轉(zhuǎn)型期的組織制度文化再確定

李雷

摘 要：組織制度文化的研究一直是組織文化研究中的一個(gè)重要領(lǐng)域，制度文化彌補(bǔ)了組織精神文化以道德為基礎(chǔ)的自我規(guī)范的不足，但同時(shí)也存在經(jīng)驗(yàn)主義、教條主義和后果主義的局限性。由于工具創(chuàng)新與普及導(dǎo)致原組織形態(tài)的變遷出現(xiàn)了組織轉(zhuǎn)型，這就要求對(duì)原有的制度文化重新確認(rèn)，以期達(dá)到組織制度與組織文化、組織結(jié)構(gòu)等各個(gè)方面的再平衡，減少組織轉(zhuǎn)型的陣痛和混亂，并由此構(gòu)筑以制度文化為基礎(chǔ)的組織運(yùn)營系統(tǒng)的平臺(tái)。

關(guān)鍵詞：制度文化;組織轉(zhuǎn)型;制度體系

中圖分類號(hào)：G122 ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A ? 文章編號(hào)：1002-2589（2016）01-0149-02

在組織內(nèi)部與外部的多方面壓力作用下，組織產(chǎn)生了在組織性質(zhì)或組織形態(tài)等層面變革的動(dòng)力。毋庸置疑，制度文化是組織轉(zhuǎn)型期的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是當(dāng)代正在興起的制度文化研究中的一個(gè)重要方向。在組織轉(zhuǎn)型期，制度文化被視為組織轉(zhuǎn)型的基本保障與定向。合理且有效的制度文化安排，對(duì)組織成功轉(zhuǎn)型、固化成果、持續(xù)發(fā)展具有重要作用。

一、組織轉(zhuǎn)型期對(duì)制度文化確定的訴求

環(huán)境的變化，工具的創(chuàng)新與應(yīng)用，這些因素不斷促使組織以往的成功基礎(chǔ)與在整體價(jià)值鏈中的優(yōu)勢與存在意義日漸弱化，迫使組織轉(zhuǎn)型。組織轉(zhuǎn)型是組織持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，依托組織轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的新動(dòng)力，不斷創(chuàng)造組織在社會(huì)價(jià)值鏈條中或產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的價(jià)值，謀求在整體發(fā)展鏈中的存在價(jià)值與存在意義。

組織轉(zhuǎn)型大致可分為兩種類型，即：一般意義和特殊意義。組織轉(zhuǎn)型一般意義指組織性質(zhì)的根本變化，從一組織形態(tài)過渡或調(diào)整到另一組織形態(tài)。組織所在的產(chǎn)業(yè)鏈由于社會(huì)發(fā)展的變遷、工具的革新而沒有了存在的意義，組織不得不從一個(gè)組織形態(tài)調(diào)整到另一個(gè)組織形態(tài)。組織轉(zhuǎn)型的特殊意義則是指在組織根本性質(zhì)不變的前提下，組織體制及至運(yùn)營方向的全新的轉(zhuǎn)變與變革。

無論哪種類型的轉(zhuǎn)型，原有的組織制度文化都存在重新梳理與再確定的問題。一個(gè)組織發(fā)展到一個(gè)階段都會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的組織文化，并以此來配合組織的整體發(fā)展。當(dāng)組織產(chǎn)生轉(zhuǎn)型需求時(shí)，原有的組織的文化意義和價(jià)值觀念就會(huì)產(chǎn)生變化甚至是位移，從而產(chǎn)生制度文化和制度系統(tǒng)再確定與再定義的需求。

二、轉(zhuǎn)型期組織的制度文化對(duì)高道德標(biāo)準(zhǔn)的需求

組織轉(zhuǎn)型的成功與否，當(dāng)然是以組織目的與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)一般行為準(zhǔn)則的尊重，被恰當(dāng)?shù)胤Q為責(zé)任感。這是人類生活中最重要的一條原則，并且是唯一的一條大部分人能用來指導(dǎo)他們行為的原則[1]。組織對(duì)成員的要求更希望是以一種高道德標(biāo)準(zhǔn)的姿態(tài)完成其在組織中的職責(zé)，從而達(dá)到組織轉(zhuǎn)型得以社會(huì)的認(rèn)可與確認(rèn)。社會(huì)性的德性的公共效用是它們由此派生出來的它們價(jià)值的主要因素，因而，它們所趨向于促進(jìn)的目的必定是某種令我們感到愉快的方式，必定抓住我們的某種自然的感情。這個(gè)目的必定或者是出于對(duì)自我利益的考慮，或者出于更慷慨的動(dòng)機(jī)和考慮而使人快樂[2]。

