集團(tuán)企業(yè)利潤(rùn)中心型人力資源管理模式方案設(shè)計(jì)

王岑岑

摘 要：人力資源管理模式是對(duì)人力資源管理特征的抽象與概括，是能夠?qū)θ肆Y源進(jìn)行有效配置的管理樣式。因此，以集團(tuán)企業(yè)為研究對(duì)象，對(duì)其人力資源管理模式進(jìn)行設(shè)計(jì)和改良，進(jìn)而設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的利潤(rùn)中心型人力資源管理模式。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；利潤(rùn)中心型；人力資源；管理模式

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）11-0095-02

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息交換越來越頻繁，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更多地表現(xiàn)為對(duì)人力資源的掠奪，因此，當(dāng)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更加強(qiáng)調(diào)無形資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)員工儲(chǔ)備的知識(shí)和能力，即人力資源，企業(yè)的組織模式和管理方式，企業(yè)品牌價(jià)值等無形資產(chǎn)成為了企業(yè)產(chǎn)生源源不斷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。集團(tuán)企業(yè)作為一個(gè)以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)單位，在不斷發(fā)展壯大的進(jìn)程中，迎合企業(yè)自身的特點(diǎn)建立獨(dú)特的人力資源管理模式是發(fā)展的必然趨勢(shì)。

一、利潤(rùn)中心型人力資源管理模式的設(shè)計(jì)思路

（一）人力資源管理模式比較

傳統(tǒng)的人力部門一直以來都是一個(gè)后臺(tái)支撐部門，也是一個(gè)不能創(chuàng)造效益反而成為企業(yè)成本負(fù)擔(dān)的一個(gè)部門。人資部門創(chuàng)造利潤(rùn)最常用的辦法就是減少人力成本，通過開源節(jié)流的方式控制企業(yè)的人工成本，并減少人事相關(guān)費(fèi)用，將控制人工成本作為部門的主要目標(biāo)。雖然這種方式的效果是立竿見影的，但是往往忽略了人力資源投資的長(zhǎng)期性。因此，利潤(rùn)中心型人力資源管理模式就是在基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中人力資源管理模式所具有的提升工作效率、獲得經(jīng)濟(jì)利益的功能。以成本為中心的管理模式，就是通過增加對(duì)人力成本的控制和壓縮，將當(dāng)前企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本降低。這種方式看似有利于企業(yè)盈利，其實(shí)往往會(huì)造成企業(yè)為了降低成本，而提供品質(zhì)較差的產(chǎn)品和服務(wù)，會(huì)對(duì)企業(yè)的效益產(chǎn)生不好的影響，會(huì)引導(dǎo)企業(yè)高層減少人資方面投入，造成過度追求效益的弊端。而在利潤(rùn)中心型模式下，人力資源部門通過精簡(jiǎn)流程、外包事務(wù)性工作，通過對(duì)生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、采購等部門提供業(yè)務(wù)導(dǎo)向型服務(wù)，從而提升企業(yè)效益。

（二）利潤(rùn)中心型人力資源管理模式建立的必要性

傳統(tǒng)的人力資源管理是以事務(wù)性和服務(wù)型為主要工作，可以體現(xiàn)其價(jià)值的只有不斷的優(yōu)化管理流程、降低人工成本。而這種方式會(huì)嚴(yán)重的影響員工的積極性，長(zhǎng)此以往，只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)效益嚴(yán)重受挫。然而利潤(rùn)中心型人力資源管理模式是以調(diào)整人力資源管理對(duì)象和目標(biāo)來保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，通過找到解決公司的實(shí)際問題的方案，從而提高生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)效率。對(duì)于企業(yè)來說，效益就是命脈，沒有效益，一切都是空談。所以，將職能整合和流程精簡(jiǎn)進(jìn)行變革是必然的大趨勢(shì)，集團(tuán)企業(yè)急切需要?jiǎng)?chuàng)立一種能創(chuàng)造利潤(rùn)的人力資源管理模式。

（三）利潤(rùn)中心型人力資源管理模式設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想

一般的人力資源管理只關(guān)注管理流程的實(shí)際性，專業(yè)化水平和決策效率不高，不能和其他部門形成合作；在能力方面，缺乏對(duì)人才的吸引和有效甄選，薪酬方面在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上不具有任何競(jìng)爭(zhēng)力。而利潤(rùn)中心型人力資源管理模式是建立集中與分散相結(jié)合的管理體系，重點(diǎn)關(guān)注外部市場(chǎng)，通過清晰的權(quán)限劃分，改進(jìn)人力資源體系存在的問題，從而提高人事決策效率，如表1。

二、利潤(rùn)中心型人力資源管理模式方案設(shè)計(jì)

（一）人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)

