企業(yè)集團(tuán)提升集團(tuán)管控力的實(shí)現(xiàn)途徑探析

曹睿

摘 要：隨著企業(yè)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)逐步建立。但集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊、子公司特點(diǎn)多樣性使集團(tuán)管控越來越富有挑戰(zhàn)性，集團(tuán)分類管控成為一個(gè)需要研究的課題。經(jīng)營難度系數(shù)充分調(diào)節(jié)的業(yè)績(jī)考核，是經(jīng)過實(shí)踐證明了的增強(qiáng)業(yè)績(jī)考核方法的重要適用性的方式，研究有效的業(yè)績(jī)考核模型，是提升集團(tuán)管控有效性的重要手段，是企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建分類管控模式、增強(qiáng)集團(tuán)管控有效性的重要途徑。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)管控；分類管理；綜合業(yè)績(jī)考核；經(jīng)營難度系數(shù)

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）17-0028-03

2015年，國資委發(fā)布《關(guān)于國有企業(yè)功能界定與分類的指導(dǎo)意見》，明確要立足國有資本的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合不同國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的作用、現(xiàn)狀和需要，根據(jù)主營業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)范圍對(duì)國有企業(yè)進(jìn)行分類劃分，并分類推進(jìn)改革、分類促進(jìn)發(fā)展、分類實(shí)施監(jiān)管、分類定責(zé)考核。這拉開了國企分類改革的大幕。相應(yīng)的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的分類管控需求也日益增強(qiáng)。隨著企業(yè)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)逐步建立，但集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊、子公司特點(diǎn)多樣性使集團(tuán)管控越來越富有挑戰(zhàn)性，集團(tuán)分類管控成為一個(gè)需要研究的課題。

本文就從分類定責(zé)考核的角度出發(fā)，論述企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部如何構(gòu)建起合理有效的業(yè)績(jī)考核體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)各類子企業(yè)進(jìn)行“既具有較強(qiáng)普遍適用性的要求體現(xiàn)各自經(jīng)營特點(diǎn)、客觀有效評(píng)價(jià)各子企業(yè)”的業(yè)績(jī)考核，以此作為構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部分類管控的重要實(shí)現(xiàn)途徑。

（一）企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)

企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則和資本運(yùn)營特征，以投入產(chǎn)出分析為核心，運(yùn)用定量分析與定性分析相結(jié)合、橫向?qū)Ρ扰c縱向?qū)Ρ然檠a(bǔ)充的方法，綜合評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營績(jī)效和努力程度，促進(jìn)企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

開展企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)制定既符合行業(yè)實(shí)際又具有標(biāo)桿引導(dǎo)性質(zhì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并運(yùn)用科學(xué)的評(píng)價(jià)計(jì)分方法計(jì)量企業(yè)經(jīng)營績(jī)效水平，以充分體現(xiàn)行業(yè)之間的差異性，客觀反映企業(yè)所在行業(yè)的盈利水平和經(jīng)營環(huán)境，準(zhǔn)確評(píng)判企業(yè)的經(jīng)營成果。

（二）經(jīng)營難度系數(shù)

經(jīng)營難度系數(shù)根據(jù)影響企業(yè)經(jīng)營情況的重要因素加權(quán)計(jì)算，分類確定。經(jīng)營難度系數(shù)早已運(yùn)用于國資委的經(jīng)營業(yè)績(jī)考核體系中。但是，國資委考核在體現(xiàn)激勵(lì)的同時(shí)更要體現(xiàn)權(quán)衡，在經(jīng)營難度系數(shù)的運(yùn)用上與企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子企業(yè)考核時(shí)的運(yùn)用還要有一些區(qū)別，這成為集團(tuán)管控的一個(gè)突出特點(diǎn)。

（一）目前部分企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)考核現(xiàn)狀

目前部分企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)考核一般會(huì)包括財(cái)務(wù)定量考核與管理定性考核，采取各自得分后加權(quán)，加總確定考核得分。

財(cái)務(wù)定量考核指標(biāo)主要包括營業(yè)收入、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、國有資本保值增值率、成本費(fèi)用類指標(biāo)等。

