動態(tài)競爭下的戰(zhàn)略選擇

文 / 加里·皮薩諾（Gary P. Pisano） 哈佛商學院小哈里·菲吉（Harry E.Figgie，Jr.）企業(yè)管理教授譯 / 王玉潔

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動態(tài)競爭下的戰(zhàn)略選擇

投資現(xiàn)有能力還是新能力、是選擇深化還是拓展？ 不同向度的權衡決定了企業(yè)在動態(tài)競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略方向。

文 / 加里·皮薩諾（Gary P. Pisano） 哈佛商學院小哈里·菲吉（Harry E.Figgie，Jr.）企業(yè)管理教授
譯 / 王玉潔

企業(yè)選擇進入哪些行業(yè)、如何提高運營收益，吸引著企業(yè)家和管理學家孜孜不倦地探索。其中最著名的要數(shù)邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論。波特的“五力”分析可以很好地解釋行業(yè)之間的利潤差別，但無法解釋行業(yè)內(nèi)企業(yè)盈利能力的差異。同為計算機芯片制造企業(yè)，英特爾公司的利潤就遠高于AMD公司。

有學者認為，企業(yè)資源稟賦的差異是造成這一現(xiàn)象的原因，我們稱之為資源基礎理論。但該理論也有缺陷，它無法為試圖發(fā)展某些能力以獲得或維持競爭優(yōu)勢的企業(yè)提供充分指導。無法解釋為什么豐田汽車公司的產(chǎn)品研發(fā)和制造能力高于通用汽車公司，也無法預測英特爾公司的技術是否將始終領先AMD等競爭企業(yè)。

與此同時，人們發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)善于持續(xù)的發(fā)展和保持競爭優(yōu)勢，而另一些企業(yè)更善于發(fā)展新能力，這表明企業(yè)的能力是動態(tài)的。而資源基礎理論偏向靜態(tài)分析。為填補這一空白，我們深入企業(yè)動態(tài)能力進行研究。

動態(tài)能力視角下的競爭

資產(chǎn)定位 企業(yè)改變其未來的能力，受限于當前擁有的資產(chǎn)稟賦及其定位。這里“資產(chǎn)”是指廣義上影響企業(yè)未來能力擴展的資源，包括知識、專業(yè)技術、企業(yè)能力等。

流程 企業(yè)可通過投資和其他管理重新配置其持有的資產(chǎn)，但重新配置的能力會受到限制。重新配置企業(yè)持有資產(chǎn)的能力，尤其是構成這種能力的“流程”，被稱之為“動態(tài)能力”。

路徑 由于企業(yè)的多數(shù)能力是積累形成的，并通過一系列投資得以發(fā)展。因此企業(yè)能力更多表現(xiàn)為一條連續(xù)的“路徑”而非分散的項目。企業(yè)的關鍵戰(zhàn)略問題是識別、擴展或創(chuàng)造新能力的路徑，獲得競爭優(yōu)勢。

在動態(tài)能力視角下，企業(yè)的競爭體現(xiàn)在兩個層面。

一是可見的產(chǎn)品市場競爭，包括進入戰(zhàn)略、定位和威懾等決策。這一層面相對可見，因為企業(yè)的多數(shù)戰(zhàn)略產(chǎn)品市場行動都可以通過公開數(shù)據(jù)，如年度報告、新聞發(fā)布會、市場價格等觀測到。這類數(shù)據(jù)涉及如下類似的戰(zhàn)略問題：“為獲得超越空中客車公司的優(yōu)勢，波音公司開發(fā)的下一代飛機應具備哪些特征”“相對于三星智能腕表，蘋果公司應如何定位其智能手表”等。

二是對于外部人可見性較低的競爭。涉及運作能力、機構能力和技術能力創(chuàng)造等，這是企業(yè)運營的“核心”。涉及如下問題如：“蘋果應投入多少資金用于開發(fā)新型電池技術”“寶馬汽車公司應向電池技術做出多大的投入”。這些能力源于各種行為舉措，如正式的研發(fā)項目、人力資源活動、流程再造等。企業(yè)管理者歷來將這類“工程”和“運營”決策視為戰(zhàn)略范圍之外的行為，但事實上如果這些決策可以改變競爭優(yōu)勢，則應被視為戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。

兩種能力的深化與拓展

企業(yè)能力的戰(zhàn)略問題，涉及的選擇既可以是深化現(xiàn)有能力，也可以是開發(fā)新能力或拓寬現(xiàn)有能力。按照企業(yè)能力的性質(zhì)劃分，可以分為基礎能力和特殊能力。

基礎能力是基于行業(yè)基礎知識完成的任務。例如汽車企業(yè)可以將大量機械工程技能部署到車輛設計和制造中，但機械工程技能絕不僅限于汽車領域，還可用于摩托車、飛機、醫(yī)療器械、玩具、家具、電子消費品等等。若要設計出一款具有競爭力的汽車，僅僅具備基本的機械工程技能是遠遠不夠的。汽車設計還需應用汽車的專業(yè)知識，這類知識就是企業(yè)的特殊能力。