人力資源規(guī)劃的制定參考戰(zhàn)略目標(biāo)和環(huán)境以及對(duì)自身的狀況進(jìn)行分析，制定一個(gè)好的政策來吸引人、留住人，并進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，從而保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。新人力資源設(shè)計(jì)體系如圖1。

（二）培訓(xùn)與開發(fā)設(shè)計(jì)

培訓(xùn)管理是指以管理技能、提高生產(chǎn)運(yùn)作效率為目的的培訓(xùn)，它包括新員工入職培訓(xùn)和在職員工培訓(xùn)。主要的培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：一是向員工介紹企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)高層人員簡(jiǎn)介、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品用途等基礎(chǔ)知識(shí)；二是向新員工介紹企業(yè)的作息時(shí)間、薪酬福利制度、請(qǐng)假休假細(xì)則等；三是總務(wù)制度，主要有工作餐、門禁卡、工作牌、考勤、工作服穿戴等；四是培訓(xùn)安全制度和程序、安全管理、安全衛(wèi)生、安全保護(hù)、消防設(shè)施的正確使用方法、災(zāi)難逃生等；五是培訓(xùn)員工遵守公司紀(jì)律、保守公司機(jī)密，以及儀表、妝容、電話禮儀等知識(shí)。同時(shí)，還要加強(qiáng)部門培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)。新員工進(jìn)入所在部門進(jìn)行培訓(xùn)，需要部門主管向其介紹部門的整體情況和人員配備，將部門同事介紹給新同事認(rèn)識(shí)并熟悉，參觀工作環(huán)境；將部門內(nèi)的工作制度向新員工說清楚，如考勤標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、晉升制度、部門規(guī)章等。還可采取新進(jìn)員工下基層掛職鍛煉的方式，采取輪職崗的方式進(jìn)行培訓(xùn)。

（三）績(jī)效管理設(shè)計(jì)

從目前集團(tuán)企業(yè)的績(jī)效管理體系來看，可以說企業(yè)在現(xiàn)行績(jī)效管理上存在著很大的問題。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的大環(huán)境下，要想在經(jīng)營(yíng)上穩(wěn)步前進(jìn)，使員工能夠更好地實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，集團(tuán)應(yīng)設(shè)計(jì)出一套合理科學(xué)的并且具有可操作性的績(jī)效管理體系。一是完善人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，改革人才評(píng)價(jià)方式和手段，按照才能并重、績(jī)效面前論英雄的原則。二是改革人才分配機(jī)制，尤其是改革管理人才和經(jīng)營(yíng)人才分配機(jī)制。突破體制壁壘，按照績(jī)效優(yōu)先的原則，研究制定管理人才和經(jīng)營(yíng)人才能帶來巨大效益的生產(chǎn)要素，充分調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)新的積極性。集團(tuán)應(yīng)該分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度，對(duì)組織的戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)施。

針對(duì)集團(tuán)的實(shí)際情況，對(duì)普通員工的考核采取直接上級(jí)考核、同級(jí)考核、自我考核相結(jié)合的考核方式；對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核采取直接上級(jí)考核、同級(jí)考核、下屬考核、自我考核相結(jié)合的考核方式，綜合各種考核方式的優(yōu)缺點(diǎn)來確定權(quán)重。首先，直接上級(jí)考核優(yōu)點(diǎn)主要是直接上級(jí)站在較有利的位置，比較熟悉下屬員工，會(huì)有比較多的機(jī)會(huì)去觀察下屬，同時(shí)，有利于將員工績(jī)效和部門績(jī)效目標(biāo)相結(jié)合；但同時(shí)也存在由于個(gè)人喜好、友情關(guān)系等因素有失公正性的問題。所以，在對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)直接上級(jí)考核比重占70%；對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核時(shí)，直接上級(jí)考核占50%。下屬考核是最直接的考核，但也存在攀附上級(jí)的嫌疑，使考核不公正，因此，下屬考核部門負(fù)責(zé)人的比重是20%。同級(jí)部門考核主要考核目的是考核部門員工之間的合作意識(shí)和團(tuán)結(jié)精神，但也容易出現(xiàn)因私下交情的人情考核，因此此部分考核占20%。自我考核的目的是使員工了解自己工作表現(xiàn)與預(yù)期的差距，但同時(shí)也容易產(chǎn)生自我要求不嚴(yán)等情況，因此，自我考核的比重為10%。

利潤(rùn)中心型人力資源管理模式并無前例可循，這種管理管理模式是基于集團(tuán)企業(yè)本身所具有的特點(diǎn)，采用了傳統(tǒng)以及綜合的人力資源業(yè)務(wù)流程，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和理論模型提出的管理模式的設(shè)計(jì)方案，具有一定的靈活機(jī)動(dòng)性和可操作性。

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