我國煤炭企業(yè)集團財務管控多視角優(yōu)化探析

盛蕾

◇中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）09-0067-02

摘要：在國內煤炭行業(yè)經濟下行的大環(huán)境下，國內大型國有煤炭企業(yè)集團紛紛制定各種策略加強企業(yè)管理，確保企業(yè)經營效益最大化。集團財務管控是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，通過分析煤炭集團財務管控的現狀，將現代企業(yè)管理理論引入財務管控體系，將有效解決現有財務管控存在的問題，這對降低企業(yè)運行成本，提高資本運作的效率，增強財務抵御風險的能力，提高集團核心競爭力具有重要作用。

關鍵詞：財務管控體系 財務一體化 財務治理 精細化管理

一、煤炭集團財務管控現狀及原因

（一）煤炭集團財務管控現狀。財務管控是集團管控的核心環(huán)節(jié)之一，合理有效的財務管控，能夠實現資源整合，防范財務風險，極大地發(fā)揮企業(yè)集團的資本集中效應。集團財務管控關乎集團企業(yè)持續(xù)經營和健康發(fā)展，但由于我國企業(yè)集團仍處于發(fā)展階段，在集團體制、組織結構和管控方式等方面仍存在一些問題。

1.集團總部控制力較差，缺乏集團整體性和一致性。部分煤炭企業(yè)集團實行子公司自主財務管控，過度權力下放，導致總部控制力較差，難以對子公司進行管控，難以站在集團整體的高度制定財務戰(zhàn)略和開展相關活動，造成集團整體經營活動目標的分散，在投資、融資上出現因整體資本結構欠佳導致的財務風險增加，降低了戰(zhàn)略的統(tǒng)一性、成本管控力度和會計核算的準確性，阻礙了集團內各項資源的優(yōu)化配置和集團整體實力的發(fā)揮，最終嚴重影響集團的經營效率。

2.財務管控內容體系性較差并缺乏動態(tài)性。目前部分煤炭企業(yè)集團的財務管控體系不健全，并缺乏動態(tài)監(jiān)管，從而導致對財務的管控缺少力度與有效性。表現在：財務管控的內容不全面，沒有將細化的財務管理內容全面納入管控體系，導致事前財務預算有效性較差，事中缺乏對財務管理活動的控制，事后缺乏年度投資與融資收益結果的考核。集團管控體系的不健全容易造成下屬分子公司對財務決策的制定、選擇和執(zhí)行超出集團總部財務管理與控制的范圍，從而降低集團總部對下屬分子公司的管控力度。

3.集團戰(zhàn)略引導性較差。部分煤炭企業(yè)集團尚未建立與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略相一致的財務管理控制制度，缺乏集團統(tǒng)一戰(zhàn)略指導下的總部與分子公司協(xié)調的管控體系。仍舊執(zhí)行的傳統(tǒng)的財務管控模式存在的財務權力分割不明確的缺陷，使集團企業(yè)戰(zhàn)略目標被下屬公司弱化，各分子公司追求自身利益最大化的行為，降低了企業(yè)集團的規(guī)模效應，使得集團整體優(yōu)勢弱化甚至喪失。

4.信息化建設落后，財務共享平臺不完備。部分煤炭企業(yè)集團管理者對于信息化在加強集團管控中的重要作用認識不足，財務信息化建設遲滯，財務管控失去信息系統(tǒng)的依托，很難實現高效。表現在：企業(yè)集團的信息共享平臺不完備，導致企業(yè)集團的財務、人事、風險、經營管理等信息無法進行統(tǒng)一劃分，資金流與企業(yè)信息流不能有機銜接，資金流無法實現最大化的運轉，財務信息與工程建設、銷售信息很難實現有效的聯(lián)通和共享，更加無法完成信息的集成，更難以進一步完成數據的挖掘分析以及利用，嚴重影響決策的科學性。

（二）影響財務管控現狀的因素分析。

1.公司治理結構不明晰。我國現有的煤炭企業(yè)集團大多是由國企改制形成，由于不是以產權作為企業(yè)治理結構的基礎，導致集團現代企業(yè)制度不完善，公司治理結構有待優(yōu)化。

2.財務監(jiān)控和風險防范機制缺乏。由于歷史的原因，國有煤炭企業(yè)集團財務監(jiān)控機制往往達不到監(jiān)管的力度；由于權屬和層級的原因，內部審計對管理中發(fā)現的問題無法作出公正嚴明的處理，獨立性缺失，而且現有內部審計偏向于財務審計，對對外投資、工程預決算、內部控制等缺少關注，集團管控易出現紕漏和死角。