首先，具有高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織制度文化系統(tǒng)往往產(chǎn)生較高的驅(qū)動(dòng)力與績效成果，每一個(gè)組織成員知道他們可以果斷而自信地去做正確的事情。每一個(gè)組織成員也清晰地知道，任何行為只要稍微不合于原則，即使讓組織獲得很大的利益通常也會(huì)受到譴責(zé)。對(duì)于應(yīng)該采取某種行為感到疑惑的時(shí)候，完全可以依賴道德原則的指引。

其次，高道德標(biāo)準(zhǔn)的公司在吸引人才方面更為容易，從而在人力資源層面獲得更強(qiáng)的競爭及利潤優(yōu)勢。有才華和高能力的人更愿意加入有原則的組織，而會(huì)回避那些行事令人懷疑的組織。那些低道德標(biāo)準(zhǔn)的組織在事實(shí)上必須提供更加優(yōu)厚的報(bào)酬，才能吸引并留住能干的人才，并只能在報(bào)酬層面不斷加碼，從而使得組織的競爭成本加大。

最后，高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織更容易獲得社會(huì)認(rèn)可，與顧客、競爭對(duì)手及一般大眾的關(guān)系有更良好的道德平臺(tái)，從而產(chǎn)生信任依賴而支持更多的信任溢價(jià)，更可能產(chǎn)生利潤。

在組織內(nèi)制度文化和制度系統(tǒng)中明確宣示決心，要求組織成員固守高道德標(biāo)準(zhǔn)，在轉(zhuǎn)型期的組織則顯得十分重要。高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織制度文化和制度系統(tǒng)是組織轉(zhuǎn)型成功的最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)與保障。

三、基于事實(shí)的經(jīng)營倫理

經(jīng)營倫理的研究對(duì)象不是企業(yè)內(nèi)的個(gè)人倫理，而是以集團(tuán)倫理（組織倫理）為對(duì)象[3]。經(jīng)營倫理關(guān)注于以組織為中心的經(jīng)營活動(dòng)，而組織的每一個(gè)經(jīng)營活動(dòng)都應(yīng)是經(jīng)過客觀衡量的事實(shí)為基礎(chǔ)決策驅(qū)動(dòng)。在組織經(jīng)營活動(dòng)中每一個(gè)經(jīng)營活動(dòng)的決策都應(yīng)該在掌握事實(shí)的基礎(chǔ)上，依據(jù)事實(shí)而產(chǎn)生。

沒有人能夠否認(rèn)事實(shí)的重要性，在組織變革期基于事實(shí)的決策原則顯得更為重要。在組織變革期這種原則的貫徹一般要從高階主管做起，在組織內(nèi)部不斷強(qiáng)化，并制度化的形式來固化事實(shí)原則。事實(shí)在傳遞到最終決策者之前，事實(shí)所經(jīng)過的權(quán)力層級(jí)越多，就越有可能被壓縮、調(diào)整或修飾，各權(quán)力層以此來確保自身在權(quán)力階層中的安全性。事實(shí)就算被忽視或低估，仍會(huì)保持事實(shí)的本體不變，并一再地反復(fù)出現(xiàn)，高階主管需不斷地設(shè)法親自接觸事實(shí)，保持對(duì)事實(shí)的整體跟進(jìn)，讓組織每一位成員都清晰地看到組織對(duì)事實(shí)的不懈追求，并依據(jù)事實(shí)而采取行動(dòng)。

