科研院所實施PBC績效管理問題的研究

馬明德

摘 要：績效管理轉型是科研院所機制變革的重要內容。國內許多科研院所通過與咨詢公司合作等方式，引進推廣了PBC績效管理體系。本文結合科研院所以知識型工作者為主體的特點，分析了科研院所實施PBC績效管理的適用性，闡述了PBC績效管理的四個核心步驟，并提出了科研院所成功實施PBC績效管理需要應對的兩類挑戰(zhàn)。科研院所在實施PBC績效管理時，尤其要著重提升管理者對于PBC核心內涵的理解，把握PBC強調平等溝通、自我承諾、績效管理的核心要義，提升管理能力。

關鍵詞：PBC 績效管理 知識型工作者

PBC（Personal Business Commitment）稱為個人績效承諾管理，其為IBM公司首先創(chuàng)造并實施，支撐了IBM從硬件提供商向服務提供商的轉型，并被許多企事業(yè)單位獲得推廣引進。國內部分科研院所也通過與咨詢公司合作，引入PBC了績效管理體系。本文結合科研院所的業(yè)務和員工特點，系統(tǒng)分析了PBC績效管理在科研院所的適用性、PBC績效管理的主要步驟和實施PBC績效管理的關鍵成功要素。

一、科研院所實施PBC績效管理的適用性

科研院所以知識型工作者為創(chuàng)新主體，判斷一種績效模式是不是適用科研院所，主要標準是看該績效管理模式能否適應知識型工作者的特點，能否激發(fā)知識型工作者的創(chuàng)新活力。與傳統(tǒng)的績效管理模式相比，PBC績效管理體系具有以下特點，更加匹配知識型工作者的需求特征和知識型成果的度量特征，使“員工出于意愿而付出超越職責的努力”。

1.PBC績效管理強調“平等溝通”，契合知識型工作者渴望“尊重” 的需求特征知識型工作者渴望地位、威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。在PBC績效管理體系中，每個員工都對應一名直接的績效管理上級，即人員經理。人員經理與下屬“一對一”的平等溝通作為主要行為模式，貫穿績效目標設置、績效過程管理、績效評價與反饋的全過程。與傳統(tǒng)的績效管理模式相比，PBC績效管理體系通過平等協(xié)商式的溝通代替簡單的行政命令，讓知識型工作者獲得尊重感、信賴感，有利于溝通效率的提高和績效目標的達成。

2.PBC績效管理以“承諾”為核心內涵，契合知識型工作者追尋“自我實現(xiàn)”的需求特征。知識型工作者往往具有獨立的價值觀，注重自我實現(xiàn)，期望可以充分釋放和發(fā)揮自身潛能，實現(xiàn)個人理想和抱負。PBC績效管理體系鼓勵員工自我設定具有挑戰(zhàn)性的績效目標，幫助、輔導員工自主規(guī)劃任務路徑，實現(xiàn)自我承諾的績效目標。與傳統(tǒng)的績效管理模式相比，PBC績效管理體系注重激發(fā)員工的自我驅動力，滿足了知識型工作者追求自我實現(xiàn)的內在需求，推動員工做出“超出組織期望的績效表現(xiàn)”。

3.PBC績效管理強調績效關聯(lián)原則，契合知識型成果“團隊生產”的特點?？萍紕?chuàng)新、研發(fā)活動并不是個人智力或知識的簡單比拼，而通常由分工協(xié)作復雜的研發(fā)團隊協(xié)作完成。研發(fā)創(chuàng)新成果的貢獻也很難簡單分解為研發(fā)團隊個體的貢獻之和，而是具有強烈的“團隊生產”特點。PBC績效管理體系在關注個人績效承諾的結果指標，同時關注員工在工作過程中的團隊協(xié)作表現(xiàn)，在績效導向上，充分考慮到團隊績效對于個人績效的影響。

二、科研院所實施PBC績效管理的主要步驟

1.PBC目標設置。目標設置是績效管理循環(huán)體系的起點?？蒲性核陂_展PBC目標設置環(huán)節(jié)時，要將人員經理與員工一對一溝通作為績效目標設置的主要方式。人員經理要結合科研院所的業(yè)務特點，重點闡述單位戰(zhàn)略目標的路徑與邏輯，清晰傳遞部門職責、員工職責與單位戰(zhàn)略的關系，尤其要引導研發(fā)人員關注前沿科技、專注專業(yè)方向、瞄準國內外一流水平，基于自身意愿，主動設置具有挑戰(zhàn)性的績效目標。員工與人員經理經過溝通，形成共識，并以承諾的形式將績效目標固化下來，完成績效目標設置環(huán)節(jié)。PBC目標包含三方面內容。一是業(yè)務目標，即崗位職責指標。通過分解部門結果性指標、構建與之相匹配的關鍵任務和日常行為指標而形成。尤其關注員工的團隊合作表現(xiàn)，倡導科技人員基于團隊目標的緊密合作。二是個人發(fā)展目標。每位員工都要針對業(yè)務發(fā)展目標和個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對標任職資格要求，設定個人培訓、學習的目標、方式。三是人員管理目標。對于人員經理而言，除了設定業(yè)務目標和個人發(fā)展目標以外，還要針對團隊建設，設定專門的人員管理目標，牽引人員經理關注團隊氛圍、能力建設，不斷提升人員管理水平。