管理定性考核指標(biāo)主要包括基礎(chǔ)管理、安全生產(chǎn)、黨建與紀(jì)檢工作三大類指標(biāo)?；A(chǔ)管理又按照各職能部門相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行劃分。

確定得分后，對(duì)應(yīng)考核獎(jiǎng)金。實(shí)行年薪制的企業(yè)考核獎(jiǎng)金直接與基薪掛鉤，未實(shí)行年薪制的企業(yè)考核獎(jiǎng)金按照一定標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算。

（二）目前部分企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)考核存在的問題

定量考核與定性考核無法有效協(xié)調(diào)，或是以財(cái)務(wù)定量考核為主，管理定性考核所占比重較小，或是管理定性考核比重過大沖擊了業(yè)績(jī)考核的實(shí)質(zhì)，定量與定性顧此失彼。企業(yè)集團(tuán)對(duì)子企業(yè)的考核中，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的權(quán)重統(tǒng)一劃定，無法反映子企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際狀況，無法指導(dǎo)子企業(yè)提升的具體方向。

財(cái)務(wù)定量考核指標(biāo)仍以營業(yè)收入掛帥，缺乏衡量企業(yè)盈利能力、研發(fā)能力、現(xiàn)金流控制能力以及企業(yè)發(fā)展對(duì)職工的惠及程度等相關(guān)指標(biāo)，無法滿足資產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。管理定量考核指標(biāo)以及權(quán)重由于各職能部門的自身利益最大化需求而處于不斷需要平衡的局面。

由于指標(biāo)完成的不可預(yù)見性，導(dǎo)致部分企業(yè)集團(tuán)定量考核指標(biāo)完成情況不可控，進(jìn)而導(dǎo)致考核結(jié)果波動(dòng)較大；同時(shí)，引起子企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算時(shí)極力壓低預(yù)報(bào)值，以獲取更多的獎(jiǎng)勵(lì)空間，以致集團(tuán)整體的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算與實(shí)際產(chǎn)生偏差。業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)獎(jiǎng)金測(cè)算方式較為單一，無法兼顧企業(yè)自身發(fā)展水平與集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)的關(guān)系，從而在集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生分歧。

（一）確定綜合業(yè)績(jī)考核體系的框架

綜合業(yè)績(jī)考核體系包含定量考核與定性考核，應(yīng)明確企業(yè)管理為業(yè)績(jī)服務(wù)，定性考核補(bǔ)充定量考核這一基本原則，將定量考核作為綜合業(yè)績(jī)考核的核心部分，通過經(jīng)營難度系數(shù)調(diào)節(jié)定量與定性指標(biāo)得分。定量考核指標(biāo)的基礎(chǔ)得分要在原始比重的基礎(chǔ)上，與經(jīng)營難度系數(shù)相結(jié)合確定最終得分，定性管理指標(biāo)在原始比重的基礎(chǔ)上測(cè)算的得分即為最終得分，兩者相加為考核總得分。

（二）以分類管理的理念對(duì)不同類型的企業(yè)設(shè)定不同的指標(biāo)與權(quán)重

假定某集團(tuán)將子企業(yè)分類為利潤型、規(guī)模型、功能型三類企業(yè)，則各類企業(yè)的指標(biāo)以及權(quán)重都應(yīng)有所不同。利潤型、規(guī)模型企業(yè)的定量指標(biāo)原始比重應(yīng)高于定性指標(biāo)，功能性企業(yè)兩者可以持平甚至定量指標(biāo)原始比重可以略低于定性指標(biāo)。不同企業(yè)的定量指標(biāo)與定性指標(biāo)包含的子指標(biāo)也不同且占比不同。采用層次分析法中的層次總排序方法確定指標(biāo)權(quán)重（引用），總體原則是，在可考慮的共性前提下充分反映個(gè)性，引導(dǎo)子企業(yè)的發(fā)展方向與重點(diǎn)。