組織在轉(zhuǎn)型期必須保持開放的姿態(tài)，兼收并濟(jì)，從而會(huì)累積制造出更好的決策，提高決策的品質(zhì)。一旦基于事實(shí)做決策的行事方式確立下來，所有的計(jì)劃、策略與決定都將隨著事實(shí)的出現(xiàn)或變化而產(chǎn)生相應(yīng)的調(diào)整，為依據(jù)事實(shí)改變原決策的高管提供行事的最佳解釋與注腳。

同時(shí)，當(dāng)組織內(nèi)部所有成員尊重事實(shí)并以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行客觀的評(píng)估，不同的層級(jí)權(quán)威、職責(zé)尊嚴(yán)的壁壘就勢必會(huì)降低。每個(gè)人都清晰地認(rèn)識(shí)到：我們是一起在做成一件事情，必須要找出事實(shí)，然后根據(jù)事實(shí)做事情，并一定可以做好，自然而然就會(huì)刺激并促進(jìn)事實(shí)向上轉(zhuǎn)移，而部屬也都受到鼓勵(lì)，敢于直言不諱，整體的組織精神、組織氛圍就逐漸形成，士氣也隨著基于事實(shí)做決策的做法而不斷提高與凝練。

四、制度文化對(duì)轉(zhuǎn)型期組織信任基礎(chǔ)的保障

變革過程中的一個(gè)困難就是，最需要信任的時(shí)候卻無法得到它。確實(shí)有一些企業(yè)得到了員工的信任，但是當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于變革的階段時(shí)，信任的缺乏會(huì)自然而然地成為一道致命的障礙。在變革期的信任需要有兩個(gè)基礎(chǔ)：可預(yù)測性和能力[4]。敏感地察覺對(duì)組織行為和結(jié)果造成影響的外在力量與因素，以及公司為因環(huán)境而做出調(diào)整的必要性，是企業(yè)成功與否的關(guān)鍵要素之一，更是組織轉(zhuǎn)型成功與否的核心能力之一。

績效衡量是組織制度文化中的一把利劍，因?yàn)楸绕鹑烁裉刭|(zhì)與技能評(píng)估，績效衡量更切合轉(zhuǎn)型期的組織需求和事實(shí)，而且不再是以主觀為導(dǎo)，使得對(duì)人員的能力判斷變得更加客觀。一個(gè)人一旦加入到組織后，他的行為表現(xiàn)和成果將是他是否值得稱道和期許、他的報(bào)酬與職業(yè)生涯進(jìn)階的重要依據(jù)，“良好”的個(gè)性、“優(yōu)秀”的學(xué)歷、“出色”的出身，如果沒有或無法反映在其工作衡量上，那些優(yōu)異的人格特質(zhì)與技能就實(shí)在沒有太多的意義了。

五、制度文化和制度體系對(duì)轉(zhuǎn)型期組織協(xié)同的支持

協(xié)同公式1+1>2告訴我們組織整體價(jià)值一定大于業(yè)務(wù)單元/子公司價(jià)值的簡單總和。如果沒有協(xié)同觀念，組織轉(zhuǎn)型將不得不面對(duì)重回起點(diǎn)的境遇。

組織縱向協(xié)同可以保證組織內(nèi)部在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的支持下，形成組織本體與業(yè)務(wù)單元/子公司的一致性。組織本體決策、判定、指揮組織的各子單元進(jìn)行相應(yīng)的操作（如：兼并、收購、重組、投資、自建），逐步形成擁有部分產(chǎn)業(yè)鏈條或完整產(chǎn)業(yè)鏈條的價(jià)值最大化和資源最優(yōu)化的利用，使得組織的邊際成本因鏈條化或規(guī)?；玫浇档?，從而使得產(chǎn)品、服務(wù)等價(jià)值性更好，達(dá)到具有相對(duì)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的競爭優(yōu)勢。

組織內(nèi)部橫向戰(zhàn)略協(xié)同即業(yè)務(wù)單元/子公司之間的協(xié)同。組織本體在組織整體戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)對(duì)這種橫向協(xié)同進(jìn)行有效的規(guī)劃與布局，處理好組織本體各部門、業(yè)務(wù)單元/子公司之間的協(xié)同關(guān)系，識(shí)別出集團(tuán)各部門、子公司之間的橫向協(xié)同依存關(guān)系，達(dá)成內(nèi)部客戶意識(shí)，支持并完成組織的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條的完整性。通過一致的制度文化和制度體系，業(yè)務(wù)單元之間形成默契的供需關(guān)系，同時(shí)上下游之間形成良好的共同升級(jí)意愿，對(duì)資源的利用達(dá)到最大化，從而為實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值最大化打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