2.PBC過程輔導與溝通。PBC績效管理不是簡單的任務管理，不僅強調結果導向，而且重視目標達成的過程?？蒲性核娜藛T經理在開展PBC績效輔導溝通時，要緊緊抓住知識型工作者的特點，始終把握“教練員”的角色定位，營造積極的績效氛圍，注重溝通技巧，善于傾聽員工在績效達成過程中的困難和體會，與員工一起研究、尋求解決方案，鼓勵員工勇于挑戰(zhàn)、提供必要的資源支持。在遇到預期無法克服的客觀因素時，與員工達成修訂績效目標的共識。

3.PBC結果評價。績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)。通過科學的績效評價認可員工和團隊的貢獻，可以為全體員工提供正確的行為和績效導向指引?？蒲性核陂_展PBC結果評價時，一般應按照個人自評、一線人員經理初評和團隊決策會議終評三個環(huán)節(jié)。一是個人自評環(huán)節(jié)。由員工本人對照承諾的個人績效目標，進行工作總結、列舉事實依據(jù)。二是PBC初評。由一線人員經理（即直接上級）綜合員工的績效表現(xiàn)給出PBC初步評價。由于知識成果不易觀測、科研成果的產出具有延續(xù)性，在這一環(huán)節(jié)，人員經理要注重綜合考慮員工的個人貢獻，同時通過“個人檢查表”等方式，避免被孤立事件、近期事件和無關因素影響，確保評價的客觀公正。三是團隊決策會議終評。由二線人員經理（即一線人員經理的人員經理）召集所有一線人員經理通過團隊決策會議的形式確定員工的最終評價結果。召開團隊決策會議時，要充分討論。二線人員經理是團隊決策會議的引導員，要鼓勵所有與會者充分參與討論，幫助澄清“相對貢獻”的標準，要區(qū)分層級與績效，避免級別高的員工績效都比級別低的員工高；要避免“小團體結盟”，“如果你支持我的員工，我也支持你的員工”；要避免過于強勢，二線人員經理要避免因自己強勢的個性主導會議的討論或決策。

4.PBC結果反饋與績效診斷?？冃ЫY果反饋與績效診斷是績效管理過程的最后一個環(huán)節(jié)?？蒲性核娜藛T經理在向員工反饋績效評價結果時，應充分考慮到知識型工作者的特點，與員工平等溝通，既反饋結果，又與員工一起分析原因，制定績效改進計劃。

三、結語

PBC績效管理體系強調平等溝通、自我承諾、績效關聯(lián)，充分契合了知識型工作者的績效管理特點，在IBM、華為等世界一流企業(yè)成功實踐。國內的許多科研院所也通過與咨詢公司合作等方式，引進PBC績效管理模式，建立了PBC績效管理的核心流程，推動了績效管理模式的變革，有效激發(fā)了員工創(chuàng)新積極性，創(chuàng)造了良好的經濟和社會效益。但與之同時，也有些科研院所引進了PBC績效管理體系但卻未達到預期效果，主要是未處理好兩類挑戰(zhàn)：一是“硬件”的挑戰(zhàn)，主要是未建立起與PBC績效管理相適應的組織機構和管理流程的變革，一些單位并未建立起以人員經理為主體的績效管理責權體系，一些單位并未掌握PBC核心流程中的關鍵實施方法；二是“軟件”的挑戰(zhàn)，主要是并未實現(xiàn)與PBC績效管理模式相適應的“人”的轉變，傳統(tǒng)的科研院所“平均主義”、“好人文化”并未轉變，“學而優(yōu)則仕”的管理者選拔路徑并未轉變，管理者普遍缺乏績效管理模式轉變的意識和能力?？蒲性核胝嬲l(fā)揮PBC績效管理體系的作用，就必須有效應對以上兩類挑戰(zhàn)，尤其是要實現(xiàn)人的轉變，提高各級管理者的績效管理能力。各級管理者既要掌握PBC績效管理的主要流程，更要領悟和把握其核心內涵，特別是要提升績效溝通的能力和技巧，真正將PBC當作績效管理的得力工具。

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