基礎能力會影響企業(yè)進入未來潛在市場的選擇，特殊能力則可以深化企業(yè)在特定市場中的優(yōu)勢，但由于其固有的不可轉移性，也會限制企業(yè)的未來市場進入戰(zhàn)略。企業(yè)能力的選擇——是深化現(xiàn)有能力，還是發(fā)展新能力，會影響它的市場進入戰(zhàn)略。

圖 1 企業(yè)能力戰(zhàn)略選擇圖

投資既可用于深化現(xiàn)有能力，也可以用來拓寬新能力。圖 1給出了企業(yè)可以選擇的投資機會。還需明確的是，某些戰(zhàn)略可能會要求對特定新能力組合進行投資。例如，如果谷歌想進入汽車和醫(yī)療保健市場，則必須拓寬其基本技能（如汽車的硬件和機械設計、醫(yī)療科學）和特殊技能（如汽車設計、精神健康問題診斷等）。一家企業(yè)對不同能力的投資分配會限定其能力戰(zhàn)略。

三種市場競爭狀態(tài)

不同企業(yè)會制定完全不同的能力戰(zhàn)略。一些企業(yè)注重深化特殊能力，另一些企業(yè)可能將資源更多地用于拓展基礎能力和特殊能力。企業(yè)應當將投資選擇與市場競爭狀態(tài)相關聯(lián)。從競爭的主要類型來看，可以分為三種狀態(tài)的市場：

（1） 穩(wěn)定競爭（Stable Competition） 市場競爭比較穩(wěn)定，主要是既存企業(yè)之間的競爭。如蘋果與三星在移動設備方面的競爭；福特與通用在汽車領域的競爭等。

（2）熊彼特式進入（Schumpeterian Entry）企業(yè)面臨新企業(yè)進入帶來的危險，這些新進企業(yè)通常具備既存企業(yè)沒有的新能力。如既存汽車企業(yè)與特斯拉在汽車領域的競爭，報紙企業(yè)與谷歌在廣告領域的競爭。

（3）彭羅斯動力（Penrosian Dynamics） 既存企業(yè)尋求進入至少需具備一些新能力的新市場。如亞馬遜進入網(wǎng)絡服務市場，維珍集團進入航空、鐵路等領域。

這三種競爭環(huán)境之間存在很大差異，可以作為了解競爭環(huán)境影響能力戰(zhàn)略的起點。

穩(wěn)定競爭 許多行業(yè)的競爭相對穩(wěn)定，多是有限幾家企業(yè)在界限明確的產(chǎn)品市場中彼此競爭。然而，穩(wěn)定的產(chǎn)品市場格局并不必然意味著靜態(tài)能力戰(zhàn)略。在看似平靜的產(chǎn)品市場競爭背后，各個企業(yè)可能正在對新技術、運營或分銷能力進行大力投資，以獲得競爭優(yōu)勢。在穩(wěn)定的競爭環(huán)境中更新和發(fā)展能力，與在更加動蕩的市場環(huán)境中同樣重要。

微處理器行業(yè)就是在相對穩(wěn)定的產(chǎn)品市場中進行激烈的競爭。英特爾公司牢牢占據(jù)該市場近三十年，市場份額達到了80%～98.5%。然而，從能力創(chuàng)造方面講，這是一個動力十足的行業(yè)。英特爾公司是全球第三大研發(fā)投入企業(yè)，2014年研發(fā)投入達到了106億美元。英特爾依據(jù)摩爾定律，持續(xù)不斷地推進微處理器設計和半導體制造工藝，每一次推出新的芯片，其集成度幾乎會翻一番。微處理器市場案例表明，即使是在未經(jīng)歷競爭動蕩的市場中，能力創(chuàng)造和更新也至關重要。

如果相對于既有企業(yè)，熊彼特式新進企業(yè)掌握新基礎能力的速度更快，能夠更快地獲得必要的特殊能力，那么它們就能取得成功。

穩(wěn)定產(chǎn)品市場的一個共同特點是，競爭往往是圍繞一些長期存在的屬性展開。對于微處理器市場，問題的實質(zhì)是運算速度。因此，能力創(chuàng)造限定在特定的路徑中，并推動這些關鍵屬性得以發(fā)展。例如，在微處理器行業(yè)，處理速度取決于越來越小的線寬。競爭優(yōu)勢源于對客戶特定產(chǎn)品需求的了解，以及可以填補客戶預期和實際產(chǎn)品性能間空白的潛在技術方案。不斷深化特殊能力是穩(wěn)定產(chǎn)品市場環(huán)境中的主要能力戰(zhàn)略。