3.財務管控體系不健全。部分煤炭企業(yè)集團在財務管控、內部審計及監(jiān)督考核機制方面缺乏一整套科學、有效的機制，而現有的社會審計，也只是進行審計報告的鑒定，這就導致了其財務信息可靠性和準確性出現偏差。

4.預算管理制度不健全。部分煤炭企業(yè)集團沒有建立健全全面預算管理制度，缺乏有效的事前控制，事中跟蹤、監(jiān)管，有的企業(yè)集團雖然建立了預算管理制度，但是并沒有真正地認識到其重要性，僅僅在形式上執(zhí)行，沒有達到實質性效果；有的預算制度不合理，缺乏科學性，考核辦法的可行性也較差。

二、從多視角對煤炭企業(yè)集團財務管控優(yōu)化進行探討

面臨煤炭行業(yè)經濟下行的現狀，隨著企業(yè)改革的深入和企業(yè)間重組力度的不斷加大，增強總部對成員企業(yè)的財務控制力，既是發(fā)揮集團規(guī)模效應，實現企業(yè)集團理財目標的需要，也是實現集團統(tǒng)一戰(zhàn)略，防范集團財務風險的需要。鑒于目前煤炭企業(yè)集團財務管控的現狀，必須多視角對其財務管控進行優(yōu)化，具體應從以下幾方面入手。

（一）實行財務一體化管理。財務業(yè)務一體化管理指在理清業(yè)務與財務管理的內控制度的基礎上，依靠信息化管理平臺將企業(yè)運行中的業(yè)務、財務、管理三大流程進行融合再造，在此基礎上，實現預算、資金結算、財務核算的緊密結合，建立資產管理與合同閉環(huán)管理的一體化財務業(yè)務管理模式，加強財務與業(yè)務的協(xié)同，使得財務與業(yè)務逐漸地融為一體，進一步發(fā)揮財務、業(yè)務和管理之間的協(xié)同效應。一體化管理的實現路徑主要包括：

1.健全內控管理體系，加強制度保障。企業(yè)集團依照《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》系統(tǒng)地梳理集團各項現行制度，進一步審核制度的合理性、可行性和管控力度，理清人員職責，并強化對制度執(zhí)行能力的考核；執(zhí)行環(huán)節(jié)上要注重資金管理、預算管理以及財務核算與資產、風險管理的控制，確保各項制度落地執(zhí)行，對管理中出現的執(zhí)行力不到位的情況，要加強整改，并根據實際情況做進一步的完善。

2.建立完善的一體化信息平臺，優(yōu)化流程與資源配置。健全并完善煤炭企業(yè)集團的信息管理模塊，促進全面預算、財務核算、資金結算以及資產管理相互融合貫通，做到信息共享。以預算管理為起點，通過設置業(yè)務與部門的分解，建立與總賬管理模塊的接口，并通過接口進行預算的分析和考核。依靠信息化平臺，通過與預算管理的結合，建立完善的資金結算中心管理制度，并與網上銀行系統(tǒng)相互協(xié)作，確保在預算與資金一體化的情況下，減少資金成本。

3.實現資產動態(tài)管理和合同閉環(huán)管理。創(chuàng)新資產管理模式，建設資產管理信息平臺，實現實物資產條形碼設置，實現科學管理和動態(tài)監(jiān)管。把財務信息化的管理平臺同集團合同管理平臺以及合同的管理流程相互結合，并覆蓋各個管理模塊，促進合同動態(tài)信息化管理。

（二）構建以財務治理為核心的財務管控體系。正確的公司治理思想回答了如何運用公司治理結構和機制確保企業(yè)決策的科學性和有效性?，F有煤炭企業(yè)集團財務管控體系存在的問題，許多是由于財務治理關系不明晰所導致的，因此將正確的財務治理思想融入財務管控體系中，建立以財務治理為核心的財務管控模式，對有效解決財務管控體系面臨的問題至關重要。

1.建立組織控制機制。根據現代企業(yè)制度的財務治理原則，建立嚴密、高效的組織控制機制，股東會是企業(yè)的最高權力機構，對企業(yè)重大事項進行決策，董事會決定企業(yè)經營者，經營者執(zhí)行董事會的決策，集團公司設立監(jiān)事會，制衡董事會的決策和經營者的執(zhí)行，直接對企業(yè)的股東會負責。在實際運作中，應強化董事會決策職能與監(jiān)事會監(jiān)督職能，加大監(jiān)事會和董事會參與企業(yè)監(jiān)督和決策的程度，促進集團公司有效開展財務控制，提高控制效率。