（三）完成對(duì)定量指標(biāo)體系與定性指標(biāo)體系的構(gòu)建

1.從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展角度以及企業(yè)發(fā)展惠及普通職工角度出發(fā)，設(shè)定定量指標(biāo)體系。引入EVA指標(biāo)，并將其作為定量指標(biāo)體系的核心，增加指標(biāo)權(quán)重，依靠EVA管理體系實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增長(zhǎng)，并增加EVA驅(qū)動(dòng)指標(biāo)資本周轉(zhuǎn)率、資本成本率等（引用）；引入反映企業(yè)現(xiàn)金流控制能力類的指標(biāo)，如應(yīng)收賬款占主營業(yè)務(wù)收入的比重等指標(biāo)，縮小“賬面與實(shí)際”的差距，貫徹“現(xiàn)金為王”的理念，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力；以科技與研發(fā)投入指標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)加大科技研發(fā)投入，增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力；將職工人均收入作為一項(xiàng)考核指標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)“將發(fā)展惠及普通職工”的主觀動(dòng)力；完善成本費(fèi)用類指標(biāo)體系的設(shè)定，以比率代替具體數(shù)值，體現(xiàn)配比原則，不以預(yù)算約束企業(yè)發(fā)展。

2.從推動(dòng)企業(yè)管理、定性不隨性的原則出發(fā)設(shè)計(jì)定性考核指標(biāo)體系：定性考核要涵蓋基礎(chǔ)管理、安全生產(chǎn)、黨建宣傳與紀(jì)檢三個(gè)大的方面，在指標(biāo)選擇中要以相關(guān)職能部門的考核意見為基礎(chǔ)，結(jié)合集團(tuán)管控的重點(diǎn)需求，綜合研究確定內(nèi)容及權(quán)重。同時(shí)，定性考核指標(biāo)應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)明確、打分量化，并提前下達(dá)至各子企業(yè)，引導(dǎo)其管理工作的努力方向。并且要注重考核評(píng)價(jià)，通過考核意見確實(shí)達(dá)到幫助子公司提升的根本目的。

3.以上下限、超預(yù)算扣分實(shí)現(xiàn)綜合業(yè)績(jī)考核結(jié)果的可控性?；谌诵宰陨砝孀畲蠡募僭O(shè)，當(dāng)考核體系不完善時(shí)，各子企業(yè)有充分的動(dòng)力壓低預(yù)算，以更大的超額完成指標(biāo)率換取更大考核獎(jiǎng)勵(lì)。這與集團(tuán)管控相違背，并且容易導(dǎo)致業(yè)績(jī)考核結(jié)果的不公平與不可控。除了集團(tuán)總部硬性規(guī)定主要指標(biāo)外，合理設(shè)定定量指標(biāo)的計(jì)分方法，能夠在主觀上降低類似問題的發(fā)生。設(shè)定單項(xiàng)指標(biāo)分?jǐn)?shù)=（1+單項(xiàng)指標(biāo)增減率）×100（單項(xiàng)指標(biāo)增減率超過30%的按照30%計(jì)算）。以定量考核指標(biāo)中的利潤指標(biāo)為例，高于利潤指標(biāo)預(yù)算數(shù)30%以上的完成率按照130%計(jì)算，低于利潤指標(biāo)預(yù)算數(shù)30%以下的完成率按照70%以上計(jì)算，這能夠充分提升子企業(yè)預(yù)算的真實(shí)性，同時(shí)使定量考核指標(biāo)的得分處于可控的范圍內(nèi)。對(duì)于超過預(yù)算一定百分比的主要指標(biāo)要進(jìn)行扣分處罰，如利潤指標(biāo)實(shí)際完成值超過預(yù)算值15%以上，每超過5%扣除該指標(biāo)得分的0.25分，單項(xiàng)指標(biāo)超比例扣分不超過2分，總體超比例扣分不超過5分，引導(dǎo)子企業(yè)逐步提升預(yù)算與實(shí)際的關(guān)聯(lián)性。