熊彼特式進入 熊彼特式進入的特點是，新進入企業(yè)可能會帶來新技術和商業(yè)模式創(chuàng)新，進而打破市場穩(wěn)定，改變既有企業(yè)的競爭地位。例如，谷歌通過推出無人駕駛汽車，直接或通過聯(lián)盟進入了汽車行業(yè)。當前，汽車企業(yè)缺乏的是谷歌所具備的基礎能力，即在信息技術、數(shù)據(jù)科學以及通信方面的能力。當然，谷歌缺乏的是汽車企業(yè)數(shù)十年積累下來的汽車設計和制造能力以及支持這些能力的基礎能力。如果想預測谷歌是否會“顛覆”汽車行業(yè)，就需要問這樣一個問題：谷歌能否較快地掌握汽車企業(yè)的基礎能力和特殊能力，或者汽車企業(yè)能否較快地掌握它們所缺乏的信息技術基礎能力？如果相對于既有企業(yè)，熊彼特式新進企業(yè)掌握新基礎能力的速度更快，能夠更快地獲得必要的特殊能力，那么它們就能取得成功。既存企業(yè)應對挑戰(zhàn)者的關鍵要素是新基礎能力的發(fā)展，深化特殊能力以制造新的進入壁壘。

彭羅斯動力 企業(yè)發(fā)展的常用策略是利用固定資源開拓新業(yè)務領域。彭羅斯成長理論的前提是，企業(yè)對一系列資源進行投資，以服務于其初始市場。當這些資源擔負太高的固定成本且無法在初始市場得以充分利用，可以利用這些資源進入新市場盈利。彭羅斯成長動力理論的核心元素為規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和交易成本經(jīng)濟，表現(xiàn)在業(yè)務形式上，主要是多元化經(jīng)營或拓展新的市場。

多樣化經(jīng)營通常需要與一些新基礎能力和新特殊能力相結合進行創(chuàng)造。豐田最近進入輕型飛機市場的案例就是如此。從廣義上講，飛機和汽車利用的是相似的機械工程以及電子工程方面的基礎能力。然而，如果說豐田的多樣化戰(zhàn)略描述是利用機械工程“核心能力”，則完全忽略了這些細分市場各自所需的高級特殊設計能力。制造飛機可不是在汽車上插個機翼那么簡單。進入輕型飛行領域，豐田毫無疑問必須投入并學習與飛機相關的新特殊能力。

在動態(tài)能力視角下，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇可以參考兩個維度：一個維度是對基礎能力與特殊能力的投資程度；第二個維度是專注于深化企業(yè)現(xiàn)有能力還是拓展新能力。

你的戰(zhàn)略選擇是什么

如前所述，在動態(tài)能力視角下，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇可以參考兩個維度：一個維度是對基礎能力與特殊能力的投資程度；第二個維度是專注于深化企業(yè)現(xiàn)有能力還是拓展新能力。

戰(zhàn)略選擇必然涉及到各種問題的權衡。通過區(qū)分基礎能力投資和特殊能力投資，可以對能力選擇進行權衡。沒有某種類型的能力必然優(yōu)于另一種，對基礎能力進行投資可創(chuàng)造特殊能力的未來投資選擇。相反，對特殊能力投資，也可為企業(yè)提供未來增長選擇（通過彭羅斯多樣化戰(zhàn)略），或為提供應對熊彼特式進入危險的能力。但是，這些都是有成本的，基礎能力本身無法在產(chǎn)品市場提供戰(zhàn)略優(yōu)勢，還需具備特殊能力。相反，深化特殊能力可支撐企業(yè)在現(xiàn)有市場中的競爭地位，但也會限制其未來發(fā)展選擇。

從這一框架從可以推測，不同類型能力的價值取決于企業(yè)面臨的競爭狀態(tài)。即使是在競爭環(huán)境相對穩(wěn)定的市場，能力競爭也異常激烈。在這類競爭環(huán)境下，能力競爭是圍繞深化特殊能力展開的。特殊能力是不斷積累的專用能力，可使企業(yè)持續(xù)保持其領導地位。

在經(jīng)歷某種熊彼特式“震蕩”市場中，能力競爭會轉向拓展基礎能力和特殊能力。熊彼特式震蕩后果可能取決于既存企業(yè)的現(xiàn)有特殊能力優(yōu)勢，是否能夠戰(zhàn)勝新進企業(yè)所具備的基本知識，以及新進企業(yè)是否能夠通過變革基本知識，淘汰既存企業(yè)的特殊能力。如果具備特殊能力，既存企業(yè)生存下來的機會可能會高一些。

彭羅斯成長理論的一個突出特點是利用現(xiàn)有能力和資源進入相關市場。然而，進入任何一個新市場，都需要企業(yè)發(fā)展新的特殊能力。彭羅斯多樣化戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)拓展其特殊能力的能力，以及獲取或效仿特殊能力的固有難度。如果學習特殊能力的難度太高，彭羅斯成長戰(zhàn)略很有可能會失敗。

［本文為論文A Normative Theory of Dynamic Capabilities：Connecting Strategy，Know-How， and Competitio的縮略版，原載于Harvard Business School Working Paper 16-036，由作者授權本刊編譯。］

企業(yè)能力的差異源于以下三個要素：