基于激勵(lì)理論的企業(yè)人力資源管理改革路徑

吳波

摘 要：企業(yè)管理中對(duì)人的管理是一個(gè)重要的課題，因此企業(yè)需要重視激勵(lì)機(jī)制的建立與完善，激勵(lì)理論早已給了人力資源管理許多啟示，但我國(guó)企業(yè)在人力資源管理中仍有許多困境：激勵(lì)手段主要表現(xiàn)為最低層級(jí)的“胡蘿卜加大棒”、績(jī)效考核與人力資源管理中激勵(lì)的分離、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理的重視不足等問題，因此需要重新借助激勵(lì)理論，針對(duì)企業(yè)面臨的困境，提出了人力資源改革策略：滿足員工高層次的需求、由x理論所倡導(dǎo)的激勵(lì)方式向y理論過渡、授權(quán)是最大的激勵(lì)、強(qiáng)調(diào)分配公平。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；激勵(lì)；企業(yè)管理；需求層次

企業(yè)管理中對(duì)人的管理是很重要的一個(gè)課題，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)績(jī)效的提升簡(jiǎn)單的依靠技術(shù)、機(jī)械勞動(dòng)、資金等元素已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)的發(fā)展更多的依靠人可以盡職盡責(zé)完成企業(yè)的目標(biāo)以及人的“創(chuàng)造力”，因此人力資源管理被提升到很重要的高度，對(duì)人的管理最重要的就是“激勵(lì)”，建立良好的激勵(lì)機(jī)制可以激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的熱忱，甚至是激發(fā)員工的創(chuàng)造力，從而增加員工的行動(dòng)力。因此需要建立良好的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行企業(yè)人力資源管理。

管理學(xué)產(chǎn)生時(shí)起，許多學(xué)者已經(jīng)提出了激勵(lì)理論，這些激勵(lì)理論早就給出了企業(yè)人力資源管理的手段，但我國(guó)在人力資源管理實(shí)踐中仍采用傳統(tǒng)的激勵(lì)模式，因此人力資源管理需要在理論的基礎(chǔ)上進(jìn)行實(shí)踐上的改革。

一、 激勵(lì)理論

在人力資源管理中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層需要意識(shí)到“激勵(lì)”的重要性，在激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上開展管理實(shí)踐。

（一）馬斯洛需求層次理論

著名的人本主義心理學(xué)家馬斯洛將人的需求由低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次，馬斯洛認(rèn)為，人的需求是有等級(jí)層次之分的，并呈現(xiàn)逐漸上升趨勢(shì)，每個(gè)層次需求的需求得以滿足后，會(huì)激活下一個(gè)更高層次的需求，從激勵(lì)角度看，當(dāng)一種需求得到實(shí)質(zhì)的滿足，就不再具有激勵(lì)作用。因此在人力資源管理中實(shí)施激勵(lì)時(shí)尤其需要關(guān)注組織成員所處層次，滿足組織成員該層次或在此層次之上的需求，才能讓成員實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

（二）赫茨伯格雙因素理論

赫茨伯格通過實(shí)證調(diào)查發(fā)現(xiàn)使員工感到滿意的因素通常與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)，使員工感到不滿的因素通常與工作環(huán)境有關(guān)，前者稱其為激勵(lì)因素，后者稱為保健因素，保健因素的滿足是必要的，當(dāng)保健因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平之下時(shí)，就會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生不滿意，但消除這些不滿因素也并不代表可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，只有激勵(lì)因素才能產(chǎn)生激勵(lì)，激發(fā)創(chuàng)造力，創(chuàng)造出更大的績(jī)效。

（三）x與y理論

麥格雷格提出了X理論與Y理論，X理論假設(shè)人性本惡，員工一般對(duì)企業(yè)的目標(biāo)并不關(guān)心，因此只有采取或蘿卜加大棒的方式，恩威并施來激發(fā)人們的工作動(dòng)力。Y理論的假設(shè)截然相反，它認(rèn)為員工并不抗拒工作。即使沒有外界的壓力和處罰的威脅，他們一樣會(huì)努力工作以期達(dá)到目的，人們會(huì)盡力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，因此給予員工尊重，授權(quán)使其能夠自由的完成組織目標(biāo)。

（四）弗洛姆期望理論

期望理論用公式可以表現(xiàn)為：激勵(lì)理論（M）=效價(jià)（V）×期望值（E）。激勵(lì)力量表示動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度，表明個(gè)體愿意為達(dá)到目標(biāo)而努力的程度，效價(jià)指?jìng)€(gè)體對(duì)目標(biāo)價(jià)值的主觀估計(jì)，期望值指?jìng)€(gè)體對(duì)實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì)，因此只有同時(shí)提高效價(jià)和期望值才能強(qiáng)化激勵(lì)的效果，調(diào)動(dòng)員工積極性。