4.合理設(shè)計(jì)基薪計(jì)算模式，協(xié)調(diào)“多數(shù)公平”與“個(gè)別激勵(lì)”?；接?jì)算模式的設(shè)計(jì)需要考慮4個(gè)主要因素：集團(tuán)內(nèi)部的人均收入水平、基薪調(diào)節(jié)系數(shù)、子企業(yè)自身達(dá)到的人均收入水平、經(jīng)營難度系數(shù)。前兩者體現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的“多數(shù)公平”，后者體現(xiàn)“個(gè)別激勵(lì)”?；秸{(diào)節(jié)系數(shù)給予上級(jí)管理者在集團(tuán)內(nèi)部平衡差距的權(quán)利，經(jīng)營難度系數(shù)則能充分反映不同企業(yè)的個(gè)體差異及集團(tuán)貢獻(xiàn)水平。四者的有機(jī)結(jié)合及合理設(shè)定，能夠較好解決基薪計(jì)算模式設(shè)計(jì)問題。

5.靈活設(shè)計(jì)、運(yùn)用經(jīng)營難度系數(shù)，激活整個(gè)綜合業(yè)績(jī)考核體系。經(jīng)營難度指標(biāo)在整個(gè)綜合業(yè)績(jī)考核體系中可以起到很好的杠桿作用，它能夠放大定量考核指標(biāo)的實(shí)際權(quán)重保證其主導(dǎo)地位，它能夠調(diào)節(jié)基薪計(jì)算使其更好的反應(yīng)企業(yè)要業(yè)績(jī)的本質(zhì)。相交與國資委的經(jīng)營難度指標(biāo)設(shè)定，各企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況調(diào)整經(jīng)營難度系數(shù)的構(gòu)成要素、系數(shù)范圍等。例如，集團(tuán)內(nèi)部規(guī)模、經(jīng)營情況差異較大，集團(tuán)更突出業(yè)績(jī)考核激勵(lì)效果的情況下，可以適當(dāng)放大經(jīng)營難度系數(shù)值的范圍，反之亦然；以做大規(guī)模為主要目標(biāo)的集團(tuán)增加營業(yè)收入類、規(guī)模類指標(biāo)在經(jīng)營難度系數(shù)構(gòu)成中的比重，以提升盈利能力為主要目標(biāo)的集團(tuán)則放大EVA、利潤、凈資產(chǎn)收益率等盈利能力指標(biāo)在經(jīng)營難度系數(shù)構(gòu)成中的比重，側(cè)重點(diǎn)不同構(gòu)成要素不同、比重不同，依此類推。

6.舉例描述綜合業(yè)績(jī)考核體系。第一步，假設(shè)根據(jù)集團(tuán)管控要求及子企業(yè)基本情況，將子企業(yè)分為管理相對(duì)三類企業(yè)，確定綜合業(yè)績(jī)考核指標(biāo)目標(biāo)值。其中，以簽訂責(zé)任書的形式確定經(jīng)營業(yè)績(jī)考核指標(biāo)（定量考核指標(biāo)），三類企業(yè)分別占比45%、50%、55%；以安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書、黨建紀(jì)檢目標(biāo)責(zé)任書、管理工作定性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定定性考核指標(biāo)，兩類企業(yè)分別占比55%、50%、45%。再根據(jù)各子企業(yè)的特性，確定不同指標(biāo)及要求。

以第一類企業(yè)為例，假設(shè)其經(jīng)營業(yè)績(jī)指標(biāo)中具有基礎(chǔ)指標(biāo)、分類指標(biāo)共計(jì)17項(xiàng)，設(shè){利潤總額；EVA；營業(yè)收入；……報(bào)表上報(bào)率 }={A1；A2；……；A17}，各指標(biāo)實(shí)際完成={B1；B2；……；B17}；對(duì)各指標(biāo)完成率進(jìn)行上下限處理得到調(diào)整后的指標(biāo)完成率={C1；C2；……；C17}；再設(shè)各指標(biāo)權(quán)重={D1；D2；……；D17}，則可以求出各項(xiàng)指標(biāo)得分情況，同時(shí)對(duì)基本指標(biāo)超預(yù)報(bào)進(jìn)行扣分設(shè)為E，即可計(jì)算出各單項(xiàng)指標(biāo)得分及經(jīng)營業(yè)績(jī)基本得分。經(jīng)營業(yè)績(jī)基本得分設(shè)為F，則 。

