南京市城建集團資金集中管控實踐的感悟

孫祥

【摘 要】本文以南京市城市建設(shè)投資控股（集團）有限責(zé)任公司資金集中管理項目實施為例，從管理需求、項目實施經(jīng)驗角度，介紹了資金集中管理實施的思路及感悟。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；資金；集中管控

南京市城市建設(shè)投資控股（集團）有限責(zé)任公司（以下簡稱“城建集團”）組建于2002年11月28日，主要職能是接受南京市政府委托，承擔(dān)城市基礎(chǔ)設(shè)施及市政公用事業(yè)項目的投資、融資、建設(shè)、運營、管理任務(wù)。所屬全資、控股企業(yè)20多家，主要為公用保供、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理、環(huán)境整治、資產(chǎn)經(jīng)營等類型企業(yè)。

一、城建集團資金集中管控模式的選擇

城建集團所屬企業(yè)類型繁雜，層級多，數(shù)量大，大部分企業(yè)經(jīng)營積累無法平衡資金日常支出，外部資金需求巨大，主要依靠集團或自身融資來彌補。隨著集團不斷發(fā)展，在日常資金管理中面臨如下問題，這也是集團類企業(yè)在發(fā)展中所遇到的共性難題。

1.企業(yè)資金余缺不平衡

在集團實行資金集中管理之前，集團內(nèi)部企業(yè)資金余缺不均較為嚴(yán)重，部分現(xiàn)金流較好的企業(yè)，有沉淀資金在賬戶上，使用效率不高；部分現(xiàn)金流較差的企業(yè)，需外部融資來維持經(jīng)營。從集團層面看，出現(xiàn)存貸雙高的現(xiàn)象，降低了整體資金使用效率。

2.融資渠道單一不科學(xué)

在資金集中之前，下屬企業(yè)資金短缺時，一般請示報告至集團，在集團批準(zhǔn)后，對外融資，有時集團需對此進行擔(dān)保。分散的融資方式，降低了與銀行的議價能力，難以獲得貸款優(yōu)惠；集團需要為下屬企業(yè)提供擔(dān)保，也承擔(dān)著或有風(fēng)險。

3.缺乏高效資金監(jiān)管體系

集團管理層級多，未能形成高效、全面的資金管理系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一的資金管理信息平臺。資金的流量、存量信息未及時傳遞到集團總部，管理者難以準(zhǔn)確、及時、全面地掌握財務(wù)信息，無法進行有效的資金監(jiān)控和管理。資金集中管理是適應(yīng)集團發(fā)展需求的管理創(chuàng)新手段，也是完善資金監(jiān)管體系的途徑。

在上述問題背景下，集團從重點子企業(yè)集團入手，以信息技術(shù)作為支撐，對集團資金集中管理模式進行改革。根據(jù)集團業(yè)務(wù)現(xiàn)狀搭建“一級統(tǒng)籌調(diào)度，確保資金安全。二級集中管理，挖掘資源創(chuàng)效益”的資金管控模式，統(tǒng)籌資源、分級管控。

二、重點子企業(yè)資金集中管控模式的搭建

集團先后分別在南京公用、水務(wù)集團、公交集團、港華燃?xì)鈳准抑攸c子企業(yè)，進行基于用友NC系統(tǒng)的資金集中管控平臺的搭建。經(jīng)過對各自業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的分析和調(diào)研，對常見得集中管理模式比較后，選擇了“收支兩條線+備用金”的資金集中管控模式。

各子集團在母公司財務(wù)部成立資金管理中心，在簽約銀行開設(shè)總賬戶，各成員單位開設(shè)收、支兩個銀行賬戶。每日通過簽約銀行定時自動將成員單位現(xiàn)金收入賬戶資金歸集至資金管理中心的總賬戶，由資金管理中心統(tǒng)一調(diào)配，同時根據(jù)各成員單位資金計劃下?lián)軅溆媒?，臨時性支出單獨申請撥款。