（五）亞當(dāng)斯公平理論：不患寡而患不均

公平理論認(rèn)為，每個(gè)人都會(huì)把自己在工作中得到的報(bào)酬與付出的努力進(jìn)行比較，同時(shí)也會(huì)比較自己與他人的付出，如果他們覺得自己所得與付出比和其他人的所得與付出比是對(duì)等的，就會(huì)感到公平。因此需要在激勵(lì)時(shí)需要遵循公平原則

二、 企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問題及原因分析

（一）激勵(lì)手段主要表現(xiàn)為最低層級(jí)的“胡蘿卜加大棒”

目前我國(guó)仍有許多企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，或以生產(chǎn)制造為主的企業(yè)，忽略了人力資源管理中激勵(lì)的重要性，往往采用簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)罰方式，即主要運(yùn)用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)作為激勵(lì)手段，員工犯了錯(cuò)誤給予處罰，有了業(yè)績(jī)就升職加薪。這種激勵(lì)手段可能對(duì)于初級(jí)員工是有用的，但根據(jù)馬斯洛需求理論來看，只注重物質(zhì)而忽略精神需求，隨著員工低層需求的滿足，這種激勵(lì)產(chǎn)生的效果往往會(huì)越來越弱。

（二）績(jī)效考核與人力資源管理中激勵(lì)的分離

目前許多企業(yè)重視績(jī)效考核，考核企業(yè)內(nèi)個(gè)人、小組織的績(jī)效，績(jī)效考核與激勵(lì)相輔相成，通過績(jī)效考核可以了解員工工作情況，從而在新一輪工作中及時(shí)滿足其需求，激發(fā)員工的工作積極性。然而，一方面績(jī)效考核并不能百分之百反應(yīng)員工的工作情況，另一方面，目前我國(guó)企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐中往往將激勵(lì)與績(jī)效考核分離，績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用往往只集中在短時(shí)間內(nèi)，而忽略了整個(gè)人力資源管理過程中績(jī)效管理的應(yīng)用，從而導(dǎo)致最終的激勵(lì)不充分，激勵(lì)效果達(dá)不到期望效果。

（三）領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理的重視不足

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往將視線集中的企業(yè)的盈利上，從而主要關(guān)注勞動(dòng)力完成目標(biāo)情況。然而，人并非是簡(jiǎn)單的機(jī)械人，他們有自己的思想，也有創(chuàng)造力，當(dāng)他們的需求得不到滿足時(shí)，便會(huì)消極應(yīng)對(duì)，本可以發(fā)揮創(chuàng)造力的員工的創(chuàng)造力也因此被抑制，阻礙了企業(yè)創(chuàng)造出更高的績(jī)效。

三、 基于激勵(lì)理論的人力資源管理改革策略

（一）滿足員工高層次的需求

通過以上多種激勵(lì)理論的論證，精神的激勵(lì)是很重要的，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，當(dāng)員工解決溫飽以后，往往希望得到周圍人的尊重，會(huì)有較為強(qiáng)烈的社交需求、甚至是自我實(shí)現(xiàn)的需求，因此，企業(yè)需要改變以往一視同仁的獎(jiǎng)懲方式，對(duì)于管理層，或者初級(jí)需求已經(jīng)得到滿足的員工要進(jìn)一步滿足其更高層次的需求，因人而異的采取激勵(lì)手段。

（二）由x理論所倡導(dǎo)的激勵(lì)方式向y理論過渡

企業(yè)要轉(zhuǎn)變以往的對(duì)員工的看法，相信員工是愿意為企業(yè)付出的，給員工更多的自主空間，而非采用強(qiáng)制措施驅(qū)趕員工，改變?cè)械摹昂}卜加大棒”的激勵(lì)方式，讓員工發(fā)揮更多的創(chuàng)造力。

（三）授權(quán)是最大的激勵(lì)

授權(quán)的可以直接讓員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，在當(dāng)代北京下，領(lǐng)導(dǎo)者可能能對(duì)于所有的事情都明察秋毫，也不可能做到完全的大包大攬，因此需要進(jìn)行授權(quán)。而授權(quán)對(duì)于員工來說，可以改變以往機(jī)械性束縛的壓力，能夠激發(fā)員工的潛力和個(gè)人創(chuàng)造力，積極的完成工作。因此領(lǐng)導(dǎo)者需要在保留下屬和員工工作責(zé)任的前提下減少控制，提高每項(xiàng)工作的個(gè)人責(zé)任，積極授權(quán)，同時(shí)定時(shí)追蹤監(jiān)督。

（四）強(qiáng)調(diào)分配公平

激勵(lì)時(shí)一定要注意分配的公平，人力資源管理中管理者要保持公平的心態(tài)，對(duì)員工采取一視同仁的態(tài)度，不該帶有任何的喜好與偏見，對(duì)于犯了同等錯(cuò)誤的員工，也采同樣的處罰，雖然實(shí)際操作中完全的激勵(lì)公平是很難達(dá)到的，何況每個(gè)人對(duì)公平的定義也不完全相同，因此管理時(shí)在盡量減少差異的同時(shí)，注意撫慰員工的情緒，同時(shí)對(duì)一些信息進(jìn)行公開，防止員工間的猜忌。

（作者單位：共青科技職業(yè)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）