第二步，確定經(jīng)營難度系數(shù)。經(jīng)營難度系數(shù)是假定每個(gè)單位的經(jīng)營難度都不同，影響經(jīng)營難度的指標(biāo)有若干，選取最主要的指標(biāo)，如規(guī)模性指標(biāo)、產(chǎn)值性指標(biāo)、效益性指標(biāo)等作為重要指標(biāo)計(jì)算其難度，設(shè)為Yi，并賦予一定的權(quán)重，權(quán)重設(shè)為Xi。按照每一項(xiàng)數(shù)據(jù)的最小值定義為n，最大值定義為m，把所有的企業(yè)涉及經(jīng)營難度的重要指標(biāo)數(shù)據(jù)按照n到m的區(qū)間進(jìn)行冪指函數(shù)換算和排序，最后根據(jù)權(quán)重進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，各單位的綜合經(jīng)營難度系 ，Y值會(huì)在n到m之間。

第三步，確定基薪?；酱_定的原則是綜合考慮各子公司職工收入水平，促進(jìn)職工收入的同步增長(zhǎng)，并用企業(yè)集團(tuán)整體平均工資水平避免差距過大。同時(shí)，引入基薪調(diào)節(jié)系數(shù)，根據(jù)集團(tuán)公司及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況、行業(yè)特點(diǎn)以及測(cè)評(píng)誤差等因素綜合確定。設(shè)基薪為Jq，集團(tuán)內(nèi)部人均工資為H，占比K%，各子企業(yè)人均工資為Gq，占比（1-K%），基薪調(diào)節(jié)系數(shù)為L(zhǎng)q。則。

第四步，計(jì)算考核總得分并按照得分化檔。設(shè)考核總得分為O，則。

我們對(duì)單項(xiàng)指標(biāo)的完成率進(jìn)行了限定，經(jīng)營難度系數(shù)也有固定范圍，因此總得分可控。我們根據(jù)年度綜合考核得分確定A、B、C、D四個(gè)級(jí)別，各類的獎(jiǎng)金與基薪之間有不同的倍數(shù)關(guān)系。

7.對(duì)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行分析。對(duì)綜合考核為A檔的企業(yè)，基本判定該企業(yè)業(yè)績(jī)優(yōu)秀，在集團(tuán)內(nèi)部可作為先進(jìn)標(biāo)桿；考核為B檔的企業(yè)，要對(duì)短板進(jìn)行分析，有針對(duì)的進(jìn)行提高，向A檔方向努力；考核為C檔的企業(yè)，需要對(duì)當(dāng)前的經(jīng)營狀況進(jìn)行認(rèn)真分析，明確改進(jìn)方向；對(duì)于考核為D檔的企業(yè)，要對(duì)現(xiàn)有的戰(zhàn)略決策及實(shí)施路徑進(jìn)行檢討和分析，進(jìn)行全面提升。

8.本企業(yè)實(shí)施綜合業(yè)績(jī)考核的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。綜合業(yè)績(jī)考核，作為一項(xiàng)重要管理工作，也是檢驗(yàn)各子企業(yè)年度經(jīng)營成果的重要舉措?？己说哪康牟皇菫榱撕?jiǎn)單的獎(jiǎng)懲，而是為了找出發(fā)展中存在的問題，幫助子企業(yè)找準(zhǔn)突破口，提升發(fā)展質(zhì)量，增強(qiáng)發(fā)展能力。自2011年開展綜合業(yè)績(jī)考核以來，此項(xiàng)工作有效推動(dòng)了各被考核單位管理水平以及公司本部管控能力的提升。

一方面，隨著考核工作的不斷深入、考核辦法的不斷完善，各子企業(yè)隨之不斷完善自身經(jīng)營及管理水平。一是隨著業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的全面化，經(jīng)營業(yè)績(jī)考核指標(biāo)從只注重收入，轉(zhuǎn)變到收入利潤并重，成本費(fèi)用有效控制，增加科技與研發(fā)投入，經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)從無到有，子企業(yè)由“唯收入”轉(zhuǎn)向追求企業(yè)整體盈利能力提升。二是隨著管理類指標(biāo)的不斷豐富，企業(yè)基礎(chǔ)管理工作得到加強(qiáng)，精細(xì)化、制度化管理不斷深入。特別是原有管理模式中沒有或者未加重視的內(nèi)容，比如風(fēng)險(xiǎn)管控、科技管理、信息化管理、審計(jì)工作等隨著考核要求的不斷提升，從無人、無制度、無執(zhí)行的狀態(tài)，逐漸有人、有部門、有制度、有執(zhí)行，逐年改善。三是各子企業(yè)也切實(shí)認(rèn)識(shí)到綜合考核對(duì)自身管理水平的檢驗(yàn)與提升作用，無論從材料準(zhǔn)備還是從自評(píng)自檢的認(rèn)真程度以及相互學(xué)習(xí)的熱情方面都有了明顯提升。