該模式既達到集團公司對各成員企業(yè)資金的集中管控，又滿足了各成員企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營需求，從而提高了資金使用的效益性和靈活性。

三、資金集中管控項目成功實施的感悟

1.項目成功實施的保證

（1）高層重視是前提

資金集中管理過程中各成員企業(yè)出于自身利益考慮認(rèn)為，以后會失去資金自主權(quán)，減少收益，普遍存在抵觸情緒。高層領(lǐng)導(dǎo)重視負(fù)責(zé)推進，并將其納入年度考核指標(biāo)，引導(dǎo)大家認(rèn)識資金集中管理的重要性和必要性，才能有序推進。

（2）銀行選擇是重點

集團所屬重點子企業(yè)是屬于自然壟斷的公用保供類企業(yè)，有著充沛的現(xiàn)金流和相關(guān)資源，如何選擇合作銀行是個難題。集團在選擇銀行過程中適應(yīng)宏觀大形勢要求堅持公開、透明、公正的原則，聘請專業(yè)的招標(biāo)代理機構(gòu)公開招標(biāo)確定合作銀行。

（3）賬戶清理是基礎(chǔ)

資金集中管理，首先得銀行賬戶集中，客商統(tǒng)一，才能實現(xiàn)資金的逐步集中。賬戶清理并非一道切，確有存在需求的賬戶（如貸款專戶、保證金戶、監(jiān)管戶等） 可暫時保留，做為離線賬戶單獨管理。

（4）制度建設(shè)是保障

制度梳理建設(shè)是資金集中管控的重要保障，需制定配套的管理辦法，對資金管理中心的機構(gòu)與職能、銀行賬戶管理、融資管理、資金結(jié)算與核算管理、資金預(yù)算管理、審批控制及系統(tǒng)安全方面做了詳細(xì)的規(guī)范。

（5）利益共享是動力

集團需對資金集中取得的收益進行再分配，根據(jù)資金中心對成員企業(yè)的資金占用進行補償，收益可以計入當(dāng)年財務(wù)績效目標(biāo)，充分調(diào)動成員企業(yè)積極性。

2.項目實施的價值

（1）銀企效益聯(lián)動

項目實施過程中，集團充分利用市場化手段，實現(xiàn)銀企共贏。根據(jù)銀行的對企業(yè)服務(wù)貢獻度進行綜合評判，如授信規(guī)模、貸款利率、存款利率、手續(xù)費減免、費用贊助等，擇優(yōu)選擇合作銀行，實現(xiàn)效益最大化。

集團同時借機建立了根據(jù)銀行貢獻度與銀行存款調(diào)度掛鉤的效益評估聯(lián)動機制，月末根據(jù)各銀行的業(yè)務(wù)貢獻和存款利率浮動比例，調(diào)整各銀行的存款分布，促進銀行對集團的整體服務(wù)能力。

（2）財務(wù)價值提升

資金管理是集團財務(wù)管理的核心，有利于加速資金周轉(zhuǎn)，提升了外部融資能力，減少了融資成本。資金集中后的價值日益凸顯，引領(lǐng)財務(wù)管理的由傳統(tǒng)的財務(wù)記賬、提供報表向管理價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，財務(wù)工作者的價值和地位得到提升。

（3）管控能力增強

集團資金集中管控是加強財務(wù)控制和防范風(fēng)險的重要舉措，通過銀行賬戶清理、規(guī)范賬戶設(shè)立，將降低資金的閑置、資金挪用的發(fā)生，強化了資金管理，同時增強了集團對下屬企業(yè)的管控力度。

（4）管理理念變革

資金集中管控是融合財務(wù)管理理論與信息管理技術(shù)的結(jié)晶，正在改變著傳統(tǒng)的管理模式，引領(lǐng)財務(wù)管理理念和方式的變革。傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)必須加快利用信息技術(shù)提高財務(wù)管理水平的進程。