組織協(xié)同不僅僅包含了組織內(nèi)部縱向與橫向協(xié)同，還包含了組織本體、各子公司、職能部門與外部客戶即外部團(tuán)體組織之間的社會(huì)價(jià)值鏈協(xié)同。通過制度文化的融合以及制度系統(tǒng)層的規(guī)范，可以讓組織科學(xué)地界定出與外部組織的利益相關(guān)方;幫助組織識(shí)別外部組織的價(jià)值主張，并考量對(duì)協(xié)同深度與廣度，從而使得協(xié)同價(jià)值達(dá)到最優(yōu)化。

六、組織制度文化的有限性

組織制度文化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是組織發(fā)展必不可少的競爭力之一。同組織文化相一致的制度文化和制度系統(tǒng)可以強(qiáng)化組織文化的作用，有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并在競爭中不斷取得勝利。轉(zhuǎn)型期組織文化建設(shè)中，強(qiáng)調(diào)制度文化是必要的，但不能全部依靠甚至是迷信制度文化，而忽略了組織文化的其他方面的建設(shè);同時(shí)也不能僅局限于制度系統(tǒng)或制度本身，應(yīng)不斷地強(qiáng)調(diào)制度的執(zhí)行與不斷調(diào)整，從而保障組織在一個(gè)科學(xué)、可行、有效的制度文化下運(yùn)行。

組織制度文化是推動(dòng)組織發(fā)展的重要方法，也可能成為組織發(fā)展的主要障礙。隨著組織成員對(duì)組織制度文化深入理解和廣泛認(rèn)同，人們在接受組織制度文化的同時(shí)，就可能傾向反對(duì)與現(xiàn)有制度文化相悖的文化，導(dǎo)致組織拘泥于制度文化，而忽略組織的其他文化建設(shè)。同時(shí)，也會(huì)讓組織固守現(xiàn)存的制度文化與制度體系，對(duì)外來文化的優(yōu)秀文化充滿抵制情緒，很難實(shí)現(xiàn)新的良性循環(huán)，制度文化可以讓組織有序地運(yùn)營，但在組織轉(zhuǎn)型期，也可能讓組織走回原有思維的老路上來，導(dǎo)致組織轉(zhuǎn)型不充分或失敗。只有充分認(rèn)知和理解組織制度文化對(duì)組織發(fā)展的影響和利弊，才能使組織在轉(zhuǎn)型過程中始終保持清醒的意識(shí)，及時(shí)采取有效的手段和措施以避免以往相對(duì)固化的制度文化對(duì)組織轉(zhuǎn)型可能帶來的阻力。

組織制度文化和制度體系需要組織成員不斷的磨合和完善，而不是任由其自然而然地發(fā)生。組織制度文化應(yīng)事先規(guī)劃，組織成員不斷地學(xué)習(xí)并遵守，逐漸發(fā)展出屬于組織自己的制度文化，并且每一個(gè)成員不但知其然，而且還知其所以然，這樣在組織轉(zhuǎn)型中才不會(huì)陷于迷茫與困惑中，形成組織合力與組織競爭力。這樣無論組織最高領(lǐng)導(dǎo)階層在制度文化中納入何種組織信念，這些信念都將得以全面施行與貫徹，并在最終結(jié)果中得以展現(xiàn)出來，通過這樣的方式，組織將能不斷地健全且完善地建立起屬于自身的組織制度文化和制度體系，保障組織轉(zhuǎn)型順利地完成，并邁向更高的成功界度。

參考文獻(xiàn)：

[1][美]亞當(dāng).斯密.道德情操論[M].北京：商務(wù)印書館，2003：197.

[2][英]休謨.道德原則研究[M].北京：商務(wù)印書館，2001：65.

[3]葉陳剛.公司倫理與企業(yè)文化[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2007：146.

[4][美]P.德魯克.未來管理[M].成都：四川人民出版社，2000：320.