將財務控制職能分為財務管理、會計核算和審計監(jiān)督，設立內部審計委員會，加強審計監(jiān)督。審計監(jiān)督是財務控制的重要組成部分，根據集團對財務的實際要求和目標，對財務情況實施全面的審計管理，在審計中應確保審計的獨立性和審計建議的可執(zhí)行性。建立健全財務人員委派制度，分子公司的財務總監(jiān)和財務經理應由總部進行委派，加強總部財務政策的執(zhí)行力度，并對委派人員實行定期輪換和監(jiān)督檢查制度。

2.基于財務治理思想，建立預警控制系統(tǒng)。委派專人或企業(yè)外聘的管理咨詢專家對企業(yè)集團的財務預警分析進行科學、長期的監(jiān)督，同時根據企業(yè)集團下屬分子公司的實際情況，選擇財務預警的模型和方法，加強對信號的敏感性檢測，加強對風險分析和決策，并特別關注早期信號和預防措施，一旦發(fā)生財務風險，應加強責任的落實和制度的修繕，確保財務預警系統(tǒng)的效率。

（三）建立以集團戰(zhàn)略為導向的財務管控體系

隨著煤炭經濟下行及國家能源引導策略的改變，一些大型煤炭集團制定了新的集團發(fā)展戰(zhàn)略，這就給煤炭集團財務管控提出了更高的要求，只有建立以加強集團戰(zhàn)略為導向的財務管控，才能引導分子公司按照集團戰(zhàn)略開展經營管理，才能發(fā)揮集團的規(guī)模效益和協(xié)同效益，提高集團的核心競爭力，實現可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)集團的發(fā)展應選用怎樣的財務管控模式，實行的財務管控模式適合與否，應根據其是否適應集團長遠發(fā)展戰(zhàn)略調整的需要來判定。

業(yè)內人士普遍認為，分權的過度實施，將使得管理水平下降并導致內部管控失敗，而信息技術平臺的建立，為企業(yè)集團實施以戰(zhàn)略調整為導向的集權管控提供了可行性，也使母公司為實現集團戰(zhàn)略目標實行集權管理成為可能。而適度集權也是提高集團管控力的需要，將子公司納入到集團整體資源的分配大盤中，可以提升子公司對集團長遠戰(zhàn)略的領悟能力和執(zhí)行力，提高集團的核心競爭力，因此，以集團戰(zhàn)略為導向，以信息平臺為依托，建立適度集權的財務管控體系，將對加強集團管控力度，實現集團核心競爭力具有重要促進作用。

（四）對分子公司實施精細化財務管控

1.統(tǒng)一下屬分子公司會計核算，規(guī)范財務管理。根據分子公司的經營和財務實際，制定統(tǒng)一的會計核算規(guī)范，規(guī)范分子公司重要財務決策及賬務處理流程，提高各分子公司財務數據及報告的可靠性和可比較性。同時，建立財務信息采集平臺，及時查詢下屬分子公司的會計核算、財務管理、內控和審計狀況，并定期進行精細化分析，有效地保證分子公司財務運營的合理性和規(guī)范性，及時規(guī)避財務風險。

2.建立覆蓋全部分子公司的全面預算管理體系。在集團內部包括分子公司范圍內建立統(tǒng)一全面而又有合理差別的全面預算管理制度，由集團總部將集團整體發(fā)展戰(zhàn)略根據整體發(fā)展規(guī)劃進行分解，下達到下屬分子公司，分子公司根據自身實際情況，制定出本公司的年度預算上交集團公司審批。經過分解與審批之后下達的預算，將對分子公司的全年財務管理活動進行全面約束，總部對預算執(zhí)行進行動態(tài)管理，并根據預算定期或者不定期地對分子公司進行考核，以確保預算的執(zhí)行。

3.建立快速信息反饋通道。通過信息化平臺的實施，建立分子公司信息反饋機制和通道，督促分子公司制定合理的信息反饋機制，確保信息傳導的有效性和及時性，消除母子公司信息的不對稱和信息孤島現象，保障集團決策依據的全面、可靠、有效。

三、結束語

企業(yè)集團財務管控是加強企業(yè)管理的核心所在，通過分析煤炭企業(yè)集團財務管控的現狀，從財務業(yè)務一體化、公司治理、戰(zhàn)略導向、分子公司精細化管理等多個視角進行探討，以期優(yōu)化國有大型煤炭集團的財務管控體系，從而增強企業(yè)集團抵御財務風險的能力，提高集團核心競爭力。J

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