱向管理能力。

（二）健全預(yù)算管理制度

定期修改預(yù)算管理制度，根據(jù)預(yù)算管理工作中存在的實(shí)際問題進(jìn)行不斷改進(jìn)優(yōu)化，同時(shí)可借鑒先進(jìn)企業(yè)或國外先進(jìn)的預(yù)算管理制度，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，制定出符合本企業(yè)發(fā)展的預(yù)算管理制度，充分體現(xiàn)預(yù)算管理制度的指導(dǎo)和引領(lǐng)作用。在健全預(yù)算管理制度的同時(shí)，應(yīng)盡快規(guī)范預(yù)算管理工作的業(yè)務(wù)流程，建立完整全面的預(yù)算管理閉環(huán)。形成目標(biāo)測算、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析、滾動(dòng)預(yù)測的完整閉環(huán)系統(tǒng)。

（三）整合預(yù)算管理信息

首先，要充分認(rèn)識到建立全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的必要性。一是能夠獲得全面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，減少信息不對稱導(dǎo)致的預(yù)算剛性過強(qiáng)或預(yù)算松弛，增強(qiáng)預(yù)算編制的科學(xué)性；二是能夠及時(shí)對預(yù)算調(diào)整進(jìn)行更新，由于預(yù)算數(shù)據(jù)之間相互關(guān)聯(lián)，信息系統(tǒng)根據(jù)固定的數(shù)據(jù)關(guān)系對預(yù)算相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整；三是能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)控制，可設(shè)立預(yù)警線，自動(dòng)提醒，實(shí)現(xiàn)事中控制；四是可以及時(shí)獲得預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，執(zhí)行進(jìn)度情況；五是查詢分析方便，以便于查找問題、找到優(yōu)勢產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，快速應(yīng)對市場變化，調(diào)整業(yè)務(wù)布局。由于計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)處理速度快，和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的對接成為可能，分析能力強(qiáng)，克服了手工預(yù)算編制工作量大、預(yù)算分析不能深入業(yè)務(wù)層面，預(yù)算調(diào)整困難、實(shí)時(shí)控制更難的一系列應(yīng)用難題，顯著提高管理效率，使企業(yè)可以把更多的時(shí)間放在關(guān)鍵性問題上，提高企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量。

其次，必須充分整合利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)管理信息，形成數(shù)據(jù)共享的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。目前有兩種方式可以選擇，一是在現(xiàn)有的ERP中開發(fā)全面預(yù)算管理模塊，二是使用成熟的專業(yè)的預(yù)算軟件。根據(jù)實(shí)業(yè)公司目前全面預(yù)算管理的具體情況，建議將全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)劃分為存貨預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、銷售預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、考核和管理、預(yù)算分析等子系統(tǒng)。在實(shí)施全面預(yù)算時(shí)，建議引入已有成熟的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，利用現(xiàn)有的ERP管理平臺，不斷發(fā)展完善全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。

（四）強(qiáng)化預(yù)算分析監(jiān)控

在整合和完善預(yù)算管理信息的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化預(yù)算分析監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)控，對實(shí)際偏離預(yù)算情況分級別提前預(yù)警，形成以經(jīng)營和預(yù)警為核心的全面預(yù)算閉環(huán)管理，對全面預(yù)算管理的成功實(shí)施至關(guān)重要。建議強(qiáng)化以下幾個(gè)方面的分析監(jiān)控：首先，實(shí)際完成偏離預(yù)算的程度，產(chǎn)生差異的關(guān)鍵影響因素，分析影響因素的發(fā)展趨勢和改善路徑。其次，要加強(qiáng)業(yè)務(wù)層面的延伸、細(xì)化分析，不能只停留在財(cái)務(wù)層面。然后，分析企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)的差距，分析企業(yè)的行業(yè)地位，找出需要改善的關(guān)鍵方面。最后，全面預(yù)算管理會議后要強(qiáng)化跟蹤檢查工作，必須制訂固定的反饋流程和時(shí)間要求。

（作者單位為北京首鋼實(shí)業(yè)有限公司）

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