另一方面，公司本部對(duì)各子企業(yè)的管控能力也得到了有效提升。一是主要考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)由雷同轉(zhuǎn)向個(gè)性化，不但目標(biāo)責(zé)任書中分類指標(biāo)的設(shè)定更切合各子企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)以及經(jīng)營實(shí)際，同時(shí)也逐步按照分類管理的理念對(duì)各子企業(yè)考核得分的計(jì)分方式進(jìn)行了分類，以便更好引導(dǎo)各單位的經(jīng)營、管理活動(dòng)。二是企業(yè)定性管理內(nèi)容不斷豐富，參與的部門基本涵蓋了公司本部對(duì)下有密切業(yè)務(wù)聯(lián)系的部門，同時(shí)部門得分占比也更加均衡，這能夠較好地覆蓋企業(yè)管理的主要方面，促進(jìn)各子企業(yè)管理水平不斷提升。三是考核過程更加規(guī)范化。能夠做到在考核工作開始前印發(fā)考核文件，明確年度考核內(nèi)容以及考核辦法的改進(jìn)內(nèi)容以及整體考核安排，考核過程中嚴(yán)格按照考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)打分，考核結(jié)果確定后，又將根據(jù)考核綜評(píng)情況向子企業(yè)下發(fā)年度綜合考核結(jié)果通報(bào)文件，包含相關(guān)企業(yè)考核結(jié)果及各部門對(duì)相關(guān)內(nèi)容的評(píng)價(jià)。

9.綜合業(yè)績(jī)考核體系的持續(xù)改進(jìn)。綜合業(yè)績(jī)考核體系主旨是有效評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營績(jī)效和努力程度，并促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，增強(qiáng)發(fā)展能力。隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化、市場(chǎng)條件變化以及企業(yè)自身經(jīng)營情況的變化，綜合業(yè)績(jī)考核體系也需要調(diào)整，小到具體指標(biāo)及其權(quán)重，大到基薪、難度系數(shù)計(jì)算方法，再到整個(gè)體系設(shè)定的改變，是一個(gè)持續(xù)的過程。下一步，如何適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、如何適應(yīng)國有資產(chǎn)監(jiān)管體系的變化，成為筆者研究的主要方向，要以開放的心態(tài)不斷完善、調(diào)整考核體系，以達(dá)到與時(shí)俱進(jìn)。

隨著國有企業(yè)改革、兼并重組的進(jìn)一步推進(jìn)，國企之間的兼并重組呈加劇之勢(shì)，如何在新組建的企業(yè)集團(tuán)中推行合理有效的綜合業(yè)績(jī)考核體系，從而實(shí)現(xiàn)分類管理，兼顧激勵(lì)與平衡，是一個(gè)需要持續(xù)探索的過程。本文闡述了綜合業(yè)績(jī)考核體系構(gòu)建的主要方法、影響分類考核的重要因素，特別從經(jīng)營難度系數(shù)的有效運(yùn)用出發(fā)，闡述了整個(gè)考核體系的要點(diǎn)，希望能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)有效的分類管控提供一種借鑒思路。

Abstract：Along with the development of diversified business， enterprises to gradually build. But within the group in the business sector， subsidiary of diversity of characteristics of the group management and control more and more challenging， the group classification and management become a need to study the subject. Management difficulty coefficient is fully adjustable performance appraisal， is proved by practice to enhance the method of performance evaluation of the important applicability， study the effective performance appraisal model is an important means to enhance the effectiveness of group control， group construction of classification and management mode， enhanced the effectiveness of group control important way.

Key words：group management and control； classification management； comprehensive performance appraisal； management difficulty coefficient